最新六西格玛(SixSigma)

六西格玛(S i x S i g m a)

No.6六西格玛（Six Sigma）

六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。

所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。

六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、

能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。

曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”

典型事件

2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。2001年，公司导入六西格玛。

六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。”中远企划部部长马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子，“他们的总经理主动要求在他那里做六西格玛的试点，他对销售增长非常看重。”“推进六西格玛，完善综合管理体系。六西格玛管理战略是培育中远集团核心竞争力的战略举措，中远的目标是用5年的时间完成集团各公司单一的管理体系向综合管理体系全面提升。”

从中远两年多的经验看来，六西格玛的推进有点像播种，“春撒一粒籽，不见得入秋就能收获一颗粟，但只要温度适宜，总有一天会破土发芽。”“2年多了，六西格玛的效果似乎没有大的显现，其实细微变化就在员工的日常行为中，像变魔术似的。”。语录：六西格玛是什么？

“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”—— SteveZinkgraf博士（曾经在1988年加入摩托罗拉并成为六西格玛创始人之一）

“是改进理念和方法的一次飞跃”。现任摩托罗拉总公司高级副总裁的孙大明先生在演讲中介绍，“1986年摩托罗拉创造了‘六西格玛方法论’，广泛应用于制造过程，以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在管理层人才培养中采用六西格玛理念”，“数字化六西格玛是对摩托罗拉经典业务改进理念和方法的一次重大革新和飞跃”。

“是相互沟通的一种语言”。通用电气（GE）公司前董事长、CEO杰克。韦尔奇从实践中得出，“六西格玛正在改造我们所做的一切”，“极大改善的质量会提高员工和客户的满意度，提高市场份额

和赢利，而且会提高我们的声誉”；现任董事长兼CEO杰夫。伊梅尔特认为，“六西格玛提供了为客户创造真正价值的机会，并且在不缩减价值的前提下帮助我们扩展了市场份额”，“六西格玛推动流程的简化，并且是我们领导人之间相互沟通的语言”。

“是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法”。上海质量管理科学研究院早在1998年就开始跟踪和研究六西格玛，对六西格玛的认识可以从院长唐哓芬在会议的闭幕演讲中体现：“相对于其他质量管理方法而言，六西格玛在改善企业产品和服务的质量、价格和交付三个核心要素方面，具有全面、独到的功能。六西格玛通过一整套完善系统的工具来达到每百万次机会中只有3.4个缺陷，它致力于降低劣质成本而使各方受益，它提供个性化服务以实现准时交付。它是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法。”“六西格玛的核心特征是：高顾客满意度和低资源成本，即‘质量经济性’。六西格玛强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼于单个产品、服务或过程的质量。”

摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。

摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。

所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。