中层管理技能提升训练PPT课件
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中层领导管理能力提升培训(PPT 33页)
授权
为什么要授权？ 管理人员在授权时最容易犯的错误 管理人员不愿授权的原因 授权的障碍 授权的真义 对授权的误解 授权技巧
执行力不佳的8个原因 1、管理者没有常抓不懈
——虎头蛇尾。 2、管理者出台管理制度时不严谨
增进领导力的主要途径
途径 移情设想 正视差异 投其所好 因人而令
基本要求
·管理者在维持客观的态度下，对员工的见解、感受、可能的反应做出设身处地的设想，即 从员工的观点和角度看问题。
·移情和同情不一样，移情只表示对他人感受的明了和尊重，而不含同意的成份。正如深切 了解病人的痛苦和需要，但若要开出有效药方，就不能做感情的投入一样，管理者虽能了解 员工的感受但也不能受这种感受的支配和影响。 ·不同员工之间，在生理、气质、性格、潜力、技能、兴趣、品行、态度、家境等方面均存 在差异，有其独特性。
认为讽刺是对付多嘴员工的妙方。
领导力缺失症的典型表现
把当众训斥当做批评员工的最有效工作方式。 把执行规章视为管理者的首要任务。 不敢在下属面前承认自己的错误。 不愿花长时间对新员工给予必要的培训。 制定多重的惩戒措施，以此作为执行规章制度的最好方法。 不愿授权给员工，让员工发挥主动性。 忽视员工的感受、态度、观念等。 强调绝对公平，坚持一视同仁，忽视个体差异。
优秀企业中层领导应具备的素质
3、组织成就导向：不断挑战事物现状， 追求整个组织绩效提高和改进的愿望， 为使事情做得更好、更有效率、成本更 低而不断努力。 4、自信与自律：相信自己的判断力及潜 力并相信自己做得正确，尤其表现在自 己能控制挑战性增强或情况不明朗的局 势，同时也能在各方面严格要求自己。
优秀企业中层领导应具备的素质
（四）改进素质 1、培养人才：为企业未来培养人才的真诚愿望 及对下属的职业发展所给予的积极影响，不仅仅 包括让下属去参加正规培训，还包括对下属长期 职业发展方向的规划及付诸实施行动，尤其注重 日常工作中的指导和传授。 2、自我批评：经常进行自我反省与总结，对照 发展要求，不断寻找、发展自身存在的不足，让 各方面素养随个人的努力而不断提高。 3、持续学习：充分利用属于自己的各类有限时 间资源，采取各种必要的方式方法坚持对理论知 识、业务技能等的学习，追求持续改善自己知识 结构，提高个人整体综合素质的愿望及行动。
中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
31
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
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“德”：
Source: ....
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“才”：
Source: ....
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我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
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Source: ....
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
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团队的三个条件
Source: ....
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游戏感悟：
Source: ....
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他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
中层管理能力提升培训ppt
职责
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理职责包括制定实施计划 、组织协调资源、监督工作进展 、处理问题、评估员工绩效等。
中层管理者的角色定位
01
02
03
战略执行者
中层管理者需将高层战略 转化为具体实施计划，确 保团队目标的实现。
团队建设者
中层管理者需发挥领导力 ，培养团队文化，提升团 队凝聚力。
沟通桥梁
中层管理者需在高层与基 层之间建立有效沟通，传 递信息，解决问题。
团队沟通与协调
总结词：提升团队沟通技 巧，解决沟通障碍，促进 信息流通
详细描述
有效沟通技巧：包括积极 倾听、清晰表达、反馈和 提问等。
促进信息流通：建立有效 的沟通渠道，定期召开团 队会议，鼓励成员分享知 识和经验。
沟通障碍识别：了解常见 的沟通障碍，如信息过载 、过滤、噪音和障碍。
团队激励与绩效评估
03
目标制定与执行
目标设定与分解
目标明确性
确保目标具体、可衡量、 可达成，并与团队成员充 分沟通，确保理解一致。
目标分解
将整体目标分解为阶段性 小目标，便于团队成员逐 步实现，提高达成率。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，保持目标的合理性和 可行性。
计划制定与执行
计划详细性
制定详细的执行计划，包括时间 安排、人员分工、资源调配等。
05
自我管理与成长
时间管理与工作效率
时间管理
学会合理安排时间，提高工作效率，避免无效工 作和加班。
工作计划
制定详细的工作计划，设定优先级，确保工作按 计划进行。
高效沟通
掌握有效的沟通技巧，减少沟通障碍，提高团队 工作效率。
情绪管理与压力应对
情绪管理
学会控制情绪，保持冷静，避免情绪化决策。
中层管理能力培训(共21张PPT)
中层管理能力培训
MANAGEMENT
ABILITY
中/层/管/理/能/力/培/训
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1 和发展的关键，直接关系到企业的命运。
经营 能力
物业收入有了保证以后，费用支出应以量入为出为
2 原则。成本支出是项目主任关心的另一项经济指标。
台湾企业家王永庆说：“企业库房的管理搞好了，我 保证有 10% 的利润能冒出来。
3 如果企业能将人力、财务和物资的浪费减少一半，
那么它必定能够盈利，这便是管理提高效益的关键 所在。
PA R T - 0 2
MIDDLE MANAGEMENT CAPACITY TRAINING
管理者的综合管理能力
物业管理的极致是无形，让客户在享受服务的同时， 感受不到物业的存在。
物业项目的盈利是发展的前提，没有盈利，项目难 以发展，更无法达到无我的境界。
管理者的综合管理能力
项目主任应时刻关注经济指标，因为它是企业生存
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管理者应具备的职业素养
管理者应具备的职业素养
培养自身的职业素质 职业管理者需具备强烈的事业心，恪守职业道德，遵循 行业规范，以身作则，忠诚企业，树立诚实守信的榜样， 打造一支忠诚敬业的员工团队，全心奉献于事业。
MANAGEMENT
ABILITY
中/层/管/理/能/力/培/训
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1 和发展的关键，直接关系到企业的命运。
经营 能力
物业收入有了保证以后，费用支出应以量入为出为
2 原则。成本支出是项目主任关心的另一项经济指标。
台湾企业家王永庆说：“企业库房的管理搞好了，我 保证有 10% 的利润能冒出来。
3 如果企业能将人力、财务和物资的浪费减少一半，
那么它必定能够盈利，这便是管理提高效益的关键 所在。
PA R T - 0 2
MIDDLE MANAGEMENT CAPACITY TRAINING
管理者的综合管理能力
物业管理的极致是无形，让客户在享受服务的同时， 感受不到物业的存在。
物业项目的盈利是发展的前提，没有盈利，项目难 以发展，更无法达到无我的境界。
管理者的综合管理能力
项目主任应时刻关注经济指标，因为它是企业生存
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管理者应具备的职业素养
管理者应具备的职业素养
培养自身的职业素质 职业管理者需具备强烈的事业心，恪守职业道德，遵循 行业规范，以身作则，忠诚企业，树立诚实守信的榜样， 打造一支忠诚敬业的员工团队，全心奉献于事业。
中层经理管理技能提升训练 ppt
用新思维来解决问题
由于某种心智模式而产生的问题，如果 想用同样的心智模式去解决，是一定行不 通的。 ～爱因斯坦~
游戏的启示： 陈旧的思维习惯！ 缺乏专业技巧！
专业技巧
高层管理者 18％
35％
概念技巧 47％
中层管理者 27%
人际技巧 42%
31%
基层管理者 技术技巧 47% 35%
18%
管理者的方向
成功三角
愿不愿（态度）
懂不懂（知识）
会不会（技能）
兵熊熊一个、将熊熊一窝 员工工作不好，是主管的责任。
细节决定成败
什么是细节？
细节就是关注客户并多走一步
一把钥匙开一把锁
永远不变的是变化
《伊索寓言》的启示——坚持到底，方法正 确，就能成功。
1、创新是运用创造力，克服障碍，解决问题。 2、创新不需要天才，只在于找出新的改进方法。
案例：李经理的工作安排
请思考： 1、李经理的做法有无不妥之处？为什么？ 2、如果你是李经理你会怎么做？
主管的误区
1、不愿分工，事必躬亲。 2、把最具挑战性的工作留给自己。 3、忽略对员工的培养。
原因分析
1、自己最有这方面的专长，愿意做自己擅 长的事。
2、认为不该拿工作去冒险。
关键词：好的管理者要学会冒意料中的风险。
李经理的错误（角色错位）
1、与自己管理的员工发生竞争。 a）打击员工的积极性。 b) 引起员工对你的不满。 c) 把自己的角色降格为“资深员工。”
2、你阻碍了员工的学习。 a) 寻求其他的工作机会。 b) 成为一个平庸的工作人员。
3、你应该履行的管理职能，为技术性工作所羁绊。使你 成为时间的奴隶。
硬 技业 巧务 很能 重力 要
中层干部管理能力提升培训课件(PPT 54页)
10
1. 工作计划的制定
1. 为何做这件事？ 2. 目的为何？ 3. 何处实施？ 4. 谁与谁执行？ 5. 哪个提案？
6.截止期限 7.如何执行？ 8.花费多少？ 9. 问题点
10 .
11
2. 管理五要素
规划
控制 指挥
组织
12
3. 员工素质
1.业务水平 2.敬业精神
3. 承受力
13
4. 解决问题的能力
调查问卷
姓名 月 日
1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 2. 你认为绩效管理目的是什么？ 3. 你认为绩效管理主要内容或主要步骤是哪些? 4. 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 5. 请给绩效管理下一个定义
20
1. 绩效管理定义
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对人的管理去提高 概率的思路或方法
《经典课程》
一、管理类： 1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高 效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技 巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、 MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23. 生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等
工作分析：对某特定工作作出明确规定，并确定
完成这工作所需要的知识技能等 条件的过程。
分析与回答： 1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？
2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？ 3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水 ----- 说明什么管理现象？
1. 工作计划的制定
1. 为何做这件事？ 2. 目的为何？ 3. 何处实施？ 4. 谁与谁执行？ 5. 哪个提案？
6.截止期限 7.如何执行？ 8.花费多少？ 9. 问题点
10 .
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2. 管理五要素
规划
控制 指挥
组织
12
3. 员工素质
1.业务水平 2.敬业精神
3. 承受力
13
4. 解决问题的能力
调查问卷
姓名 月 日
1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 2. 你认为绩效管理目的是什么？ 3. 你认为绩效管理主要内容或主要步骤是哪些? 4. 你认为改进绩效管理的关键是什么 ? 5. 请给绩效管理下一个定义
20
1. 绩效管理定义
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程； 一种通过对人的管理去提高 概率的思路或方法
《经典课程》
一、管理类： 1.企业咨询与管理、2企业转型期管理 3.领导力、4.战略与变革、5.危机管理、6.目标管理、7.高 效团队建设、8.卓越执行力、9.企业行政管理、10.企业文化、11.企业安全管理、12.商务谈判技 巧、13.时间与效率管理、14.绩效考评、15.有效沟通技巧、16.有效激励、17.项目管理、18.、 MTP19.中层干部管理技巧、20实用管理与提升、21、工作分析与技巧、22、能力模型管理 23. 生产管理、24.思维管理 25 学习型组织 26 班组长管理实务等
工作分析：对某特定工作作出明确规定，并确定
完成这工作所需要的知识技能等 条件的过程。
分析与回答： 1.企业经理人工作实质就是解决问题；正确吗？
2.你认为企业经理人解决问题有哪些内容？ 3.能把马牵到河边，但不能强迫它喝水 ----- 说明什么管理现象？
中层管理者技能提升训练精品PPT课件
案例：感觉差异
您现在带领的是一个刚刚组建的团队，团队成员 能力比较低，非常的散漫。现在，你们接受了一 个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与 目标，但团队成员普遍感觉目标与实际有所差距， 对新的任务信心不足，所以工作没有动力，您要 采取的措施是：
案例：感觉差异
A 安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补 不足 B 依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低 项目目标以便成员增进达成信心 C 举办情感交流会（如餐会）肯定团队成员的辛 劳，激励团队士气 D 了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予 必要的指导 E 召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对 策
领导的定义
领导能够激励并带领他 人一起去实现大家共同 的目标。
管理者的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用；有德无才， 培养使用；有才无德，限制使用。
管理者的素养——四“德”
➢上进心，敬业精神、责任感 （“三心文化”：责任心、上进心、事业心）
➢胸怀、眼界、大局观 （善意、理解、欣赏对方）
案例：渐入佳境
成员已掌握了一定的工作技能，并且在工作中持 续增加了较以往更多的沟通与交流，项目绩效回 升，员工士气也提高了，他们似乎已不再担心能 力不足的问题，您该如何：
案例：渐入佳境
A 鼓励团队成员表达不同的意见，尝试以团队创 意解决问题，邀请成员参与讨论达成目标的方法 B 给予团队成员更多的自由，依他们各自的想法 行事 C 提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的 绩效，目标挑战 D 保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现 水平 E 制定明确的作业程序，使团队成员能够维持不 错的能力水平
•寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程
➢强烈的务实精神
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6
3、概括地说，中层干部的角色及其职责 角色认知
承上 ▪承担单位职责 ▪达成组织目标 ▪执行上司的指示
启下 ▪做好组织的管理 ▪带领团队达成任务 ▪使各项资源充分有效发挥
平行间 ▪协调 ▪公关
-
7
角色认知
4、管理的实质就是对上管理，对下负责
注意：承上启下过程中的沟通衰减
管理 = “管”人+“理”事 理事=工作的PDCA 管人=管好部属，自己，上司 管好=有效调动员工工作热情，完成业绩目标，并 实现共同发展
有 （ ）
C：检查 控制跟进
找出原因
-
16
2、目标与计划的制订
（1）制定目标的SMART原则 1.S (Specific)具体明确的 2.M (Measurable)能够衡量的 3.A (Achievable)可以达到的 4.R (Relevant)平衡关联的 5.T (Time-Bound)设定期限的
-
8
5、管理的核心是目标与绩效管理
角色认知
绩效计 划
绩效辅 导
结果应 用
绩效管理 循环
绩效反 馈
绩效评 价
（1）四拍： 领导拍脑袋， 中层拍胸脯， 基层拍屁股， 最后拍大腿。
（2）四不管： 不管认同， 不管辅导， 不管总结， 不管提升。
-
9
6、赢在中层：中层的角色认知A
职业素养
要做
不做
公司价值的创造者
具体怎么做， 做到什么程 度（KPI）
数据
怎么做（具 体项目， 6W2H）
数据
对应O
对应G
对应S
-
19
工作计划(Action Plan)
1. 步骤：写下所有为完成目标必须做的事； 2. 责任：每一个步骤由谁负责； 3. 支持：期望什么样及谁的帮助； 4. 时间：每一个步骤开始完成的时间框架，或者流程顺序。 5. 每月评估：追踪进度，若有差距及时调整； 6. 寻求建议：协作或认同
角色认知是起点
-
4
1、管理者的时间安排
角色认知
① 思考与总结： %
② 安排工作： %
③ 自己执行： %
④ 沟通：
%
兴迷焦苦希信提 奋茫虑闷望心升
-
5
2、互联网时代企业组织架构扁平化趋势 角色认知
用户 产品 价格 服务
成本 效率 信息系统 物流系统 财务系统
团队
品牌层 核心财务指标
系统层 基础层
-
-
20
工作主计划外在形式
项目 1 2
优先 顺序 H
M
步骤/ 内容
1 2 3
责任 人
资源 开始 完成 时间 时间 进度
每月评估 差距及调整计划
3
L
4
-
21
（4）公司-部门-个人的层级关系
第一级
第二级
第三级
目标 : 提高市场 具
占有率3%
体
化
SMART原则
措施 : 设定重点
商品甲
目标 : 商品甲的市场
重原则，不易妥协，黑白分明，对自己和别人均要求高，追 求完美。
渴望与别人建立良好关系，以人为本，乐于迁就他人。
3-成就型 好胜心强，以成就去衡量自己价值的高低，是一名工作狂。
4-感觉型 5-思想型 6-忠诚型 7-活跃型 8-领袖型 9-和平型
情绪化，惧怕被人拒绝，觉得别人不明白自己，我行我素。
喜欢思考分析，求知欲强，但缺乏行动，对物质生活要求不 高。
占有率提升5%
具
体
措施 : 1.开拓北方地区 化
的营业额
目标 : 在北方区发展
2.提高销售员的
7家代理商
能力
措施 : 1.每周拜访次数
增加5次
2.主管随下属拜访2次
-
3.每月增加1家新代理
22
(5)提高员工的参与感 群策群力的价值
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
结论先行 MECE
序言 中心思想 A:回答序言提出的问题
以 上 统
A
B
逻辑递进
下 A1 A2 B1 B2
A11 A12 A21 A22
分组归类
C
子思想
下级思想 论据
-
行动性思想 描述性思想
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10、七个好习惯
1.积极主动 个人愿景的
习惯
2.以终为始 个人领导 的习惯
7.不断更新
持续更新的
习惯
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职业素养
负面判断、为什么它 行不通。
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自主与自我管理 内容 方法 时间 团队
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
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(6)绩效目标沟通是基础
公司和 部门目 标的理
解
员工目 标的确
认
对所需 资源达 成共识
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3、将工作合理安排给能胜任潜力的人
忠诚型
思想型
感觉型
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1-完美型 2-助人型
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（3）OGSMT实现从目标到行动计划的转化
Objectives
Goals
Strategies Measures Action Plan
目的
目标
策略
衡量标准 工作主计划
做什么，从 公司中长期 战略落实到 年度目标
文字
做什么，更 具体细分， 四个关键目 标（BSC）
数据
怎么做，方 法和措施
业务 组织 文字
公司发展的拆台者
创新变革的推动者
创新变革的
问题的
问题的传递者
和稀泥的老好人
正能量的传播者
杂音的制造者
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7、优秀管理者的五力模型
职业素养
发现力
执行力
演讲力
承受力
影响力
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8、用心和尽心
用心：
尽心：
职业素养
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9、思考、解决问题和决策能力
职业素养
S(背景)：时间和地点 C(冲突)：应当产生 Q(问题)：读者提出的问题
做事小心谨慎，不易相信别人，多疑虑，喜欢群体生活，尽 心尽力工作。
乐观，喜新鲜感，爱赶潮流，不喜压力。
赢在中层--中层管理技能提升
主讲：
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1
我们的问题与期望
工作繁杂 效率低下
团队管理 方法简单
身心疲惫 成就感低
角色混淆 处处救火
我们希望：
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2
内容
一．中层管理者的角色认知与素质要求 二．工作管理 三．部属管理 四．沟通技能与跨部门沟通 五．赢得上司欣赏 六．执行力 七．领导力
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3
第一天 上午
第一部分：角色认知与素质要求
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（2）部门工作目标计划与分解
SMART 5W2H
7 确定目标完成的日期
6
列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源
5 列出实现目标所需要的技能和授权
4
列出可能遇到的问题和阻碍，找出 相应的解决方法
3 检验目标是否与上司的目标一致
2 制订符合SMART原则的目标
1 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
3.要事第一 个人管理的
习惯
4.双赢思维
人际关系领导的 习惯
5.统合综效
创意合作的习 惯
6.知彼解己
同理心沟通的习 惯
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第二部分：工作管理
做好工作，体现能力
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1、围绕目标的PDC计划方案
计划
A：改善 调整差异 解决问题 新的模式
修正
检查
执行
D：执行 工作分配 交付任务 状况共