管理类好又多采购手册下
供应商管理-采购手册
.第一章采购政策物资和服务的采购及其相关工作将依据下列的政策作为管理和引导：1.1 在考虑到质量、价格、发运和售后服务的情况下，物资和服务采购应争取最经济的成本。
若采购业务超出预算，应通过竞争从合格供应商中选择。
此类预算由管理层制定并在认为适当时不断更新。
1.2 在可能的情况下应购买标准物资和服务。
特殊物资和服务仅在认为有理由时才购买。
1.3在价格及质量相当的情况下应从国内购买物资和服务，尤其是国内的物资和服务质量可接受时更应如此。
1.4所有的采购工作必须遵循公司政策中的利益冲突、商业道德和反垄断政策。
1.5 所有生产需求物资的采购工作必须与公司政策和管理控制系统的基本标准一致。
1.6 物资及服务的采购和所有购买的承诺将由采购部及相关部门负责。
1.7 应与财政健全、信誉卓著的供应商、服务商及承包商保持良好关系。
执行采购的方法与态度应致使这些供应商、服务商及承包商重视与我们公司的关系。
1.8采购政策的详细程序执行应遵循采购手册，采购手册在需要时应重新审议/修改（每年至少审议/修改一次）。
版本：03 修订：00 0第二章采购职责所有物资采购将由下列部门执行：2.1生产部2.1.1采购部a)原材料b)化学试剂c)劳保用品及安全防护用品d)设备、配件、仪器、仪表、电器e)装卸服务2.1.2操作/设备部a)设备维检修b)外委施工a）计量服务2.2人力资源部a)各部门办公用品，邮政及急件服务b)计算机用品：包括调色剂、色带、打印纸、传真纸等c)办公设备租用。
例如：复印机等办公室设备、家具等购买及修理/维修，餐厅内服务和供应卫生清洁服务d)保安服务、办公楼租用（包括：公用工程、改造和维修）及汽车租赁e)旅馆和旅行代理f)印刷内部杂志、出版物和产品手册等g)公司赠品和纪念品h)外籍人员的住房和家具的租用、公用工程、管理和维修i)雇员重新搬迁的安置j）电信设备-包括电话、传真机等相关设备和维修2.3财务部所有电脑、电信和相关材料与服务。
商品采购作业手册 下)
商品采购作业手册 (下)为明确规定公司的商品定价与变价管理程序，特制定本管理规定。
2. 0适用范围本管理手册适用于公司采购部全体员工。
3. 0相关文件：3·1《商品促销管理规范》3·2《采购部考核标准》3·3《商品功能定位管理规范》4. 0名词解释：(无)5. 0职责：根据公司整体发展战略，制订合理的价格政策，在市场竞争中掌握主动，提高店铺的低价形象，促迸店铺销售业绩。
6. 0作业程序6·1 定价原则的重要性6·1·1确立公司价格形象；6·1·2决定公司财务目标；6·1·3影响销售的重要因素。
6·2低价战略的重要意义：6·2·1不同发展阶段的价格战略。
6·2·1·1初创阶段，制订低价战略，占领市场竞争的主动权和低价形象，目标为占市场，实行低价战略，低加价率，为公司发展奠定基础。
6·2·1·2发展中期：扩大市场占有率，实施低价战略。
6·2·1·3成熟公司：地位稳固，利润最大化，经营提升，降低费用，低价战略。
6·2·2不同发展目标的不同价格战略：赢利/扩张。
6·2·3不同竞争环境的价格战略：缺乏竞争/竞争激烈。
6·2·4不同资金状况下的价格战略：短缺/充足。
6·3公司价格战略6·3·1天天平价6·3·1·1力争每天保持低价；6·3·1，2不打价格战；6·3·1·3减少广告；6·3·1·4保证毛利；6·3·1·5提高服务水平；6·3·2高/低交替策略6·3·2·1刺激消费；6·3·2·2加快周转；6·3·2·3强调物有所值；6·3·2·4以低价形象带动高毛利商品销售；6·3·2·5以不同价格吸引不同消费群6·4定价原则6·4·1混合加价：按不同部门的毛利计划，商品功能定位，实行不同的价格战略。
好又多超市采购管理过程
好又多超市采购管理过程概述采购管理是商业运作中至关重要的环节之一，它涉及到从供应商购买产品或服务，并确保在适当的时间、适当的数量和适当的价格下进行交付。
对于一个超市来说，采购管理是确保能够及时提供给顾客所需商品的核心过程。
本文对好又多超市的采购管理过程进行概述，包括采购目标、采购团队、供应商选择、供应商管理和采购流程。
采购目标好又多超市的采购目标是保证产品的质量与数量充足，并以最合理的价格进行采购。
为了实现这个目标，超市的采购团队需要与供应商建立良好的合作关系，确保供应链的稳定性和可持续性。
采购团队好又多超市的采购团队一般由采购经理、采购员和质检员组成。
他们共同负责对超市所需商品的采购、质量控制和交货等工作。
采购经理负责制定采购计划、监督采购团队及供应商，并与其他部门协调合作；采购员负责与供应商沟通、比较价格、寻找替代品并下订单；质检员负责检查所采购产品的质量并确保其符合超市的要求。
供应商选择好又多超市会根据一系列的标准和要求来选择供应商。
关键因素包括供应商的信誉度、产品质量、供货能力、价格竞争力以及供货地点的便捷性等。
超市会与供应商签订供货合同，明确双方的责任和权益。
超市的采购团队经常与供应商进行接触和沟通，以确保供应商能够及时满足超市的采购需求。
同时，超市也会定期评估供应商的绩效，并在需要时选择新的供应商。
供应商管理好又多超市非常重视供应商管理，以确保供货的可靠性和产品的质量。
超市与供应商建立了稳定的合作关系后，采购团队会与供应商定期举行会议，讨论和解决出现的问题，并商定改进计划。
超市还会通过质量控制检查来确保供应商提供的产品符合超市的要求。
超市对供应商的信誉度和绩效进行监测，低质量或不可靠的供应商会被剔除，同时随时寻找新的供应商以供备选。
采购流程好又多超市的采购流程通常包括以下步骤：1.需求确定：超市的销售部门会根据市场需求和销售数据预测商品需求。
2.采购计划：采购管理团队根据需求确定采购计划，包括采购数量、采购时间和采购预算等。
采购管理 采购手册word 文档
第一章采购手册的编订目的采购手册的编订目的为了使公司有关采购事务均能遵循制度办理，便于最适当时间、在可能范围内以最低价格，向最适当的供应商，购买品质最佳、数量最恰当的原料、辅料、商品或服务，特制订本手册。
第二章采购的定义采购的定义企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。
第三章适用范围适用范围1．原料：是指直接使用于生产之原材料，是构成产品最主要的成分。
通常，原料是在产品的制造成本中，所占比例最高的项目。
（1）（2）、（3）（4）2．辅料：在产品的制造过程中，除了原材料之外所耗用的材料均属之。
（1）油漆：（2）胶粘剂（3）包装：纸箱、热收缩膜、PE缠绕膜、PE珍珠棉、防潮膜、机用打包带、透明胶带、钢卷带、打包扣、托盘3．燃料：煤4．其它：（1）砂带（2）刀具一．采购政策1．本公司物料供应采用集中采购制度。
2．本公司物料采购计划系根据物料需求计划而拟订。
3．本公司对储备物料采用预购备用方式采购，对非储备物料采用现用现购方式采购。
4．本公司采购人员应采取客观公正之态度并保持价值观念从事业务。
5．本公司采购得经由供应商或制造商以询价、比价、议价方式办理。
6．每一购案之供应商或制造商，除因采购金额微小或因事实上不可能外，应以指定两家或两家以上询价为原则。
7．本公司采购在必要时以订立长期合约或短期采购合约方式办理。
是否以订约为宜，及订约有效期限之长短，应以与本公司最有利之因素考虑。
8．本公司对物料采购应加强计划与预算之功能，以增进效率，降低成本。
9．本公司对物料采购应实施市场调查工作，建立有关资料，作为选择供应商之依据。
10．本公司对物料采购工作之进行，应实施独立之追踪制度，以增进工作效能。
11．本公司对物料采购过程应保持完整之记录，以供充分参考运用。
二．采购政策之评估与修订采购政策之评估作业，应先依据公司现行的采购政策，对各采购项目的供应来源展开研究，并列出其优、缺点；其次再以“采购项目”为主，针对每一个项目的采购政策，予以检讨修正，进而消除现有政策对采购项目所既存的缺点。
好又多操作手册
好又多操作手册目录1、。
好又多客户背景A、好又多简介B、服务特色C、经营策略D、SWOT分析2、。
好又多操作实务A、订单管理B、送货管理C、退货管理D、结款管理E、新店开业管理F、促销管理G、品项管理H. 价格管理I、2006年合同说明3、。
好又多异议处理一、简介好又多公司是经国家商务部批准的外资商业企业，自1997年8月成立至今，队伍不断发展和壮大。
旗下经营的大型连锁店（含加盟）达100家，总营业面积四十多万平方米，员工总数30000余人，经营品项近2万种。
好又多成为中国大陆连锁分店数量最多的外资商业企业。
好又多公司销售网络遍布国内20多个省、区、直辖市。
广州、深圳、湛江、中山、东莞、番禺、佛山、福州、福清、厦门、上海、南京、无锡、苏州、杭州、温州、宁波、绍兴、义乌、嘉兴、常州、武汉、长沙、北京、大连、哈尔滨、成都、南充、绵阳、重庆、昆明、西安等城市均设有分店。
好又多公司与沃尔玛在06年10月正式向外界宣布联姻，这将会给中国的零售业带来更大的商机，同时中国的制造业也将迎来更大的挑战。
二、服务优势1.会员卡制度：好又多为持卡专业顾客提供优质的服务及专业的解决方案。
2. 低成本、低价格：好又多提供物美价廉的商品。
3．直接邮报：好又多和顾客的桥梁。
4. 售后服务：友善的服务总是遵循顾客至上原则。
5. 保证新鲜：可靠的收货，专业的员工，先进的低温保鲜系统。
6. 品种齐全：品种齐全以满足顾客一站购齐的需求。
三、经营策略1，经营理念：A、以人为本，一站式购齐。
B，量贩式自选销售。
C，商品物美价廉2、采购策略中央采购和地方采购并存，但中央商品部管控较差。
3、配送策略分店定货送货；在广州有总仓，目前我司几乎没有合作。
6、定价策略正常毛利25%左右,促销时追求低价带来的轰动效果带动销量,只有个别事业部对毛利有所要求。
爱仕达产品在好又多2006年的平均毛利率为11.6％；7、营采合一管理策略上海事业部决定新品的建档，地区事业部决定/促销/变价/利润/海报商品陈列位安排，分店只能执行采购部所安排的零售活动和对店内非海报商品陈列有决策权8、货架空间管理策略各事业部对货架陈列没有统一的安排，门店有一定的权力对货架商品进行陈列调整。
(企业管理手册)采购管理手册文档优质
（企业管理手册）采购管理手册文档第二节：《商品功能定位管理规范》GH-PU-WI-002第三节：《主力商品管理规范》GH-PU-WI-003第四节：《供应商管理规范》GH-PU-WI-004第五节：《合同管理规范》GH-PU-WI-005第六节：《商品的引进与汰换管理规范》GH-PU-WI-006 第七节：《商品定价与变价管理规范》GH-PU-WI-007第八节：《商品促销管理规范》GH-PU-WI-008第九节：《促销区商品陈列规范》GH-PU-WI-009第十节：《商品陈列管理规范》GH-PU-WI-010第十一节：《库存管理规范》GH-PU-WI-011第三章：营采合作第一节：《营采合作管理规范》GH-PU-WI-012广汇商贸五一连锁超市组织架构图（商品部）6．2商品部职位架构图1．0目的：为明确规定公司的采购部、促销部的工作职责程序，特制定本管理规定。
2．0适用范围：本管理手册适用于公司采购部、促销部全体员工。
3．0相关文件3．1《广汇商贸五一超市职位说明书》4．0名词解释（无）5．0职责5．1采购总监工作职责：5．1．1监管所有的采购决定；5．1．2负责制定销售计划和毛利预算，对超市的毛利、销售额预算全面负责5．1．3指导各采购部门经理开展工作，并完成任务指标5．1．4负责年度、季度、月度促销计划的制订和监督落实5．2采购部门经理工作职责：5．2．1负责本部门的毛利率和销售额、库存周转预算5．2．2指导采购主管开展工作，并完成每年的毛利、销售额和库存控制指标5．2．3发展与供应商的业务关系5．2．4督促落实每期促销计划，审核促销品项和价格5．2．5制订新商品引进计划和旧商品汰换计划并监督落实5．3促销部的工作职责：5．3．1负责整体的超市促销活动计划，策划设计年度、季度、月度促销方案5．3．2负责DM采购计划的组织和跟进5．3．3负责跟进促销样品的收集、拍照、价格审核等工作5．3．4负责促销活动结束后的评估总结5．4采购主管的工作职责：5．4．1负责与本部门供应商的谈判与对供应商的管理5．4．2完成本部门销售计划、毛利计划、库存周转计划的落实5．4．3负责本部门商品计划表的落实和调整5．4．4负责本部门商品的促销计划落实5．4．5负责本部门新商品的引进和滞销商品的汰换5．4．5负责市场调查，保证本部门商品的市场竞争力5．4．5定期巡店，与店铺及时沟通，解决销售中出现的问题。
好又多供应商手册
1．品名：可口甜饼200公克，3盒/组。
2．厂商所需准备交货天数：3天。
（7）
好又多进货发票差异通知单（附件十二）
货物短装或价格差异时
通知厂商货物有短装或发票价格差异
好又多总公司财务部
厂商销售业务部
（8）
好又多退货通知单（附件十三）
退货时
通知退货
好又多分店商管课
厂商销售业务部
六、厂商所关心的事情
相信您已对好又多的采购作业有了一些基本的认识了，本章将一般厂商所关心事情，作一些解释，希望厂商们能更了解好又多的采购作业。
3．厂商最低订货金额：4000（含该厂商在好又多销售之所有商品。）
4．续订货日期：每周一、四（一周两次）
5．好又多销售单位：3盒
6．平均日销量：300（即300*3盒）
7．电脑建议续订货数量：1000（即1000*3盒）
8．是由于订货金额（1000*5）大于厂商最低订货金额（4000），又经营业课长审核无特别之季节或促销因素时，电脑自动于夜间传送订货送续订货之订单数量（即1000*3盒）给厂商。
（1）商品之供货情况呈现紧张状态。
（2）商品有特别重大之促销活动。
（3）好又多总公司采购部协理对厂商有特殊之采购承诺。
厂商如果了解以上的好又多商业系统，就会很容易地知道在状况发生时，应向哪一个单位联系，并尽速解决问题。
三、好又多采购作业系统
到目前为止，您或许对好又多的商业系统有一个初步的认识，接下来，让我们向您介绍好又多之采购作业流程，如（附三）所示。
采购管理职位工作手册(配套光盘)
采购管理职位工作手册目录第一章采购部职能描述6第一节采购部职能、工作目标与职责6一、采购部的职能6三、采购部的工作职责7第二节采购部主要岗位工作职责8一、采购总监的岗位职责8二、采购部经理的岗位职责10第二章采购部组织管理11第二节采购部组织管理细化执行11二、采购部组织管理工作模版11（二）不同规模企业采购部组织结构设计模板11（三）不同行业企业采购部组织结构设计模板12三、采购部组织管理工具表单13（一）采购管理职务权限表13（二）采购部工作分析表14（三）采购部工作岗位列表15第三章采购计划与预算管理15第二节采购计划管理工作细化执行15一、采购计划管理工作知识准备15（一）采购计划的基本要求15（三）采购计划的编制准备16二、采购计划管理工作模板18（四）年度采购工作计划书模板18三、采购计划管理工具表单20（一）请购申请审批表20（二）年度采购计划表20（三）月度采购计划表21（四）项目采购计划表21（五）设备采购计划表21第三节采购预算管理工作细化执行22一、采购预算管理工作知识准备22（一）采购预算的基本要求22二、采购预算管理工作模板22（三）采购预算变更管理办法模板22（四）采购预算变更申请书模板24三、采购预算管理工具表单24（一）年度采购预算表24（二）采购现金预算表25（三）采购用款明细表25（四）采购预算控制表26（五）采购预算审核表26（六）采购预算变更申请表27（七）采购预算增加明细表27第四章供应商管理28第二节供应商选择工作细化执行28一、供应商选择工作知识准备28（二）选择供应商的步骤28二、供应商选择管理工作模板30（三）供应商调查开发方案模板30（四）供应商评估管理办法模板33三、供应商选择管理工具表单35（一）供应商调查表35（二）供应商现场评审表36（三）合格供应商名录表37（四）特殊承诺供应商列表38第三节供应商考核工作细化执行38一、供应商考核工作知识准备38（一）供应商考核关键指标38（二）促进供应商绩效改进的方法39二、供应商考核管理工作模板40（三）供应商质量保证协议模板40（四）供应商绩效改善方案模板42三、供应商考核管理工具表单43（一）供应商考核评分表43（二）供应商考核汇总表44（三）供应商月度评估表45（四）供应商绩效改进对比表46 第四节供应商关系维护工作细化执行47一、供应商关系维护工作知识准备47（一）供应商关系分类47三、供应商关系维护工具表单48（一）供应商互访记录48（二）供应商登记变动申请表48（三）供应商不良行为记录表49第五章招标采购管理49第二节招标准备工作细化执行49一、招标准备工作知识准备49（一）招标文件的内容及编写注意事项49二、招标准备管理工作模板51（二）招标文件模板51（三）招标公告模板54（四）招标邀请书模板56（五）资格预审公告模板56三、管理工具表单57（一）投标报名表57（二）招标采购委托申请表58（三）招标文件发售登记表58（四）资格预审基本信息表58第三节开标评标管理工作细化执行59一、开标评标工作知识准备59（三）评标过程常用的方法59二、开标评标管理工作模板60（三）招标开标会议议程模板60三、开标评标管理工具表单62（一）采购开标记录表62（二）标书评审记录表63（三）投标文件评审结论表63第四节中标管理工作细化执行64一、中标管理工作知识准备64（一）确定中标人的程序64二、中标管理工作模板65（二）中标通知书模板65三、中标管理工具表单65（一）中标结果备案表65（二）中标候选人业绩公示表66（三）中标候选供应商排序表66第六章采购价格与合同谈判管理67第二节采购价格管理工作细化执行67一、采购价格管理工作知识准备67（一）采购询价准备工作67（二）比价采购的方法及其注意事项69二、采购价格管理工作模板70（二）采购底价确定方案模板70（三）采购报价邀请函模板72三、采购价格管理工具表单74（一）采购询价单74（二）采购询价记录表75（三）比价、议价记录表75（四）采购价格审议表76第三节采购谈判管理工作细化执行76一、采购谈判管理工作知识准备76（三）制定谈判方案的方法76三、采购谈判管理工具表单77（一）采购谈判计划表77（二）谈判事项计划表77（三）谈判人员考核表78（四）谈判僵局分析表79 第四节采购合同管理工作细化执行79一、采购合同管理工作知识准备79（一）采购合同应包含的内容79三、采购合同管理工具表单80（一）采购合同记录表80（二）采购合同评审表80（三）合同签订审批表81第七章采购作业与进度管理82第二节采购订单管理工作细化执行82一、采购订单管理工作知识准备82（一）采购订单的制作依据82（三）采购订单异常的类型83三、采购订单管理工具表单84（一）物资订购单84（二）采购订单跟踪表85（三）订单变更申请表85 第三节采购进度管理工作细化执行85一、采购进度管理工作知识准备85（二）采购交期定义与构成85（四）交期延误的补救方法88二、采购进度管理工作模板89（五）供应商交期保证书模板89三、采购进度管理工具表单89（一）采购进度控制表89（二）采购催交通知单90（三）采购交期变更联络单90（四）采购交期延迟分析表90 第八章采购质量管理91第二节采购质量管理工作细化执行91一、采购质量管理工作知识准备91（一）采购物资检验的内容91（四）特采处理作业注意事项91三、采购质量管理工具表单94（一）采购认证计划表94（二）采购物资检验清单95（三）采购检验结果报告单95（四）特采处理作业申请书96（五）供应商退换货清单96第九章采购结算管理97第二节采购结算管理工作细化执行97一、采购结算管理工作知识准备97（二）采购结算的主要方式97三、采购结算管理工具表单98（一）预付款申请表98（二）采购付款申请表98（三）现金采购申请表99（四）委托付款申请表100（五）采购结算请款表101（六）采购付款通知单101（七）采购结算计划表102第十章采购成本管理102第二节采购成本核算管理工作细化执行102一、采购成本核算管理工作知识准备102（一）采购成本核算的X围102（二）采购成本核算控制措施103三、采购成本核算管理工具表单103（一）采购支出登记台账103（二）采购成本汇总表104（三）采购成本计算表104（四）成本差异汇总表104二、采购成本控制工作模板104（三）订货批量控制方案模板104（四）库存成本控制方案模板107三、采购成本控制管理工具表单110（一）采购成本年度预算表110（二）采购成本季度预算表110（三）采购成本分析比较表111（四）采购费用分配明细表112第十一章采购信息管理113第二节采购信息管理工作细化执行113一、采购信息管理工作知识准备113（三）采购信息分析报告的内容113二、采购信息管理工作模板114（四）采购信息调研问卷X例模板114（五）采购信息调研报告编写模板116三、采购信息管理工具表单117（一）信息系统权限设定表117（二）采购信息档案索引表117（三）采购档案借阅申请单118第一章采购部职能描述第一节采购部职能、工作目标与职责一、采购部的职能采购部由企业采购系统最高负责人领导，在相关职能部门的配合协助下，严格制定并执行采购制度与采购工作流程，确保企业生产、经营活动顺利进行。
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管理类好又多采购手册下Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998十六、谈判技巧与策略（NEGOTIATION SKILL & STRATEGY）：1．谈判的定义：“谈判”，或有些人称之为“协商”或“交涉”，是担任采购工作最吸引人部分之一。
谈判通常是用在金额大的采购上，由于本公司是自选式量贩广场，采购金额很大，因此谈判工作格外地重要。
采购谈判一般都误以为是“讨价还价”，谈判在韦氏大辞典的定义是：“买卖之间商谈或讨论以达成协议”。
故成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨、及分析的过程达成互相可接受的协议或折中方案。
这些协议或折中方案里包含了所有交易的条件，而非只有价格。
谈判与球赛或战争不同之点在于：在球赛或战争中只有一个赢家，另一个是输家；在成功的谈判里，双方都是赢家，只是一方可能比另一方多赢一些，这种情况是商业的常事，也就是说谈判技巧较好的一方理应获得较多的收获。
1．谈判的目标：在采购工作上，谈判通常有五项目标：（1）为相互同意的质量条件的商品取得公平而合理的价格。
（2）要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约。
（3）在执行合约的方式取得某种程度的控制权。
（4）说服供货商给本公司最大的合作。
（5）与表现好的供货商取得互利与持续的良好关系。
2．平而合理的价格：谈判可单独与供货商进行或由数家供货商竞标的方式来进行。
单独进行时，采购人员最好先分析成本或价格。
数家竞标时，采购人员应选择两三家较低的供货商，再分别与他们谈判，求得公平而合理的价格。
3．交货期：在采购工作上交货期通常是供货商的最大问题。
大多是因为：（1）采购人员订货时间太短，供货商生产无法配合。
（2）采购人员在谈判时，未将交货期的因素好好考虑。
不切实际的交货期将危害供货商的商品质量，并增加他们的成本，间接会使供货商的价格提高。
故采购人员应随时了解供货商的生产状况，以调整订单的数量及交货期。
4．供货商的表现：表现不良的供货商往往会影响到本公司的业绩及利润，并造成客户的不满。
故采购人员应在谈判时，除价格外应谈妥合约中有关质量、数量、包装、交货、付款及售后服务等条款，及无法履行义务之责任与罚则。
对于合作良好的供货商，则应给予较多的订单或其它的方式来奖励毕竟买卖双方要互利，才可维持长久的关系。
5．与供货商维持关系：采购人员应了解任何谈判都是与供货商维持关系的过程的一部分。
若某次谈判采购人员让供货商吃了闷或大亏，供货商若找到适当时机时，也会利用各种方式回敬采购人员。
因此采购人员在谈判过程中应在本公司与供货商的短期与长期利益中，求取一个平衡点，以维持长久的关系。
6．谈判的有利与不利的因素：谈判有些因素对采购人员或供货商而言是有利的或是不利的，采购人员应设法先研究这些因素：（1）市场的供需与竞争的状况（2）供货商价格与质量的优势或缺点（3）成本的因素（4）时间的因素（5）相互之间的准备工作7．谈判技巧：谈判技巧是采购人员的利器。
谈判高手通常都愿意花时间去研究这些技巧，以求事半功倍，下列谈判技巧值得本公司采购人员研究：（1）谈判前要有充分的准备：知已知彼，百战百胜，成功的谈判最重要的步骤就是要先有充分的准备。
采购人员的商品知识，对市场及价格的了解，对供需状况了解，对本公司的了解，对供货商的了解，本公司所能的价格底线、目标、上限，以及其它谈判的目标都必须先有所准备，并列出优先级，将重点简短列在纸上，在谈判时随时参考，以提醒自己。
（2）谈判时要避免谈判破裂：有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本不必谈判，他总会让对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。
没有达成协议总比勉强达成协议好。
（3）只与有权决定的人谈判：本公司的采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、协理、副总经理、总经理、或董事长，看供货商的规模大小而定。
这些人的权限都不一样。
采购人员应避免与没权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间、同时可避免事先将本公司的立场透露给对方。
谈判之前，最好问清楚对方的权限。
（4）尽量在本公司办公室内谈判：在自己的公司内谈判除了有心理上的优势外，还可随时得到其它同事、部门或主管的必要，支持同时还可节省时间与旅行的开支。
（5）放长线钓大鱼：有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员自己的需要。
避免先让对手知道自己的需要，否则对手会利用此一弱点要求采购人员先作出让步。
（6）采取主动，但避免让对方了解本公司的立场：攻击是最佳的防御，采购人员应尽量将自己预先准备的问题，以开放式的问话方式，让对方尽量暴露出对方的立场，然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力，对方若难以招架，自然会作出让步。
（7）必要时转移话题：若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈拢，有经验的采购人员会转移话题，或喝个茶暂停，以缓合紧张气氛。
（8）尽量以肯定的语气与对方谈话：否定的语气容易激怒对方，让对方没有面子，谈判因而难以进行。
故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，因而对方也会愿意给面子。
（9）尽量成为一个好的倾听者：一般而言，业务人员总是认为自己是能言善道，比较喜欢讲话。
采购人员知道这一点应尽量让他们讲，从他们的言谈及肢体语言之中，采购人员可听出他们优势与缺点，也可了解他们的谈判立场。
（10）尽量为对手着想：全世界只有极少数的人认为谈判时，应赶尽杀绝，丝毫不能让步。
事实证明，大部分成功的采购谈判都是要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。
人都是爱面子的，任何人都不愿意在威胁的气氛下谈判，何况本公司与良好的供货商应有细水长流的合作关系，而不是对抗的关系。
（11）以退为进：有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定，此时不妨以退为进，与主管或同事研究或弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。
草率仓促的决定大部分都不是好的决定，智者总是先深思熟虑，再作决定。
（12）不要误认为50/50最好：有些采购人员认为谈判的结果是50/50最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。
事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交待，因此站在好又多采购的立场，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，也就不会“于心不忍”了。
8．谈判的十二戒：采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。
（1）准备不周（2）缺乏警觉（3）脾气暴躁（4）自鸣得意（5）过分谦虚（6）不留情面（7）轻诺寡信（8）过分沉默（9）无精打采（10）仓促草率（11）过分紧张（12）贪得无厌10．供货商的规模：供货商的规模可以年营业额来区分：11．供货意愿：各种规模的供货商其供货意愿都不相同：12．谈判的项目：本公司采购人员经常必须谈判的项目有下列诸项：·质量·交货期·包装·交货应配合事项·价格·售后服务保证·订购量·促销活动·折扣·广告赞助·付款条件·进货奖励13．谈判的策略：（1）质量：质量的传统解释是“好”，或“优良”，对本公司采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖双方所约定的要求或规格就是好的质量”。
故采购人员应设法了解供货商对本身商品质量的认知或了解的程度，管理制度较完善的供货商应有下列有关质量的文件：产品规格说明书（PRODUCT SPECIFICATION）品管合格范围（ACCEPTABLE QUALITY LEVEL）检验方法（TESTING METHODS）采购人员应尽量向供货商取得以上资料，以利未来交易，通常在合约或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：·市场上商品的等级·品牌·商业上常用的标准·物理或化学的规格·性能的规格·工程图·样品（卖方或买方）·以上的组合采购人员在谈判时应首先与供货商对商品的质量达成互相同意的质量标准，以避免日后的纠纷或甚至法律诉讼。
对于瑕疵品或仓储运输过程损坏的商品，采购人员在谈判时应要求退货或退款。
（2）包装：包装可分为两种：“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。
在本公司自选式量贩的营业方式，包装通常扮演非常重要的角色。
外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。
外包装若太坚固，则供货商成本啬，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。
设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，国内生产的产品在这方面比较差，采购人员应说服供货商在这方面改善，以利彼此的销售。
基于以上的理由，采购人员在谈判包装的项目时，应协调对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。
对于某些商品若有销售潜力，但却无合适的自选式量贩包装时，采购人员应积极说服供货商制作此种包装，供本公司销售。
（3）价格：除了质量与包装之外，价格是所有谈判事项中最重要的项目。
本公司在客户心目中的形象就是高质量低价格，若采购人员对任何其所拟采购的商品，以进价加上本公司合理的毛利后，若自己判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供货商采购。
在谈判之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供货商片面之词，误入圈套。
如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。
在谈判价格时，最重要的就是要能列举供就商产品经由本公司量贩销售的好处，这些好处包括：（a）大量采购。
（但不可一开始就告知公司可能订购的数量，以免让对方知道本公司的进货能力，也就是说尽量以笼统的方式向供就商说明本公司的采购数量比一般连锁的零售商大很多。
）（b）铺货迅速。
（零售商、餐饮业、公司行号或机关团休主动到本公司进货，可节省供货商新产品或促销品的铺货的成本，并加快铺货及流通的速度。
供货商并可派人到卖场示范解说，提高专业客户的进货意愿。
）（c）节省运费。
（供货商不必挨家挨户送货，通常可节省占营业额3－10％的仓储运输费用。
）（d）稳定人事，降低销管费用。
（供货商不必再受业务人员流动率过高的困扰，因为本公司实施计算机作业，主动向供货商订货及付款，供货商可减少占营业额10－20％的销管费用。
）（e）清除库存。
（供货商可透过好又多快讯的促销方式，将其滞销品或库存过高的商品迅速的出清库存。
）（f）保障其市场。
（本公司采行限制供货商家数的政策，故一旦与本公司来往，其它竞争厂牌就被排拒在外，由于零售商或专业客户都积极主动来本公司进货，本公司销售的商品其市场占有率会因而提高。