浅析项目组织边界管理
项目范围管理
项⽬范围管理5.1 范围管理概述 项⽬范围管理需要做以下三个⽅⾯的⼯作： （1）明确项⽬边界，即明确哪些⼯作是包括在项⽬范围之内的，哪些⼯作是不包括在项⽬范围之内的。
（2）对项⽬执⾏⼯作进⾏监控，确保所有该做的⼯作都做了，⽽且没有多做。
对不包括在项⽬范围内的额外⼯作说“不”杜绝做额外⼯作。
（3）防⽌项⽬范围发⽣蔓延。
范围蔓延是指未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项⽬范围的扩⼤。
5.1.1 产品范围与项⽬范围 1、产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项⽬范围是指为了能够交付产品，项⽬所必须做的⼯作。
2、产品范围是项⽬范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述；⽽项⽬范围的定义是产⽣项⽬管理计划的基础。
3、项⽬的范围基准是经过批准的项⽬范围说明书、WBS和WBS词典。
4、判断项⽬范围是否完成，要以范围基准来衡量。
⽽产品范围是否完成，则根据产品是否满⾜了产品描述来判断。
5、产品范围描述是项⽬范围说明书的重要组成部分，因此，产品范围变更后，⾸先受到影响的是项⽬的范围。
5.1.3 范围管理的过程 1、项⽬范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围六个过程来实现的。
2、范围管理各过程 3、范围管理各过程输⼊、输出、⼯具和技术5.2 规划范围管理 1、规划范围管理是编制范围管理计划，书⾯描述将如何定义、确认和控制项⽬范围的过程，其主要作⽤是在整个项⽬中对如何管理范围提供指南和⽅向。
2、规划范围管理过程的输⼊有项⽬管理计划、项⽬章程、事业环境因素和组织过程资产，使⽤的⼯具与技术有专家判断和会议，输出有范围管理计划和需求管理计划。
5.2.1 范围管理计划 1、范围管理计划是制订项⽬管理计划过程和其他范围管理过程的主要输⼊，包含如下内容 （1）如何制订项⽬范围说明书。
（2）如何根据范围说明书创建WBS。
（3）如何维护和批准WBS。
（4）如何确认和正式验收已完成的项⽬可交付成果。
项目范围管理的主要内容
项目范围管理的主要内容项目范围管理是项目管理中的重要内容之一，它涉及到确定项目的目标和范围，确保项目按照预定的目标和范围进行执行。
项目范围管理的主要内容包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
项目范围规划是指在项目启动阶段，通过制定项目范围管理计划来明确项目的目标、范围和可交付成果。
项目范围规划包括识别项目的需求和目标，确定项目的关键要素和约束条件，制定项目的工作分解结构（WBS）等。
通过项目范围规划，可以帮助项目团队明确项目的目标和范围，为后续的项目执行提供清晰的指导。
项目范围定义是指在项目规划完成后，对项目的目标和范围进行详细的定义和说明。
项目范围定义需要明确项目的可交付成果，确定项目的边界和排除项，识别项目的关键要素和约束条件，并制定项目的工作包和工作包描述。
通过项目范围定义，可以确保项目团队对项目的目标和范围有一个共同的理解，避免在项目执行过程中出现范围变更和目标不明确的情况。
然后，项目范围确认是指在项目执行过程中，与项目相关方一起确认项目的可交付成果是否符合预期，并对项目的范围进行验证。
项目范围确认需要与项目相关方进行沟通和协调，确保项目的可交付成果与项目范围定义一致，并及时处理范围变更和变更请求。
通过项目范围确认，可以提高项目的质量和客户满意度，减少项目的风险和不确定性。
项目范围控制是指在项目执行过程中，对项目的范围进行监控和控制，确保项目按照预定的目标和范围进行执行。
项目范围控制需要对项目的工作进度和成果进行监测和评估，及时处理范围变更和变更请求，并与项目相关方进行协商和沟通。
通过项目范围控制，可以及时发现和纠正项目的偏离，保证项目按照预期的目标和范围进行顺利执行。
项目范围管理的主要内容包括项目范围规划、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制。
通过这些内容的有效实施，可以确保项目按照预定的目标和范围进行执行，提高项目的质量和客户满意度，减少项目的风险和不确定性。
项目范围和边界定义
项目范围和边界定义在项目管理中，项目范围和边界的定义是确保项目目标和交付内容清晰可行的重要步骤。
项目范围和边界定义涉及搞清楚项目的目标、范围，明确项目的边界和限制条件。
本文将介绍项目范围和边界定义的重要性，并提供一个在项目管理中常用的格式，以帮助项目经理更好地规划和管理项目。
一、项目范围定义的重要性项目范围定义是确保项目目标和需求得到满足的基础。
没有清晰的范围定义，项目参与者和利益相关者可能会存在误解和不一致的期望。
范围定义可以明确项目的目标、交付内容，通过设定界限和明确项目的功能和需求，有助于确保项目团队明确工作范围，避免范围蔓延、需求不清晰等问题。
范围定义同时也有助于项目的规划和控制，可以帮助项目经理和团队成员更好地理解项目的限制和约束条件，确保项目进度、成本和质量能够在可控的范围内。
二、项目边界定义的重要性项目边界定义是指项目的限制条件和要求。
明确项目的边界和范围，可以帮助项目团队了解哪些范畴不属于项目的工作范围，避免过度扩展和无关工作的介入，提高项目的执行效率。
项目边界定义还可以帮助项目经理和团队成员识别和管理风险，避免超出项目控制范畴的问题干扰项目进度和目标的实现。
三、项目范围和边界定义的常用格式在项目管理中，有一种常用的格式来定义项目的范围和边界，在下面的例子中，我们将使用这个格式来说明。
项目名称：XXX项目项目目标：实施并交付XXX系统，以满足公司X部门对于XXX业务的需求。
项目范围：1. 系统分析和设计：包括对现有XXX业务流程的分析，确定系统的功能和需求，设计系统架构和界面等。
2. 系统开发和测试：根据需求和设计，进行系统的开发和编码工作，并进行测试和调试，确保系统的稳定性和功能完整性。
3. 系统部署和上线：将开发完成的系统部署到生产环境中，并进行上线前的测试和验证，确保系统的可用性和性能。
4. 系统运维和支持：在系统上线后，进行系统的维护和支持工作，包括问题排查和解决，系统更新和性能优化等。
项目管理中的项目范围和目标管理
项目管理中的项目范围和目标管理随着现代社会的快速发展，越来越多的组织开始采用项目管理方法来有效管理和执行各类项目。
在项目管理中，项目范围和目标管理是关键的一环，它们决定了整个项目的方向和规模。
本文将探讨项目范围和目标管理的重要性以及实施方法。
一、项目范围管理项目范围管理是指在项目进行过程中明确、界定和控制项目的范围和要求，确保项目交付的成果符合预期。
项目范围管理主要包括以下几个步骤：1.需求收集和定义：在项目开始前，项目经理需要与项目干系人进行充分的沟通和交流，了解项目的需求和期望。
通过需求收集和定义，项目经理可以明确项目的目标和范围，并将其转化为可操作的任务和活动。
2.范围规划：范围规划是确定项目的产出、可交付成果和所涉及的工作内容。
在范围规划阶段，项目经理需要细化项目的范围，并与相关干系人进行协商和确认。
同时，项目经理还需要对项目的限制因素和约束条件进行评估和管理，确保项目在可控范围内进行。
3.范围控制：范围控制是项目范围管理的核心环节，它是确保项目交付成果符合预期的关键。
在范围控制中，项目经理需要识别并管理范围变更请求，确保变更请求的合理性和可行性。
同时，项目经理还需要及时调整项目计划和资源分配，确保项目的交付时间和成本不受过多范围变更的影响。
二、项目目标管理项目目标管理是指通过制定和管理项目目标，确保项目能够达到预期的业务和组织效益。
项目目标管理主要包括以下几个方面：1.目标设定：在项目启动阶段，项目经理需要明确项目的目标和预期效益。
项目目标应该具有可衡量性和可实现性，同时与组织的战略目标保持一致。
2.目标分解：目标分解是将项目的整体目标和要求分解成具体的子目标和任务，便于实施和管理。
通过目标分解，项目经理可以明确项目的工作内容和资源需求，并建立合理的工作分解结构（WBS）。
3.目标监控：目标监控是项目目标管理的重要环节，它通过收集和分析项目数据，及时发现和解决目标偏离的问题。
项目经理可以借助项目管理工具和技术，如关键路径分析和绩效指标体系，来监控项目的目标实现情况。
浅析项目组织的边界管理
美军对项目管理的贡献颇丰，许多新的理念、技术和工具都是由美军开发并首先在装备采办项目中成功运用而发展普及的。美空军F－22项目就是成功案例之一。从提出ATF项目需求，到成功研制F－22项目并最终列入武器清单，其周期长达二十余年，具体经历了需求论证、方案探索、工程研制与演示、生产部署等几个阶段。在F－22项目研制过程中，项目主任及项目成员十分注重管理理念创新和项目管理技术和工具的开发［4］。从其项目管理过程看，其中蕴含着许多边界管理的思想。美军装备采办系统已建立较为完善的项目管理体系及其相应的法规、指令等，对于其基层执行机构――项目管理办公室的组建及其组织边界的确定和维持按照既定规则进行，因而其组织管理工作大部分是在边界评价和边界跨越方面。对于F－22项目，这些工作主要有：加强组织建设并有效地管理项目团队，划定决策域并授权；树立系统集成思想，包括工程、管理、方法与过程；适时调整采办策略，倡导参与和协作；引入飞行样机设计、制造和测试；制定可行性计划，跟踪并努力完成等。
3。2物理边界构成要素
物理边界分为物质边界和管制边界。对项目组织来说，更有意义的是对管制性边界的研究。管制边界是指那些规范组织成员之间以及与外部环境发生联系的规则和规定，其主要作用是控制组织和环境之间的交互作用和各种资源的流动，树立组织的良好形象。实际上所有组织的工作流程、原则和机制等都具有管制边界属性，对不同组织的区别主要是这些方面不同的内容和表现形式。工作流程是实现组织目标和任务的工作路径，规定了工作活动的顺序及其产出物流向，严格划分了组织的职业边界、责任边界，具有内在逻辑性，可以分解组合。但是工作流程并不是一成不变的，需要根据环境、技术条件、人员素质及分工和项目特点进行优化改造。F－22项目在工程研制阶段运用集成产品开发（IPD）就是工作流程创新的一个成功尝试。工作原则是决策和行动的基础，对组织成员的行为模式具有规范和约束效力。F－22项目主要领导人根据项目早期阶段进展并借鉴先前武器研制项目中的成功经验，开发出一套项目管理的工作原则，在项目团队的所有级别和成员中大力贯彻。工作机制与策略存在强相关，策略形成惯例便成为机制，对组织也就形成强制力。美军装备采办项目组织体系已建立了较为完善的工作运行机制，如竞争机制、激励机制、合同管理、项目管理、里程碑决策等［5］。
工程实施方案项目边界
工程实施方案项目边界在进行工程实施方案项目时，确定项目的边界是非常重要的。
项目边界定义了项目的范围和目标，有助于确保项目的成功实施。
本文将就工程实施方案项目边界进行详细介绍，包括确定项目边界的重要性、确定项目边界的方法以及确定项目边界的注意事项。
确定项目边界的重要性。
确定项目边界的重要性不言而喻。
首先，项目边界的明确定义了项目的范围，避免了项目范围的不确定性和模糊性，有助于项目团队明确自己的任务和职责，从而提高工作效率。
其次，确定项目边界有助于避免项目范围的蔓延和扩大，避免了项目过度扩张而导致资源的浪费和进度的拖延。
最后，确定项目边界有助于保障项目的质量和可控性，确保项目能够按时按质完成。
确定项目边界的方法。
确定项目边界的方法有多种，可以根据具体项目的情况选择适合的方法。
一般来说，可以通过项目范围管理、需求分析、利益相关者分析等方法来确定项目边界。
首先，项目范围管理可以帮助项目团队明确项目的目标和范围，确定项目的边界。
其次，需求分析可以帮助项目团队了解项目的需求和期望，从而确定项目的边界。
最后，利益相关者分析可以帮助项目团队确定项目的利益相关者，了解他们的期望和限制，从而确定项目的边界。
确定项目边界的注意事项。
在确定项目边界时，需要注意一些事项。
首先，要确保项目边界的明确定义，避免模糊和不确定的项目范围。
其次，要与利益相关者充分沟通，了解他们的期望和限制，确保项目边界符合他们的期望。
最后，要及时调整项目边界，根据项目的实际情况进行必要的调整和修正，确保项目的顺利实施。
总结。
确定项目边界是工程实施方案项目中非常重要的一步，它有助于确保项目的成功实施。
确定项目边界的重要性不言而喻，可以通过项目范围管理、需求分析、利益相关者分析等方法来确定项目边界，需要注意确保项目边界的明确定义、与利益相关者充分沟通以及及时调整项目边界。
希望本文能够帮助大家更好地理解工程实施方案项目边界的重要性和确定方法，从而顺利完成项目实施。
项目范围管理
项目范围管理项目范围管理是指对项目的目标、交付物和工作范围进行规划、定义、控制和确认的过程。
它是项目管理中至关重要的一环，确保项目按时、按质、按量地完成。
1. 规划范围管理在项目启动阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起制定范围管理计划。
该计划包括以下内容：- 定义项目的范围目标和目标，明确项目的期望结果。
- 确定项目的范围边界，界定项目的工作内容和交付物。
- 制定项目的范围管理过程，包括变更控制、验收标准等。
- 确定项目的范围管理工具和技术，如工作分解结构（WBS）等。
2. 收集需求项目经理需要与相关利益相关方一起收集项目的需求。
这包括直接与利益相关方沟通，通过会议、访谈等方式获取他们的期望和要求。
收集到的需求需要进行整理和分类，以便后续的分析和确认。
3. 定义范围在收集到需求后，项目经理需要对项目的范围进行定义。
这包括以下步骤：- 利用收集到的需求，明确项目的交付物和工作内容。
- 制定项目的工作分解结构（WBS），将项目的工作分解为可管理的工作包。
- 确定项目的里程碑，标识项目的关键节点和重要阶段。
4. 创建范围基准范围基准是项目的范围管理的依据，包括项目的范围说明书、WBS和验收标准等。
项目经理需要与相关利益相关方一起创建范围基准，并确保其得到共识和批准。
5. 范围验证在项目执行阶段，项目经理需要与相关利益相关方一起进行范围验证。
这包括以下步骤：- 确认项目的交付物是否符合预期的要求和标准。
- 进行验收测试，确保交付物满足质量要求。
- 与利益相关方开展验收会议，确认项目的交付物是否得到接受。
6. 范围控制范围控制是确保项目范围在可控范围内的过程。
项目经理需要与相关利益相关方一起进行范围控制，包括以下步骤：- 监控项目的工作进展，确保项目的工作按计划进行。
- 控制项目的变更，避免范围蔓延和范围脱离控制。
- 与相关利益相关方进行沟通，及时解决范围相关的问题和风险。
项目范围管理是确保项目成功的关键因素之一。
简述项目范围管理的作用
简述项目范围管理的作用项目范围管理是项目管理中的一个重要过程，它涉及到定义、控制和确认项目的范围，确保项目按照计划进行，并达到预期的目标。
项目范围管理的作用是为项目提供清晰的目标和边界，使团队成员明确自己的责任和任务，提高项目的成功率和效率。
项目范围管理的作用在于明确项目的目标和边界。
项目范围管理通过项目范围说明书和工作分解结构等工具，明确项目的可交付成果和项目范围。
这样可以避免项目目标模糊不清，导致团队成员在工作中方向不明，效率低下。
明确的项目目标和边界有助于团队成员明确自己的责任和任务，提高工作效率。
项目范围管理的作用在于控制项目的范围。
项目范围管理通过制定变更控制程序和变更请求的评审机制，确保项目范围的稳定性和一致性。
在项目实施过程中，如果有变更请求，需要经过评审和批准，避免未经控制的范围蔓延，导致项目进度延误和资源浪费。
控制项目范围有助于保持项目的稳定性和可控性，确保项目按照计划进行。
项目范围管理的作用在于确认项目的范围。
项目范围管理通过制定验收标准和进行验收测试，确认项目的可交付成果是否符合预期。
项目范围的确认是项目成功的重要标志，只有项目的可交付成果符合预期，才能满足客户的需求和期望。
项目范围的确认有助于评估项目的绩效，并提供经验教训，为类似项目提供参考。
项目范围管理还有助于提高项目管理的效率和灵活性。
通过项目范围管理，可以明确项目的目标和边界，避免项目的范围扩大和任务蔓延，提高项目管理的效率。
同时，项目范围管理也为项目提供了一定的灵活性，可以根据实际情况进行调整和变更，适应项目环境的变化。
项目范围管理在项目管理中具有重要的作用。
通过明确项目的目标和边界，控制项目的范围，确认项目的可交付成果，提高项目管理的效率和灵活性。
项目范围管理是项目管理中的基础，对于项目的成功实施和达到预期目标具有重要意义。
只有做好项目范围管理，才能确保项目按照计划进行，并取得良好的效果。
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浅析项目组织边界管理企业销售业绩的完成，如何实现最大程度的可控性？可控性是实现目标的基础，而我们在日常中却常常会发现的是另一种景象：企业都有清晰的业绩目标，却对销售管理放任自由。
以一种不清晰的管理制度去实现一种清晰的目标，这也是造成销售管理中“人才决定论”的病因所在。
销售部门的事情，很多时候最佳的办法甚至不得不求助于人事部门制定的绩效考核制度等。
可控性的实现需要在明确目标之下对销售管理的三个元素：单、人、事进行科学的管理和组织，要实现这点，在各种管理知识体系中，项目管理是做的最好的。
自然而然，销售管理项目化，也许能够很好地解决销售活动中可控性的问题。
销售管理项目化,我们可简单地理解为:运用项目管理中的思想、工具、技能及知识体系来对销售活动进行管理。
我们指出一种项目管理思想与销售管理实践融合的过程。
虽然有不少企业并非项目驱动型的，不过这并不能阻碍我们运用项目管理中的相关科学思想来控制企业的销售管理水平与绩效。
关于项目管理“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的”PMBOK2004中文版这样定义项目管理。
对于项目管理的出现，相对具有说服力的一些特别事件包括：1917年，亨利甘特发明了著名的甘特图，使项目经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。
1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。
1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT），将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。
60年代著名的阿波罗登月计划，采用了网络计划技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的项目顺利完成。
哈罗德•科兹纳（Harold Kerzner）在其《Project Management Best Practices:Achieving Global Excellence》(中文译作《项目管理最佳实践方法：达成全球卓越表现》，已由电子工业出版社出版)一书中这样来强调项目管理的重要性：“项目管理，一度被认为是公司最好拥有的一系列流程，现在已演化为公司生存不可或缺的结构化的体系方法了。
很多公司现在意识到，包括日常工作的所有业务，都可以看成是一系列项目。
简单地说，我们是通过管理项目来管理我们的业务的。
”图2Harold Kerzner博士提出：企业的所有业务，都可以看成是一系列项目。
项目管理的重要性是不言而喻的，比如从古老的金字塔、长城工程，到如今的三峡工程，从我们日常使用的如WINDOWS，WORD等软件到享受的优质服务如中国电信48小时装机时间、24小时故障响应服务等企业服务中，我们都能从中感受到成功的项目管理产生的交付物所带来的价值。
项目管理关注于交付物的完成。
所以，我们也可以简单地这么了解项目管理：通过实现对项目中的各阶段的最小交付物的可控性，从而实现最终整体项目交付物可控性的过程。
从图1中我们已得知：项目管理自从二战以后得以规范发展以来，已经逐步演化出了完整的知识体系（如PMBOKE）、规范的管理思想（如流程管理、风险管理、变更管理等）、特有的工具箱（如WBS、关键路径分析、实现价值管理等）及专业资格认证（如PMP等）。
正由于有了这些因素构成的一种项目管理体系，所以能够保证企业能够实现对项目交付物的可控性，能够在最大程度上保证企业的项目成功是建立在一种稳定的基础上。
这种关系就如图3所示图3：项目持续成功的体系而这四种因素，更是来自世界项目管理活动中的通行做法和最佳实践的总结归纳，为了确保整体的项目管理知识体系跟的上应用的潮流，PMBOK等项目管理组织都会不定时地对其内容进行更新以适应应用的需要。
项目管理这种规范的力量正在影响并逐渐与企业的其他管理域整合，如项目管理与TQM（质量全面管理）的整合从1985年就真正开始了，由ISO（国际标准组织）发布的ISO9000正好为项目管理中的质量控制提供了指南，当时有一大批企业借助这种整合而取得了进步，如爱立信、摩托罗拉等。
项目管理与销售管理的整合，由于其实践只是在极小一部分国际级和以项目驱动类型的大企业内部进行，市面上的相关书籍也很少，同时从事销售工作的人对项目管理领域的东西不是很熟悉，觉得那是公司研发部或者是整天混工地的工程部门的高深学问，所以一直很少引起人们的注意，包括了极大部分的销售管理人员。
项目管理与销售管理的整合PMI（美国项目管理协会）在PMBOK中定义了项目管理的9个知识领域，在项目管理与销售管理整合的实践中我们并不需要面面俱到，需要的是找到合适自己的知识领域。
销售管理也是一种交付物的管理，其交付物就是销售业绩。
如果按照定义，项目是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务的话，那么销售任务却是一种持续性的项目，要求是持续性地按时、按要求产出交付物。
这项要求对于企业的销售体系与销售管理者而言，是一项极大的挑战。
与这项挑战不对等的是：销售管理知识体系毫无规范化可言！因此，销售管理与项目管理的整合已势在必行。
销售管理与项目管理有类似的流程为这种整合提供了一个契机。
这种相似的流程如图4所示：图4：项目管理与销售管理具有相似的流程从图4中我们可以看出，项目管理流程与销售管理流程有一定的相似的地方，还有就是每一阶段的管理目的也是相似的，就是通过控制阶段的交付物以最终实现按时、按要求完成交付物。
这两种相似性为我们的整合努力提供了一个契机。
但是在流程中的每一阶段，销售管理还未达到的高度是：项目管理知识体系已经发展出了非常完善与规范的过程及过程的依据、成果及工具来对流程进行管理。
举个例子：如在项目管理流程的计划阶段的“制作工作分解结构”这一过程，PMBOK有以下的依据、成果和建议工具，而这种规范性在销售管理中却是很少见的。
如图5所示：图5：例子：制作工作分解结构：依据、成果及建议工具正是由于这种过程的类似性与过程管理的差距性并存的情况，为企业在整合项目管理与销售管理的努力中提供了一个方向：那就是根据销售管理的现实环境，吸取项目管理的知识，逐步去缩小这种过程管理的差距！规范的力量企业在整合项目管理与销售管理的过程，是一种获得规范的力量的过程，获得这种力量的结果将为企业造就一种强大的竞争力。
正如下面一个案例所说的：规范的力量，让竞争对手面临的是一个人与一个体系的竞争。
“最近区域内丢了好几个大单了！”金伦科技业务部经理钟涛勇跟笔者埋怨。
金伦科技是中国铁通在华南地区最大的代理商，主要是向机构客户销售铁通的通信产品，其竞争对手主要是中国网通与中国电信。
“我们的业务人员每天都在盯着那几个新起的工厂呢，按道理说我们的资费又优惠、人员也跟的紧，各方面也都差不多，偏偏就是被中国电信抢了！”为了弄清楚丢单的真正原因，笔者决定跟他一起去找被抢单的客户沟通一下原因。
最终，我们联系上了其中一家音响企业的电脑部负责人。
该音响企业在区域内新开了一个工业园区，里面除了自己企业的办公外，其他的办公楼都出租给其他企业使用。
目前已经与中国电信签了合同。
通过最终与该负责人的交流，我们得知以下几点导致了该单最终被中国电信抢走。
1，该企业一开始同时接洽了电信、铁通与网通的业务人员，一开始铁通的优惠资费是非常吸引人的，但是是电信的业务人员最先接触到了企业老板。
2，在双方合作范围的问题上，三家运营商的业务人员都提到了整个工业园区的合作方案，但在合作细节商讨上，中国电信明显做到了更快的回应。
比如，工业园区当初想运营商帮其铺设内部网络和线路，中国电信的业务员第二天就有了明确回复和合作细节，而其他两家运营商迟迟不见答复。
3，在资费优惠、号码资源上，中国电信也做到了更快的回应。
问题了解到这里已经差不多了，即虽然资费上没有优势，但是在接触客户关键人物、跟进速度、需求反馈等问题上面，中国电信明显占了上风。
金伦科技的销售管理就是销售经理的管理，即“人管”。
每位业务经理手下有若干业务人员，每个人单独开发客户。
没有明确的销售管理体系，对业务人员的管理依靠的是销售经理的日常管理及一份绩效考核制度。
中国电信的销售管理来自其内部的《中国电信大客户管理系统》的支持，该系统是一个非常完善与规范的客户管理系统，该系统中的业务管理这块功能如图6所示：图6：中国电信大客户管理系统中的业务管理模块该业务管理系统说明了每一位客户，包括潜在客户、意向客户在该系统中都会有明确的定义、评估标准、跟进监督等功能。
如上面那个音响企业，虽然一直是业务人员（中国电信中称之客户经理）在跟进，但是在其内部销售管理流程中，分别经历了以下这些流程，如图7所示：图7：业务流程图这意味着：当金伦科技的业务员在靠着自己的努力在跟进客户的时候，他其实是面对中国电信这个完善和规范的客户管理体系进行竞争。
因此，丢单的事情就水落石出了，这不是一件偶然的事件，若金伦科技依然不改善其销售管理体系的话，这种事情还会接着发生。
当然，中国电信的销售管理体系不是在一夜之间产生的。
它经历了下面三个过程，这也是项目管理与销售管理一次整合的过程。
如图8所示：图8：一次典型的销售管理规范化的过程图如图8所示，中国电信的销售管理体系走过了这三个阶段，其中智能化的销售管理指的是利用IT信息化技术来实现规范销售管理中的部分功能与活动，而且需要说明的是：这种过程不是静止的，中国电信会根据实际需要来更新体系中不合适的部分。
这一切都已经开始变得显而易见了，销售管理项目化能够很好地全部解决或者部分解决销售活动可控性的问题，甚至这种项目化的努力最终会构成企业核心竞争力的重要元素之一，这种努力，企业将难以避免。