中层管理技能与综合素质提升训练

2、大概、也许、可能、应该 、左右 ——可以用范围 (例如：65%-75%)
怎样对待老板的越级指挥？ 怎样“对付”老板的不讲理？
到位不越位 建议不干涉 解释不否定 命令统一原则
一个好汉三个帮 有话好好说 多交友，不树敌 轻易勿叫板 切忌锋芒毕露 交流与学习
常规工作的例行沟通 常规会议的例行沟通 特殊问题的专项沟通 友好往来的半正规沟通 特殊对象的书面沟通
说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写； 2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。
优先级
关心工作的进展 及时解决与调整 参与其中工作 做出质效示范 做重要的工作（职务性的、……） 部门日例会 员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级
姓名：
类别 序号
1
当日 完成
2
的主 3
要工 作
忠诚可靠 行动迅速 理解老板 承担责任 迅速理解、准确把握领导意图 坚决贯彻、灵活执行领导决定
忠诚可靠、行动迅速 提出问题、解决问题 尊重老板（出差、外交场合、会议） 轻勿越级汇报 承担责任 顾全大局
请示：须两种以上方案(只对一个上级） 汇报：要结果不要过程(可对多个上级） 建议：要有可靠的根据 解释：马上解决问题、事后解释原因 请示汇报与自己作主 禁用语言：1、专业性
1. 工作计划的制定、实施、监控与调整 2. 工作流程\说明书（制定、改进…… ） 3. 员工的素质（知识、技能、工作方法）提升 4. 客户需求调查分析 5. 新产品的研发 6. 工作预测与对策
关于（职责、工作）说明书 MBE职位工作说明书；
内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则 价值：培训、交接、防止突变与叫板 谁来编写、修改
G＝ax+by+cz ……（考核要素） 绩效目标:考核指标（ KPI）
G＝ k1p1+k2p2 + k3p3 …… 绩效向标: 指标核算、加权累积(3~9)
1. 选择绩效方向：确定考核要素（单位） 2. 设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态） 3. 检查清晰、明确的程度 4. 确定权重分配 5. 计算公式(平分标准) 6. 制表、面谈 7. 备案
自身素质 智商与情商 财商与胆商 创商与感商 职业生涯规划 人力资源体系模式
专业素质 社会素质 职业素质 身体素质
主动把事情做对——现代职业意识 用心把事情做好——现代职业能力 拥有实现的机会——现代职业道德 享有机会优先权——现代职业礼仪 具有永恒竞争力——现代职业精神
4
5
当日 1、
的想 工日工作总结表 月 日
工作内容
绩效形式 时间
工作内容：尽量用动名词结构
绩效形式：尽量用数量词、状态词
时 间：用“h， ′ ”
管 理：不要讨论、批评、指导
特殊情况：人多、人少、请假、外出
随时记录，下班时总结。MBE工作日记
价
值：1、强调绩效和成长，彼此激励 2、及时总结交流，加强沟通 3、用于统计分析和监控 4、便于事后查找
理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书 相关对比：操作规范、手册、流程、指南、话术、SOP
2.工作计划的制定（继续）
计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、 制表、审核）
计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作 进展情况）
计划的实施与监控（走向、问题与对策） 检验计划的执行情况—总结
月度绩效分解计划 员工素质提升计划 项目运行节点计划
▪ 业务岗位绩效分解图 ▪ 职能岗位绩效分解图
是否按正常的进程运行 双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫 是否按工作说明书进行
（按文字、四语、行为、灵活进行演练）
修改工作说明书 即时辅导不等于及时演练
状态不好——是否有心事 心态不稳——是否有人挖角 思路不明——是否有规划 遇到瓶颈——修改说明书 岗位细化——流程细化、产品细化、模式细化、
有话说在明处
皇帝与乞丐
理想状态：辛苦并乐在其中
“急、想”原则 “忧、乐”原则 “四 位”原则 “二重性”原则
上司 顾客 到位、越位、换位、补位
审核：
绩效形式 负责人 日期
(案例)
7、月工作
各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点 工作说明书、工作流程（建立、改进…… ） 员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升 客户需求调查分析 新产品的研发 工作预测与对策 各类分析报告的成稿
8、月工作汇报
1. 部门工作的运行情况（指标、状态） 2. 工作说明书、流程的建设情况 3. 新产品的出台情况 4. 团队的建设情况（员工岗位胜任情况） 5. 行业动态分析 6. 下月工作计划
绩效向标建立流程
a) 员工所处的工作状态 b) 个人岗位的绩效指标 c) 工作流程的运行指标 d) 企业总体的经营指标
a) 工作的难易程度 b) 员工的综合素质 c) 领导的工作方法 d) 工作流程的清晰程度 e) 绩效标准的明晰程度 f) 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…）
1. 培训、辅导、答辩、认证(认证案例) 2. 工作流程的制定与完善 3. 绩效向标的制定与调整 4. 部门日例会、周例会；员工、干部的成长会； 5. 绩效改进会
绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果） 成长：有何感悟（建议、想法、提高） （汇报完毕，请提问）→坐下 今天的工作计划 需要的支持 部门经理确认或调整各位工作安排 日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）
姓名
员工日工作计划表
月日
序号
工作内容
绩效形式 预计时间
1 2 3 4 5
客户细化（性别、年龄、地点等）
是否知道工作的标准？ 是否愿意达成目标？ 是否知道达成目标的方法？ 是否缺乏达成目标的条件？
调节方向(以下两项)
调节权重：工作的进展、上级的绩效向标…… 要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划……
调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况 调节期限： 调节权限：直接上司
工作运行技能
计划的制定、执行、监控、调整 工作的安排与检查 问题的发现与解决 团队的建设与绩效提升 会议的有效性控制
人际相处技能
对上、对下、横向关系
中层干部的苦衷
问题归集 典型案例
1. 证实被信任、被赏识 2. 有天然的学习、施展机会 3. 可充分提升自己的能力 4. 有机会发展良好的个人社会关系
职业人
现代职业人
➢ 国有企业的人力资源环境 ➢ 外资企业的人力资源环境 ➢ 民营企业的人力资源环境 ➢ MBE人力资源环境体系
组织内部的职业规划 个人的职业规划 职业规划的条件 职业规划的内容 职业目标的选择
不平衡心态（付出与收入）
一分货
一分钱
抓住免费的学习机会
珍惜现有的巢，不要轻易挪窝
解决： ⑴公司考核、薪酬导向；⑵个人角色转变；
标准：35％业务难题、体验，50％绩效管理，15％沟通、其他。
现有员工的胜任程度 评估工作量、市场容量、带团能力 积极申请招聘指标 主动协助（学习）招聘 广泛收罗、吸纳人才
绩效合约 绩效辅导 绩效考核 绩效分析（面谈）
行走方向: P＝ax+by 绩效方向: G＝ax+by
结论:奠定大概率的发展基础
从员工角度认识自己：
上司(管理者：案例)
（带团队:管、理）
从同级的角度认识自己： 合作者（客户、供应商）、同学
老板为什么要设中层干部？？？？？
不是因为权力太大、利益太多，
——责任需要分担
1) 有更大的责任 2) 与公司同甘共苦
1) 保证部门工作的正常运行 2) 临时性工作计划的具体落实和实现 3) 所在部门相关职能工作的发展规划 4) 相关职能的商务运行与合作 5) 部门工作绩效的改进（提升、实现） 6) 团队建设（员工素质的提升） 7) 部门文化建设 8) 人才的培养和输送
Professional — business
职业化— 市场化 — 客户化（内部客户）
产品化 — 品质化 — 需求化
Professional — business
职业化— 市场化 — 客(内户部化客户）
产品化 — 品质化 — 需求化
结论: 人才竞争的实质是人才素质的职业化程度
——管理技能
以流程为主的服务 以管理为主的服务 以配合为主的服务 以协调为主的服务
产生冲突的原因： （工作、利益、性格、历史）
怎样看待冲突 冲突的处理：
主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机
以身作则 保持适当距离 我做给你看 教你怎么办 把自己的想法变成下属的意愿 指导员工做好职业生涯规划
现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理 都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占 不到30％甚至更少，这是科学的吗？
原因：⑴没有很好的角色转变，轻视管理；⑵对业务有浓厚的兴趣； ⑶业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作， 如果不加班，又怕影响自己业绩；
经常迟到的员工 业绩突出问题明显的员工 个人业绩很好团队意识很差的员工 说的很好做的业绩很差的员工 博彩型的员工
赏识、鼓励 理解、支持 激励、辅导 提醒与强制 授权与赋责
意图明确（文字语言、反向确认） 如何回答员工的合理要求？ 如何面对员工的抱怨？
权威的正确解读与使用 最重要的权：专家权 怎样问问题 亲自操刀的好处 特殊岗位、特殊人才的管理
6、周工作
周一：报周工作计划表 （直接上司的确认、部门内部公示）
其他时间：做重要的工作
➢ 职务性的 ➢ 有难度的 ➢ 分析性的 ➢ 研究性的
计划的实施与监控（走向、问题与对策） 员工绩效检查与辅导
部周工作计划表(月日-月日)
类别
1、
2、
本部 安排
3、
4、
5、
1、
领导 安排
2、
3、
制表：
工作内容