最新六西格玛(SixSigma)
六西格玛
六西格玛(Six Sigma)六西格玛管理法简介六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
6σ管理法的概念6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲,σ值越大,缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
六西格玛的计算公式解读
六西格玛的计算公式解读
六西格玛管理法（The Six Sigma Management Method）是一种经典
的企业管理模式，它的最终目标是为客户提供更好的服务或产品。
由美国
电气公司主导，并在全球企业中推广，六西格玛管理法将统计学和质量管
理技术应用于日常管理，以改善组织的运营效率，提高产品质量，并节省
成本。
六西格玛=(总体正确率-基本正确率)/3σ
其中，总体正确率是指满足客户要求的产品或服务的总体正确率，而
基本正确率是指满足最低要求的产品或服务的正确率；3σ是一个统计值，它表示从总体中抽取的样本数据量所能达到的标准差。
计算六西格玛时，首先，需要测算产品的总体正确率和基本正确率，
这需要客户进行满意度调查，根据调查结果来测算正确率；如果调查结果
不能显示出总体正确率，那么还可以通过统计学分析来测算正确率，通过
现有数据计算出3σ的值。
然后，将总体正确率减去基本正确率，再除以3σ，得到的数值就是
六西格玛的指数。
通过提高总体正确率而降低3σ，就可以改进六西格玛
的指数，从而提高企业的管理水平。
要想实现六西格玛管理法的最终目标。
最新中质协六西格玛黑带试题真题含答案
最新中质协六西格玛黑带试题真题含答案1、六西格玛（Six Sigma）是什么？它的目标是什么？六西格玛是一种管理方法学，旨在通过减少过程中的变异性，降低产品和服务的缺陷率。
其目标是通过使过程的标准偏差不超过正负六倍的标准误差，同时提高体验质量和顾客满意度，从而实现持续的业务改进。
2、请解释以下术语：DMAIC、DMADV和DFSS。
DMAIC：Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）、Control（控制），这是六西格玛中一种常用的方法，用于解决已有过程问题并实现改进。
DMADV：Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Design（设计）、Verify（验证），这是六西格玛中一种方法，用于开发新产品或过程。
DFSS：Design for Six Sigma（六西格玛设计），是一种方法，通过从一开始就将六西格玛的思维方式和工具应用于产品或过程设计，以确保设计的高质量和客户满意度。
3、请简要描述DMAIC方法的每个阶段，并说明每个阶段的目标。
（1）定义（Define）：明确项目目标，定义界限，确定客户需求，并建立一个具体的项目计划。
（2）测量（Measure）：收集与项目目标相关的数据，分析和验证数据的准确性，确定当前的过程性能，并识别存在的问题。
（3）分析（Analyze）：通过数据分析确定潜在问题的原因，并验证这些原因是否导致问题的根源。
（4）改进（Improve）：根据分析的结果制定改进计划并实施，以消除问题的根本原因，并最大程度地提高过程的性能。
（5）控制（Control）：确保改进措施的持续有效性，并为维持过程的稳定性和可控性制定规程和指导。
4、请解释下面术语的意义：CTQ、Y、X和KPIV。
CTQ：Critical to Quality（关键质量要素），指影响顾客满意度的关键特性或指标。
Y：输出变量或响应变量，是需要改进的结果变量。
六个西格玛质量管理体系
质量评价从根本上应该是客户的评价，基于知识管理的6σ质量管理以“客户”为核心，从两个“面向客户”来解决质量管理中的内外问题。
一，面向内部客户（面向质量）；二，面向外部客户（面向顾客）。
1.1 面向内部客户的管理面向内部客户的6σ质量管理要实现内部客户之间彼此互相满足，根据产品质量的形成过程，从产品决策、产品设计、产品改进（包括工艺上的改进）、成品测试、生产、包装质量检验等多个阶段来实施6σ质量管理，结合不同阶段的知识管理达到对6σ质量管理的促进与协调作用。
1）产品决策阶段：产品决策的正确与否直接影响企业的兴衰成败，这个阶段确定了产品制造的可行性，质量方针的制定，质量目标的确立，客户群体的需求，质量方案的规划等内容。
决策阶段决定了企业的发展方向及战略目标，知识管理中的记忆性知识及推理性知识是主要的需求类型，特别是推理性知识为产品的决策提供决定性支持，这是知识应用的高级阶段。
2）产品设计阶段：产品设计阶段是决定产品质量的关键环节，设计决定了产品的“先天质量”，产品设计质量不仅会影响产品质量本身，还会直接影响到生产秩序，并直接关系到产品的市场竞争力。
设计直接决定了生产计划的制定，原材料的采购，工艺流程的难易，设备的种类和加工精度，质量等级的高低等。
在这个阶段记忆性知识及理解性知识是主要的需求类型，如属于记忆性知识的所需原料的主要物化性质，属于理解性知识的产品生产原理，原料的配方如何决定了产品的质量等。
3）产品改进阶段：产品改进阶段一方面指企业本身决策改变对产品的某些性质给予改进，另一方面指由于内部客户和外部客户对产品质量的反馈而引起的改变需求目的是提高产品质量满足外部用户需求，对于这两个方面来说都主要需求推理性知识、理解性知识和记忆性，如通过对客户反馈信息进行总结、推理演绎而来的对企业决策提供决定支持知识属于推理性知识，对产品质量改进则需要理解性知识和记忆性知识。
4）产品测试阶段：产品测试阶段是对新开发出的产品或改进后的产品进行全方位的测试，这个阶段质量测试执行的力度直接影响到投入生产后的产品质量，因此6σ质量管理要求在这个阶段要100%准确、完备。
六西格玛
六西格玛目录六西格玛六西格玛的由来什么是6σ质量管理方法6σ管理的特征6σ管理的好处6σ管理的人员组织结构6σ管理的实施程序六西格码质量管理方法对企业管理的作用∙西格码质量管理方法的流程∙西格玛水平∙与六西格玛相关的教材∙六西格玛黑带考试[编辑本段]六西格玛六西格玛（Six Sigma）又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
（详见右图）六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。
[编辑本段]六西格玛的由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛(6sigma)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）
六西格玛的计算公式
六西格玛的计算公式六西格玛（Six Sigma）是一种以数据驱动的管理方法，旨在提高组织的质量和效率。
它的主要思想是通过减少变异性和改进过程，达到持续改善的目标。
六西格玛的核心是一系列的计算公式和工具，用于描述和分析问题，提供解决方案。
本文将详细介绍六西格玛的常用计算公式。
1. 过程的故障指数（Defects Per Unit, DPU）过程的故障指数是指单位产品中存在的缺陷数量。
它可以通过以下公式计算：DPU=缺陷数/产品数量2. 故障率（Failure Rate）故障率是指单位时间内出现的故障数量。
它可以通过以下公式计算：故障率=故障数/总工作时间3. 流程的能力指数（Process Capability Index, Cp）流程的能力指数是用于评估一个流程是否能够在规定的上下限范围内稳定运行。
它可以通过以下公式计算：Cp=（上限规格-下限规格）/（6*标准差）4. 流程的能力指数 (至少100) = Total Variation/Specification Variation5. 流程的能力指数 (至少101) = Total Variation/Specification Variation6. 流程的能力指数 (至少105) = Total Variation/Specification Variation7. 流程的能力指数 (至少110) = Total Variation/Specification Variation8. 流程的能力指数 (至少120) = Total Variation/Specification Variation9. 流程的能力指数 (至少130) = Total Variation/Specification Variation10. 流程的能力指数（Process Performance Index, Ppk）流程的性能指数是用于评估一个流程是否能够在规定的上下限范围内稳定运行，并考虑了流程的中心位置。
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六西格玛(S i x S i g m a)No.6六西格玛（Six Sigma）六西格玛在GE的成功，使其成为追求管理卓越的企业最为重要的战略举。
所谓“西格玛”：来自希腊字母“σ”，“西格玛”是它的读音；在统计学中，σ作为一个统计特征数，在正态分布中代表了总体标准差，描述质量特性与正态总体均值之间的离散程度。
当用西格玛来度量任何使工作尽善尽美的工作方法及流程的性能时，西格玛值越高，工作方法及流程的缺陷就越少。
六西格玛标准的目标是要在每100万次机会中仅仅犯错误3.4次，即每次要达到99.99966%的正确率！为表示这样的质量水平和以往的区别，就使用“6SIGMA（六西格玛）”来表示。
六西格玛在20世纪90年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。
这些公司迅速运用六西格玛的管理思想实践于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
单从统计学角度来看，六西格玛的基本原理和使用的工具并非新生事物。
六西格玛为何在企业中诞生（而不是专家们的倡导）、能被跨国集团的CEO竭力推崇，并且能像时尚流行的“新宠”受到企业界和质量界的广泛关注，原因在于它被赋予了新的内涵。
曾经在1988年加入摩托罗拉成为六西格玛创始人之一的史迪夫博士认为，“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”典型事件2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。
2001年，公司导入六西格玛。
六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。
“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。
”中远企划部部长马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子，“他们的总经理主动要求在他那里做六西格玛的试点，他对销售增长非常看重。
”“推进六西格玛，完善综合管理体系。
六西格玛管理战略是培育中远集团核心竞争力的战略举措，中远的目标是用5年的时间完成集团各公司单一的管理体系向综合管理体系全面提升。
”从中远两年多的经验看来，六西格玛的推进有点像播种，“春撒一粒籽，不见得入秋就能收获一颗粟，但只要温度适宜，总有一天会破土发芽。
”“2年多了，六西格玛的效果似乎没有大的显现，其实细微变化就在员工的日常行为中，像变魔术似的。
”。
语录：六西格玛是什么？“六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是一种系统的、以数据为基础的流程改善方法”，“以更低的成本将事情做好”：“六西格玛主要的突破性思想在于积累了几十年来质量发展历程中的精华，并在此基础上，使质量与战略管理相结合，成为企业制胜的关键！”—— SteveZinkgraf博士（曾经在1988年加入摩托罗拉并成为六西格玛创始人之一）“是改进理念和方法的一次飞跃”。
现任摩托罗拉总公司高级副总裁的孙大明先生在演讲中介绍，“1986年摩托罗拉创造了‘六西格玛方法论’，广泛应用于制造过程，以及战略规划、市场运营、顾客服务、物流分配、信息技术支持等多个领域，也在管理层人才培养中采用六西格玛理念”，“数字化六西格玛是对摩托罗拉经典业务改进理念和方法的一次重大革新和飞跃”。
“是相互沟通的一种语言”。
通用电气（GE）公司前董事长、CEO杰克。
韦尔奇从实践中得出，“六西格玛正在改造我们所做的一切”，“极大改善的质量会提高员工和客户的满意度，提高市场份额和赢利，而且会提高我们的声誉”；现任董事长兼CEO杰夫。
伊梅尔特认为，“六西格玛提供了为客户创造真正价值的机会，并且在不缩减价值的前提下帮助我们扩展了市场份额”，“六西格玛推动流程的简化，并且是我们领导人之间相互沟通的语言”。
“是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法”。
上海质量管理科学研究院早在1998年就开始跟踪和研究六西格玛，对六西格玛的认识可以从院长唐哓芬在会议的闭幕演讲中体现：“相对于其他质量管理方法而言，六西格玛在改善企业产品和服务的质量、价格和交付三个核心要素方面，具有全面、独到的功能。
六西格玛通过一整套完善系统的工具来达到每百万次机会中只有3.4个缺陷，它致力于降低劣质成本而使各方受益，它提供个性化服务以实现准时交付。
它是以顾客导向和数据推动，持续提升企业国际竞争力的系统方法。
”“六西格玛的核心特征是：高顾客满意度和低资源成本，即‘质量经济性’。
六西格玛强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼于单个产品、服务或过程的质量。
”摩托罗拉公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。
顾客对摩托罗拉的不满和失望四处蔓延。
运营成本持续攀高，导致利润令人沮丧。
它丢掉的市场份额全都是被日本竞争对手抢走。
摩托罗拉的经营体系不是针对顾客满意度而设计的。
回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客满意。
摩托罗拉产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。
顾客遇到了太多意外的产品失灵。
内部官僚系统孤芳自赏，很少考虑如何服务顾客。
所幸的是，日本企业在市场上击败摩托罗拉的同时，也提供了如何更好行事的标杆。
若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。
他们发现，日本拥有全国性的员工参与和团队协作规划，专注于改进运作以更好地服务顾客。
日本企业做到了不仅运用员工所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。
从其顾客那里，摩托罗拉认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之专注于全面顾客满意。
从日本企业那里，他们则学习到：让公司所有员工集思广益是提高效率和士气的有效方法。
日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。
摩托罗拉的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。
六西格玛规划专注于顾客满意度，并由此带来更好的产品和服务。
这是一场影响到企业每位员工的文化变革。
他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，并且以不同的认知看待周围事物。
实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。
它由六个步骤组成：确立需要改进的运营问题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识问题的潜在原因；探究根本原因；让改进措施长期化；展示并庆祝改进的成果。
这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，员工们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境界。
一、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。
思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。
当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。
该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。
相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。
于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。
"这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。
如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功三、辨识问题的潜在原因到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。
接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。
你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。
除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。
即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。
让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。
这两种方法首先都要提出"现有"状况。
然后，你需要确定"应有"状况。
在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。
内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。
这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。
切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。
换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。