浅论项目成本与资金管控的重点
工程造价管理中的资金管理与成本控制
工程造价管理中的资金管理与成本控制在工程项目的实施中，资金管理与成本控制是非常重要的环节。
合理的资金管理和成本控制可以确保项目的顺利进行，提高资源利用效率，降低项目风险，实现项目目标。
本文将介绍工程造价管理中的资金管理与成本控制的方法和注意事项。
一、资金管理1.资金来源与筹措在工程项目中，资金来源通常包括企业自筹资金、银行贷款、政府投资和各种形式的资金补贴等。
项目方应根据项目需求和资金来源的情况，制定合理的资金筹措计划，并在项目实施过程中做好资金的动态管理。
2.资金预算资金预算是工程项目资金管理的关键环节。
项目方应通过详细的预算编制，对项目资金需求进行合理的分配和计划，确保项目资金的充足性和有效性。
同时，在预算编制过程中要考虑到项目的风险和不确定性因素，合理设定资金预留和风险应对措施。
3.资金使用监控项目方应建立健全的资金使用监控机制，确保项目的资金使用符合预算，并能够及时监测和控制各项资金支出。
在资金使用过程中，应加强对各项费用的审核和核对，避免资金的浪费和滥用。
二、成本控制1.成本估算在工程项目的初期阶段，项目方应根据项目的规模和技术要求，对项目的成本进行合理的估算。
成本估算应考虑到建设期和运营期的各项费用，并进行充分的风险评估，以确保项目的成本控制在可控范围内。
2.成本分析项目在实施过程中，需要对各项费用进行详细的成本分析，包括材料费、人工费、设备费等。
通过成本分析，可以找出成本高、效益低的环节，进一步优化资源配置，提高项目效益。
3.成本控制成本控制是工程造价管理的核心任务，需要从成本预算、成本阶段控制和成本变更控制等方面进行全面管理。
项目方应建立成本控制的制度和流程，并通过成本控制工具和指标进行实时监控和分析，及时采取成本调整措施，确保项目成本控制目标的实现。
三、资金管理与成本控制的重要性1.确保项目顺利进行良好的资金管理和成本控制能够确保项目的顺利进行，避免因资金短缺和成本超支等问题导致项目的延误和变数，保证项目按计划进行。
工程项目的资金管理与成本效益分析
工程项目的资金管理与成本效益分析随着社会经济的发展和科技的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加。
在这样的背景下，工程项目的资金管理和成本效益分析显得尤为重要。
本文将探讨工程项目的资金管理和成本效益分析的关键问题，并提出一些解决方案。
一、资金管理资金管理是工程项目成功实施的基础。
在项目启动阶段，项目经理需要制定详细的预算计划。
这包括确定项目的总预算、分配各个阶段的预算以及控制预算的方法。
预算计划的制定应该考虑到项目的特点和需求，合理分配资源，确保项目的顺利进行。
其次，项目经理需要建立健全的资金监控机制。
通过建立有效的预算控制和监督机制，项目经理可以及时了解项目的资金使用情况，并采取相应的调整措施。
同时，项目经理还应该与财务部门保持密切的沟通，及时获取财务数据，确保项目的资金使用符合公司的财务政策和规定。
另外，项目经理还应该合理利用资金，提高资金利用效率。
在项目实施过程中，项目经理应该根据项目的实际需要，合理分配资金，避免浪费和冗余。
同时，项目经理还可以采取一些措施，如与供应商谈判降低采购成本、优化供应链管理等，提高项目的资金利用效率。
二、成本效益分析成本效益分析是评估工程项目的经济效益的重要方法。
通过成本效益分析，可以评估项目的投资回报率，帮助决策者做出合理的决策。
首先，成本效益分析需要考虑项目的整体成本和收益。
在项目实施过程中，项目经理需要综合考虑项目的各个方面，包括直接成本、间接成本以及项目的收益。
只有全面考虑项目的成本和收益，才能得出准确的成本效益分析结果。
其次，成本效益分析需要考虑项目的时间价值。
在进行成本效益分析时，项目经理需要考虑项目的时间价值，即项目的投资回报率随时间的变化。
通过考虑时间价值，可以更准确地评估项目的经济效益。
另外，成本效益分析还需要考虑项目的风险因素。
在进行成本效益分析时，项目经理需要考虑项目的风险因素，如市场风险、技术风险等。
通过对项目的风险因素进行分析和评估，可以为项目决策提供参考依据。
项目成本管控要点
项目成本管控要点一、项目成本管控要点咱都知道，项目成本管控那可太重要啦。
就像你过日子得算计着花钱一样，做项目要是成本管不好，那可就麻烦大了。
（一）成本预算方面做项目前，得好好算一笔账。
这可不是随便估个数就行的。
得把项目里用到的材料、人力、设备啥的都考虑进去。
比如说材料吧，你得研究市场价格，看看不同供应商的报价，找个性价比最高的。
可不能光看便宜，质量也得过关呀。
要是材料质量不行，后面返工啥的，成本可就更高了。
人力成本也不能马虎，得知道需要多少人，每个人大概得花多少钱，这都得根据项目的工作量和难度来定。
设备也是一样，是租还是买，这都得权衡。
如果项目就用那么一两次设备，租可能就比买划算多啦。
（二）成本监控过程项目开始后，就得时刻盯着成本了。
就像盯着锅里的饭，可不能让它糊了。
得建立一个成本监控的机制，定期看看成本有没有超支。
比如说每周或者每个月做一次成本核算。
要是发现成本有点高了，就得赶紧找找原因。
是哪里浪费了，还是有啥突发情况。
比如说工人干活的时候是不是浪费材料了，有没有不必要的加班导致人力成本增加。
这时候就得想办法调整，要是材料浪费，就得加强管理，跟工人强调一下节约的重要性。
要是加班问题，就得看看是不是工作安排不合理。
（三）成本控制措施那怎么控制成本呢？一方面可以优化项目流程。
如果有一些繁琐的步骤，看看能不能简化。
就像走路一样，能走直线就别绕弯子。
另一方面，和供应商的关系也很重要。
要是和供应商关系好，说不定能拿到更优惠的价格或者更好的付款条件呢。
再就是提高团队的效率，大家干活都麻溜的，那成本自然就降下来了。
比如说可以给团队做一些培训，让大家掌握更好的工作方法。
（四）成本风险应对做项目的时候总会有一些意外情况，这就可能影响成本。
比如说原材料突然涨价了，或者设备突然坏了。
这时候就得有应对措施。
要是原材料涨价，可以看看有没有替代的材料，或者提前和供应商签个合同，约定好价格波动的范围。
设备坏了的话，要是有备用设备就最好了，要是没有，得知道哪里能快速修好，或者有没有临时租用的设备。
试析建筑工程项目管理中的成本控制重点
试析建筑工程项目管理中的成本控制重点建筑工程项目管理中的成本控制是确保项目成本在控制范围内的关键环节。
有效的成本控制能够提高项目经济效益，减少资源浪费，避免项目超支，保证项目的可持续发展。
本文将重点分析建筑工程项目管理中的成本控制重点。
成本预算的编制是成本控制的重点之一。
在项目启动初期，需要对项目的所有成本进行估算和预算。
成本预算应包括项目的直接成本、间接成本和辅助成本等。
通过合理编制成本预算，能够为项目提供一个明确的成本控制目标，有助于合理分配资源和开展后续的成本控制工作。
成本监控是成本控制的重点之二。
项目经理应通过建立一套完善的监控系统，对项目的成本进行实时监测和分析。
成本监控的重点包括：控制成本和实际成本的对比分析，及时发现和纠正异常情况；对成本进行分析，分析成本的构成和变动原因，为成本控制提供依据；对成本进行预警，及时发现潜在的成本风险，采取相应的措施避免成本超支。
风险管理是成本控制的重点之三。
建筑工程项目存在着许多风险，如原材料价格波动、设计变更、人力资源不足等。
这些风险都会对项目的成本造成影响。
项目经理应对风险进行科学的识别、评估和控制，制定相应的应对措施，避免风险造成成本增加。
项目经理应定期进行风险分析，根据风险的变化情况调整成本预算，确保项目成本的控制在合理的范围内。
供应链管理也是成本控制的重点之一。
在建筑工程项目中，供应链管理的好坏直接影响项目成本的控制效果。
项目经理应合理选择供应商，与供应商建立良好的合作关系，确保物资的供应及时、稳定和质量可靠。
项目经理还应对供应链进行有效的管理，提高物资的利用率，降低建筑材料的损耗，减少项目成本的浪费。
合同管理也是成本控制的重点之一。
合同是约束项目各方义务和权利关系的法律文件，对项目成本的控制具有重要的作用。
项目经理应合理制定合同中的成本条款，确保合同的可执行性和合理性。
项目经理还应对合同进行严格的执行和管理，确保合同中的成本控制要求得到有效落实。
工程项目资金管理的内部控制要点
工程项目资金管理的内部控制要点在工程项目的实施过程中，资金管理是一个非常重要的环节。
良好的资金管理可以提高项目的效率，降低风险，确保项目按期完成。
为了实现有效的资金管理，内部控制要点是至关重要的。
1. 预算控制预算控制是工程项目资金管理中的核心环节。
项目组应该制定详细的项目预算，明确各项费用的预算额度，并进行适时的动态调整。
同时，还需要建立预算执行的责任制度，确保预算的合理使用和控制。
预算控制涉及到项目的整体资金规划，包括各项费用的分配、申请和审批等。
2. 采购管理在工程项目中，采购是一个重要的环节，也是资金管理的重要组成部分。
项目组应该建立完善的采购管理制度，确保采购的公开、公正、公平。
采购管理包括供应商的选择、采购流程的规范、合同的签订等。
同时，还需要建立供应商评估的制度，对供应商进行定期评估，确保选用的供应商质量有保证。
3. 资金监控项目组应该建立完善的资金监控机制，确保资金的合理分配和使用。
资金监控包括对项目资金的跟踪和监管，确保资金的安全性和合规性。
项目组应该建立资金监控的责任制度，明确各个环节的责任和权限。
同时，还需要建立资金监控的报告制度，定期向项目负责人和相关部门报告项目资金的使用情况。
4. 成本控制成本控制是工程项目资金管理中的关键环节。
项目组应该建立成本控制的制度，对项目的成本进行全面管理和控制。
成本控制包括项目成本的预测、分析和控制。
项目组应该建立成本核算的机制，对项目的各项费用进行核算和分析，及时采取措施进行成本控制。
5. 风险管理工程项目伴随着各种风险，包括技术风险、市场风险、合同风险等。
项目组应该建立完善的风险管理制度，对各类风险进行评估和应对。
风险管理包括制定风险管理计划、建立风险评估模型、制定风险应对策略等。
项目组应该建立风险管理的责任制度，明确各个环节的责任和权限。
总之，工程项目资金管理的内部控制要点包括预算控制、采购管理、资金监控、成本控制和风险管理等。
通过建立完善的内部控制机制，可以实现对项目资金的全面管理和控制，确保项目的顺利实施和成功完成。
工程项目财务管理与控制要点
工程项目财务管理与控制要点一、引言工程项目的财务管理与控制是确保项目取得成功的重要方面。
有效的财务管理和控制能够保证项目资金的合理使用，控制成本，提高项目的盈利能力。
本文将探讨工程项目财务管理与控制的要点。
二、项目预算的制定与执行1. 项目预算的制定在项目启动阶段，需要制定项目预算以规划项目的财务资源。
预算制定需要考虑项目的目标、范围和时间等因素，并综合考虑成本、效益和风险等因素。
合理的预算制定对于项目计划的顺利实施至关重要。
2. 项目预算的执行在项目执行过程中，需要按照预算进行资金的支出和控制。
定期进行预算与实际费用的比较，及时调整项目的资金使用，在保证项目质量的前提下控制成本的增长。
三、成本管理与控制1. 成本估算在项目启动阶段，需要对项目各项成本进行估算，并制定相应的成本计划。
成本估算需要综合考虑项目所需资源的成本、劳动力成本以及其他间接成本等因素。
2. 成本控制在项目执行过程中，需要通过对项目成本的实时监控和分析，及时调整资源的使用，以确保项目按照预算控制成本。
定期进行成本核算，及时进行成本风险评估，并采取相应的控制措施。
四、资金管理与控制1. 资金计划在项目启动阶段，需要制定资金计划，以确保项目的资金需求与资金来源之间的平衡。
资金计划需要根据项目的不同阶段的资金需求进行细化，并确保项目的资金充足。
2. 资金控制在项目执行过程中，需要通过资金的有效管理和控制，确保项目的资金使用有效、合理。
可以采取制定资金预算、建立资金汇报制度等措施，及时掌握项目的资金动态，及时调整资金使用计划。
五、收益管理与控制1. 收益预测在项目启动阶段，需要对项目的收入进行预测，并制定相应的收益计划。
收益预测需要考虑项目的市场需求、竞争对手以及项目实施的风险等因素。
2. 收益控制在项目执行过程中，需要通过对项目收益的实时跟踪和分析，及时调整市场策略和销售策略，以确保项目实现预期的收益目标。
定期进行收益核算和收益风险评估，并采取相应的控制措施。
施工现场的成本控制与资金管理
施工现场的成本控制与资金管理一、引言在建筑施工项目中，成本控制和资金管理是非常重要的因素。
施工现场的成本控制关乎项目的盈亏，而资金管理则直接影响着项目的顺利进行。
本文将从不同的角度探讨施工现场成本控制和资金管理的重要性，并提出一些有效的方法和策略。
二、成本控制的重要性施工现场的成本控制对于项目的成功至关重要。
首先，成本控制可以帮助企业合理安排预算，控制施工过程中的费用支出，从而避免出现由于资金不足导致施工工期延误等问题。
其次，成本控制可以通过合理的资源配置和采购策略，优化施工过程中的效率，提升企业的竞争力。
最后，成本控制还可以减少项目的风险，避免因成本超支而导致的法律纠纷和合同争议。
三、资金管理的重要性施工现场的资金管理在整个项目的运转中起着至关重要的作用。
首先，良好的资金管理可以确保施工进度得到保障，避免由于资金链断裂而导致的项目停工或推迟。
其次，资金管理可以帮助企业控制现金流，合理规划资金使用，降低财务风险。
最后，良好的资金管理可以提升企业的声誉和信誉度，为企业获取更多的项目机会和合作伙伴提供有力的支持。
四、成本控制的方法和策略为了有效地实施施工现场的成本控制，企业可以采取以下方法和策略。
首先，建立健全的成本预算和管理体系，确保施工项目的各项费用得到合理的控制和分配。
其次，加强供应链管理，选择可靠的供应商和合作伙伴，以获得更有竞争力的价格和优质的材料。
此外，企业还可以利用信息技术手段，实施现场数据实时监控和分析，及时发现和解决成本波动的问题。
五、资金管理的方法和策略为了实现施工现场的良好资金管理，企业可以采取以下方法和策略。
首先，建立合理的资金流程和资金审批机制，确保资金的合法性和有效性。
其次，加强财务分析和预测，及时调整资金使用计划，做好现金流量的管理和预测。
此外，企业还可以积极与金融机构合作，争取更好的融资条件和服务，提供良好的担保和还款计划。
六、施工现场的成本控制与资金管理案例分析为了更具体地说明施工现场的成本控制与资金管理的重要性和方法，我们以某建筑施工项目为例进行分析。
工程项目成本管控的几个关键点
工程项目成本管控的几个关键点工程项目，就像一场没有硝烟的战争，每一分投入都要精打细算。
在这场战斗中，成本管控是指挥官手中的利剑，能够确保我们的项目不偏离预算的轨道。
那么，如何才能成为这场战役中的胜者呢？今天，就让我们一起来探索工程项目成本管控的几个关键点。
我们要明确目标，制定合理的预算。
就像是在战场上确定一个明确的战略目标，然后根据这个目标去规划资源和分配资金。
预算不是一成不变的，它需要随着项目的进展不断地进行调整。
这就要求我们像侦探一样，时刻关注项目的每一个细节，确保不会因为疏漏而造成不必要的浪费。
接下来，我们要建立一套完善的成本控制体系。
这个体系就像是我们的内部审计部门，负责监督每一个环节的成本支出，确保每一分钱都花在刀刃上。
这个体系不仅要有严格的规章制度，还要有灵活的应对机制，能够迅速响应各种突发情况。
只有这样，我们才能在战场上始终保持清醒的头脑，不被敌人的诡计所迷惑。
我们也要有一支精明能干的队伍。
这支队伍的成员们就像是我们的项目经理、财务人员和各个工种的工人，他们各司其职，共同为成本控制的目标努力。
他们不仅要有过硬的技术能力，还要有良好的团队协作精神，这样才能在战场上取得胜利。
除了上述几个关键点外，我们还需要注意一些细节问题。
比如，要合理利用资源，避免重复建设和浪费；要注重效率，减少不必要的开支；要注重沟通，确保信息的畅通无阻。
这些细节问题虽然看似不起眼，但却关系到整个项目的成败。
我想说，工程项目成本管控就像是一场马拉松，而不是短跑。
我们需要有足够的耐心和毅力，一步一个脚印地前进。
在这个过程中，我们可能会遇到各种困难和挑战，但只要我们坚持不懈，就一定能够取得成功。
总的来说，工程项目成本管控是一个复杂而又重要的任务，它需要我们从多个方面入手，综合运用各种手段和方法。
只有这样，我们才能在这场没有硝烟的战争中立于不败之地。
让我们携手并进，共同为我们的工程项目保驾护航吧！。
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浅论项目成本与资金管控重点三乡金融中心项目李超指导老师：朱显均何小松摘要：在完善的建筑市场下，要提高建筑企业的经济效益，主要是做项目成本与项目资金管控，这是企业生产与发展的保证。
实行成本和资金两条线管理。
成本管控的重点在于合同及定价与竣工结（决）算价的两头和施工过程内控。
资金管控的重点在于收支两条线，积极向业主收款和推行项目月度资金预算、坚持以收定支的支付原则。
成本和资金相辅相成，项目和公司协作配合。
关键字：成本管控资金管控结算收款1 项目成本管控和资金管控的本质成本通俗一点说就是所费资源的货币表现形式；资金简单一点说就是流通周转的货币。
可以说，两者都是和钱直接相关，不过成本的发生是以权责发生制为基础计算出来的，即是钱权量化确认；而资金的流通是以收付实现制为基础计算的现金流入和流出，即是钱权的主体转移。
成本支出最终体现出来的是资金的流出，成本越高，资金流出就会越多。
项目成本管控就是在工程项目的各个阶段，用一些科学理论和管理方法来管理和控制项目的各种成本，即要回避不必要成本的产生，降低刚性成本的大小。
目的就是要降低项目的最终成本，从而提高项目的经济效益。
项目资金管控就是在项目实施的这个过程，借助现代的信息技术和银行直连，制定合理的支付程序来管控资金。
即要管控好业主收款，分包分供租赁等资金支付。
目标是防止项目发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过资金流动来有效控制项目的生产活动和财务活动，获取最大收益。
鉴于项目实际操作过程中，普遍存在着一个误区，就是把成本和资金混淆，即：成本即资金，付款就是成本。
所以本文就将成本管控和资金管控一起论述，着重理清项目成本和资金两者概念，以及其各自管控的重点和相互的联系。
2 项目成本管控的重点项目的最终目标追求利润的合理最大化。
利润是根据权债发生制为原则计算得出的，即营业收入减去成本。
利润也代表着项目为公司增加的财富，利润越多，说明为公司创造的财富就越多。
成本是确定利润的重要依据，而利润和成本成绝对金额相反，利润又是项目运行的动力所在，就目前公司情况，不存在投没有利润可能的项目的标，所以项目管理的中心就是成本管控，开源节流，才能尽可能多的获取合理利润。
项目成本管控的重点就放在合同及定价与决算价两头，和施工过程管控。
2.1成本管控善始善终，盯住合同及定价与竣工结算两头项目成本管控要善始，就是要做好成本管控的开头，即做好合同签订，而合同签订的内容核心也就是定价。
合同条款内容是有效管控项目成本的依据，签订工程合同时，最重要的要根据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法)，签订内容要全面具体，权责要明确清晰，尽可能条款内容对我方有利。
实际合同签订过程，其实也是双方博弈的过程，往往业主比较强势，很多条款没得协商和存在风险，需要认真做好合同交底，公司对项目做好一级交底，项目领导对所有项目管理人员做好二级交底。
对于分包、分供和租赁合同，项目领导直接对项目管理人员做好二级交底。
合同定价一旦确定也就基本确定预算利润多少，而预算利润是成本管控的量化指标。
一般中标价一确定，合同价也就确定，所以对于业主合同，前期要做好投标报价，确定合理经济，有利润空间的的投标价格；对于分包、分供和租赁合同，我们也要合理的强势，前期要了解好市场情况，选择合理低价分包分供单位。
项目成本管理要善终，就是要把好成本管控的最后一关，即把好项目竣工结算，而竣工结算的结果就是确定竣工结算价。
竣工结算是项目成本管控的最后一关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。
这是一项细致具体的工作，计算时要认真、细致、不少算、不漏算。
调整合同工程结算关系到项目的切身利益，造价中，应把施工中发生的设计变更、费用签证、费用索赔等使工程价款发生增减变化的内容加以调整。
竣工结算价款的计算公式为：竣工结算工程价款=预算或合同价款+施工过程中预算或合同价款调整数额-预付及已结算工程价款-质量保证（保修）金。
项目竣工验收合格后早日做出竣工结算，避免经营风险，确定出项目最终利润。
对于分包分供单位，也要根据分包分供合同做出最终结（决）算。
2.2成本管控多渠节流，抓好施工项目成本内控过程成本管理在于开源节流，两手都抓，把降低成本进行到底。
对于施工项目来讲，开源无非就是多向业主签证索赔，做好二次经营。
但从实际情况来看，作为一个理性经济人，谁都不想多把钱付出。
所以业主也会尽可能的避免施工单位的签证索赔，这样项目施工过程成本管控的重点就在于项目内控，科学管理，多渠节流。
根据我们公司经营模式，基本实行总包自营项目。
多渠节流可体现在以下几个方面：1、因地制宜，优化施工方案。
例如三乡金融中心项目的塔吊优化和基桩浇筑方案优化，分别节余资金474,540.58元和267，750元；2、材料成本的控制，降低采购成本，节约用量。
（1）降低采购成本方面，充分发挥公司集中采购部门职能，批量采购施工主材，可以量大价优，机械租赁、CI制作、集装箱等可以分别和一家单位建立长期合作机制，约定相对市场较低的价格。
其他零星量少的采购，可就直接在项目周围货比三家，合格低价进行采购。
（2）量的节约方面，坚持根据清单限额阶段性用料，如果超过定额量就要分析原因，并根据原因针对性进行处理。
笔者认为：对于钢筋节约，首先可以利用规范打擦边球，保证质量前提下，可以合理减少用量；全面熟悉图纸，充分考虑到所购钢材定尺长，合理翻样下料，减少浪费。
对于混凝土基本很难节约，在垫层有节约的空间，其他时候尽量不浪费。
对于模板，合理规划，尽量提高周转使用次数，特别是到了标准层，可以进行标号利用。
我相信，只要肯用心，多去想，很多材料在很多是可以节约的。
3、变废为宝，充分利用现场废弃资源。
比如湛江东盟城项目地下水雨水的利用，共节约费用约30万元，三乡金融中心项目利用废弃钢筋做安全护栏插筋。
多渠节流在整个项目实施过程中很多值得挖掘，比如新工艺的使用，充分使用可装配可周转材料等，各项目之间可以相互学习借鉴，将内控降低成本进行到底。
3 项目资金管控的重点目前我公司在已建立用友软件网络管理的基础上，利用网上银行先进的管理技术，进一步完善和发挥了公司财务结算中心职能作用。
通过结算中心办理各项目现金收付和往来结算业务。
对所属各项目现金收入进行全面、全程监控，各项目工程收款都及时存入公司结算中心在银行开设的账户。
各项目生产营运所需货币资金，由公司统一拨付，并监控其使用方向和使用结余或不足的情况。
项目资金的管控在充分利用公司财务结算中心职能上，重点管控好项目的收支这两条线。
3.1树立现金为王的理念，积极收取工程价款全面树立现金为王的理念，众所周知，现金流就像项目的血液一样，只有项目的血液顺畅循环，项目才能健康成长。
只要我们有足够的现金支付能力，才能顺利的完成各种支付，有效的扛得起潜在的支付风险，保证项目生产的正常运行。
工程价款一般包括预付款、进度款及结算款三部分。
明确项目经理为项目结算和收款的第一责任人，对项目的竣工决算实行“终身负责制”。
鉴于我们公司基本总包承建过亿大项目，开工前尽可能的约定并收取预付款，作为工程储备和主要材料、结构所需的流动资金。
项目完工验收合格就要积极进行竣工结算，对于我们施工单位来说，只有工程款如数地结清，才最终意味着避免了经营风险，够获得相应的利润转现，以后我们公司自营项目为主，还要注意质保金的跟踪和收回。
进度款的收取，是工程价款收取的重中之重，其占比例最高，又贯穿在项目施工整个过程，进度款的收取是加速项目自己周转的重要环节。
我们作为施工单位尽快尽早的收取工程进度款，有利于资金回池，也就利于支付分包、分供、租赁和其他费，降低内部运营成本。
只有加速资金周转，才能保证资金链不断，提高资金的使用效率。
一旦发生业主逾期支付的情况，项目应及时主动进行催收，以维护自身的合法权益。
最常见的催收方式包括发联系单、催款函等，但均应以书面形式提出。
书面催收的主要目的在于要求业主支付应付而未付的工程款，双方发生纠纷时可以作为证据使用。
3.2推行项目月度资金预算，坚持以收定支的支付原则为牢固树立资金预算管理意识，公司层面全面推行资金预算制度，项目层面将现金流量预算细化到月，坚持项目月度资金预算，并每月初填写项目月度资金预算表。
月度执行预算主要也是用于项目月度的资金调度和控制。
项目月度资金预算的编制要注意是以资金为准，而非成本，即体现的是资金的收支而非成本变化。
采用零基预算原则，即只考虑本月所有可能的资金流入流出，不考虑上月的预算收支，但要考虑上月的执行结果，即本月的支付必须在本月的预算内，上月预算需支付而结果没支付而本月需支付时，必须放在本月预算。
这不同于资金安排，资金安排就是把收到的资金进行瓜分处理，即只有资金支付安排，而项目的月度资金预算重点核心是收款计划（收款计划也是资金预算的中心），当然也包含支付预算。
当超预算时，可做预算调整，使预算与实际接近一致，提高预算的可信度和可操作性。
鉴于项目的资金收入局限于业主合同价款约定，而资金支付却可以无限需求，为了项目的自身资金平衡，项目资金支付需坚持以收定支，与成本、费用相匹配的原则。
为了避免项目资金流为负，根据业主合同价款约定，项目对分包进度款、分供款和租赁费等需支付费用，要尽可能的滞后支付或者压缩支付比例。
先收到业主款后再支付需支付的费用，保证资金流为正。
以收定支作为资金支付平衡思想的一种体现，项目并不局限于月度资金平衡，没有绝对排斥资金赤字。
如果实际情况比较特殊，当月支付超出收入规模，在阶段性整体资金平衡的前提下，也是允许的，这时就需要公司发挥资金池作用了，帮助项目度过难关。
结束语成本管控的一切是为了利润，得到的利润可为公司增加资产，只有同时稳健地进行资金管控，才能避免应收账款增加，保证资金链不断，防止利润风险转换成财务风险。
项目成本管控和资金管控，互为补充，相得益彰，公司和项目协作配合，共同管理好项目成本管控和资金管控，使项目经济效益最大化，最优化，提高公司的市场竞争力。
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