沃尔玛的成本管理
沃尔玛成本管理案例（整理）
沃尔玛成本管理案例（整理）第一篇：沃尔玛成本管理案例(整理)沃尔玛成本管理案例沃尔玛出身草根，白手起家，劳动密集型（全球有超过150 万名员工），没有高科技外衣，追求低成本，利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡等等。
2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。
但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的0.2%、0.09% 和2.67%。
2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55%，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。
2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过12%。
沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。
研究沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？一、节俭（吝啬）虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
1、出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“ 洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10 米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。
2、电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。
往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。
格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的 10 大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。
沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5 楼办公，6 楼则是公司各种运营部门所在地。
楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。
5、6 层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。
沃尔玛的成本控制
四、沃尔玛在中国的现状及发展趋势
小田
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• 1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和 山姆会员商店。 • 截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设 了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃 尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆 会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和 好又多102家门店。沃尔玛至今在华创造了超过70,000个 就业机会。 • 目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销 售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人 才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工 及管理层。
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家 分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却 屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新 建立，文化却不可能被简单地复制。企业文化是 一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德 规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想 中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃 尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业 文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象 背后的症结所在。
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第一组
沃尔玛的成本控制
简介
天天低价 的原因
启示
天天低价源于成本控制 全球采购战略 沃尔玛简介 启示 在中国市场的优劣分资源 五项竞争能力 中国市场未来发展 如何进行 成本控制
中国市 场现状
趋势 物流运送 经营法则 制度文化的核心是控 制成本
沃尔玛在中国则是更加中规中矩，给人的事稳扎稳打的感觉， 正如一些学者经常说的那样沃尔玛是位略显保守的“沉稳先 生”。在店面规划和服务方面存在着很大优势。
沃尔玛成本分析
与供应商的紧密合作
沃尔玛与供应商建立紧密的合作关系，通过长期合同和稳定的需求预测降低采购 成本。
沃尔玛积极推行供应商多元化策略，与不同规模的供应商建立合作关系，增加采 购选择的多样性。
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沃尔玛成本管理的最佳实践
先进的成本管理理念
沃尔玛始终秉持“天天平价，物有所值”的经营理念，致力 于为消费者提供高质量且价格合理的商品。
沃尔玛认为成本管理是提升企业竞争力的关键，不断优化采 购、物流、销售等环节的成本控制。
完善的成本控制体系
沃尔玛建立了全面的成本控制体系，从供应商选择、采购 、库存管理、销售等各个环节进行精细化管理。
沃尔玛通过全球采购，降低采购成本，并确保产品的质量。
与供应商建立战略合作伙伴关系
沃尔玛与供应商建立战略合作伙伴关系，实现信息共享，减少交易成本。
采购标准化
通过采购标准化，降低采购成本，同时提高采购效率。
物流成本控制策略
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配送优化
通过集中配送和减少运输 次数，降低运输成本。
仓储优化
通过合理布局仓库和提高 仓库自动化水平，降低仓 储成本。
配送成本
当顾客购买商品时，沃尔玛需要将 商品从仓库中取出并配送到顾客手 中，这也需要一定的成本。
运营成本
人工成本
沃尔玛需要雇佣员工来管理、销售和配送商品， 支付员工工资和福利也是成本之一。
租金成本
沃尔玛需要支付门店的租金和房地产税，这些也 会影响其运营成本。
运营费用
沃尔玛还需要支付与日常运营相关的其他费用， 例如水、电、气等公共事业费用。
沃尔玛成本管理
沃尔玛公司是现在世界上最大的连锁零售企业,它在2009年一跃成为世界500强企业的老大。
沃尔玛创造的零售帝国最重要意义在于它的成本管理技术成为全世界企业崇尚的标准，始终是企业学习的典范。
沃尔玛的成本优势主要体现在采购，仓储管理和节约成本的观念，其主要招法包括：一，从上到下的节约观念：在沃尔玛，你看不到华而不实的办公场地和办公设备，“合适的才是最好的”在经营中得到最好的体现；二、直接采购：沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间；三、统一配送：沃尔玛打破了传统零售行业的存销方式，实行统一定货、统一分配、统一运送，不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用；四、运用高新技术，有效协调货物配送：沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，沃尔玛还特别投入巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。
使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，减少资金成本和库存费用。
尽管沃尔玛的成本控制已经成为了一个经典，但仍然有可以改进之处，比如在对已有资源的利用上低于食品业的霸主狮王食品公司，可以在这方面着手进一步降低成本。
现在借鉴狮王公司资源充分利用的经验应用于沃尔玛。
比如对包装的使用，香蕉包装纸板箱一般是比较结实的。
所以在香蕉摆上柜台后，又可以利用这些包装箱去装载化妆品、保健用具。
当这些箱子已有些破损时，又可以用它去装冷冻鱼虾。
最后这些反复使用多次的包装箱被集中起来，出售给回收公司。
其次，我们还发现，狮王食品公司的速冻食品柜台是不安装暖气的。
冬天雇员就利用冷冻机马达排出的热量取暖，在这一点，沃尔玛也可以参考借鉴。
总之，时代是在进步的，沃尔玛想要一直立于不败之地，就要充分发挥其成本控制优势，并且不断完善，不断改进。
沃尔玛物流成本管理分析与启示
学年论文（设计）题目：沃尔玛物流成本管理的分析及启示（英文）：The analysis and message of the logistic cost management of Wal-Mart院别：管理学院专业：08物流管理（1）班姓名：黄文峰学号：2008024343018指导教师：严武元日期：2011年8月沃尔玛物流成本管理的分析及启示摘要物流作为“第三利润源泉”、“降低费用的最后边界”，企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。
沃尔玛的年销售额连续三年在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业,它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。
沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在物流成本管理方面的成就是分不开的。
本文从物流服务的主要活动环节分析沃尔玛在物流成本管理方面的成功的经验。
关键词：沃尔玛；物流成本；成本控制；物流服务The analysis and message of the logistic cost management of Wal-MartABSTRACTLogistics is regarded as "the third profits source" and "the final borders of reducing costs ". Therefore many enterprises also take the costs reduction as a primary task during their logistics management practices. Wal-mart's annual sales figures have been the top of the Forbes list for the last three consecutive years. Compare to some high profits industry, such as the auto manufacturing, IT, high-tech electronic, Wal-mart is just a very low-margin retailers. Considering this, Wal-mart's continuous to crown could be called a miracle. Why can Wal-mart grow so quickly and become the world top 500? These certainly can not be achieved without the success of logistics cost management. Base on the above, this article makes an analysis of Wal-mart's successful experience in the field of logistics cost management from the main logistics service activities.Key Words ：Wal-mart；logistics cost；cost management；logistics service目录一、引言 (1)二、物流成本管理的含义和意义 (1)三、沃尔玛的物流成本管理 (2)1、进货成本控制 (2)2、库存成本管理 (4)3、配送系统的管理 (6)4、运输管理控制成本 (8)5、先进的经营管理理念降低销售的成本 (9)6、其他费用成本的控制 (10)四、沃尔玛物流成本管理的启示 (12)五、结束语 (14)参考文献 (16)致谢 (17)一、引言如今，现代零售业在全球范围内获得了巨大的发展，各种连锁超市、商店、便利店，随处可见，竞争异常激烈。
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析沃尔玛公司简介(walmart)沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2007年7月11日在美国《财富》<<fortune>>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
沃尔玛的成本控制
沃尔玛的成本控制一·沃尔玛的基本经营理念1.要求员工必须友善地向消费者提供较低价格以及独到的顾客服务等2.使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。
3.要求供应商进行流程改造，使他们痛沃尔玛一样致力于降低成本的运作。
因此，我们从沃尔玛的基本经营理念就可以看出其对成本控制为中心的思想。
二、低成本扩张，有利于扩大市场占有率低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂。
低成本竞销优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品以其它商店更便宜这一指导思想，使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
天天平价对于许多零售企业来说，很难做到。
而沃尔玛正是凭借这个低价策略确立了自己在零售业的霸主地位。
而沃尔玛如何做到这一点，就是：成本控制。
根据零售轮转理论，往往是成本领先战略新兴零售业态企业后来居上的有力武器。
这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。
只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。
首先是采购成本，采购成本是商品价格的依据，零售业要想降低商品价格，使得商品销售量增加，提高市场占有率，就应该控制采购成本。
降低采购成本，那么就可降低商品价格。
激烈的竞争市场，使得企业间不断通过降低商品价格的方式使自己处于有利地位。
在价格战争中，只有从控制采购成本环节上以获得最大的商品降价空间，进而取得在竞争上的优势。
，其次，优化物流环节，控制企业的物流成本，对零售业提高自身的生产能力和竞争能力有很大的影响。
而为了减少物流成本，建立完善的物流信息系统是很有必要的。
沃尔玛价值链成本管控分析
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沃尔玛价值链分析
价值链是指企业的一系列活动，包括内部和外部活动，这些活动共同为顾客 创造价值。沃尔玛的价值链主要包括内部价值链和外部价值链两个部分。
1、内部价值链分析
沃尔玛的内部价值链主要包括商品采购、仓储、配送、销售和客户服务等环 节。通过对内部价值链的分析，可以发现沃尔玛在以下几个方面具有优势：
结论：通过对沃尔玛价值链成本管控的分析可以发现，其在内部和外部价值 链方面均采取了一系列创新和有效的策略。通过精益管理、集中采购、优化物流 配送和技术应用与创新等手段的综合运用，沃尔玛实现了价值链的高效运营和成 本管控，为其在激烈的市场竞争中保持领先地位提供了有力支持。
未来，随着技术的不断进步和市场环境的变化，沃尔玛应继续消费者需求和 市场趋势，不断优化价值链成本管控策略，以实现持续增长和可持续发展。
（1）强大的采购能力：沃尔玛作为全球最大的零售商之一，具有强大的采 购能力，可以通过大规模采购降低采购成本。
（2）高效的物流系统：沃尔玛采用高效的物流系统，与供应商和物流服务 商紧密合作，实现了快速响应和低成本运营。
沃尔玛成本管控策略
沃尔玛在价值链成本管控方面采取了一系列有效策略，主要包括以下几个方 面：
（3）技术应用与创新：沃尔玛在价值链成本管控中注重技术创新，通过引 入先进的物流技术、电子商务平台等，实现价值链的数字化和智能化，提高效率 并降低成本。
沃尔玛价值链成本管控典型案例 分析
以沃尔玛的供应链管理为例，其通过与供应商建立紧密的合作关系，采用先 进的供应链管理技术，实现了高效的采购、物流和配送。以下是该案例的具体分 析：
1、供应商合作模式：沃尔玛与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关 系，通过集中采购、降低采购成本。同时，沃尔玛还为供应商提供技术支持、物 流服务等方面的帮助，实现共赢。
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沃尔玛的成本管理
[摘要]：文章通过讨论沃尔玛通过采用人工智能，全球化的采购战略，大量运用信息化服务及与供应商独特的合作关系，和自建物流车队来减少运营成本。
[关键词]:购物环境，成本，供应商，数据中心，供应链，物流。
沃尔玛是全球最大的零售商，曾经多次登顶世界500强第一的宝座。
并且直到现在还是一个非常有活力的公司。
作为一个巨大的跨国企业，沃尔玛在成本的控制上有独到的方法。
1.运用先进的科技和大量使用人工智能
在沃尔玛，你可以感觉到舒适的购物环境，这不仅是这里恰倒好处的灯光和整洁的环境，而且更有轻松的氛围。
当你在沃尔玛购物时，你明显的可以感觉到相比
于其他的购物场所，沃尔玛的导购非常少。
你可以随心所欲的逛。
在其他的卖场，由于考虑到货物安全，当你购物时导购就不远不近的在你身旁。
而在沃尔玛，由于
大量的采用隐形监控设备来保护货物的安全。
就不会使你感觉到有人在监视你，是
你更喜欢到此处购物。
更重要的节约了人工成本和提高了工作的准确率和效率。
2.人性化的服务
（1）在购物环境上人性化
在沃尔玛，你都可以看到它的里面就有肯德基或麦当劳。
这对孩子来说是比较有诱惑力的。
餐厅充分利用沃尔玛的人气，沃尔玛则充分利用餐
厅对用户的粘性。
更重要的是餐厅也为用户提供了一个优越的休息环境，
间接减少了沃尔玛在非购物方面的投入。
（2）在货架的摆放上更人性化
在沃尔玛，你可以很快的发现你要买的物品，这是因为沃尔玛对货架的摆放有着深入的研究。
沃尔玛通凭借其强大的数据中心，通过分析顾客
的票据来摆放货架。
这有一个让人津津乐道的例子就是沃尔玛把啤酒货架
放在尿不湿的旁边，因为它通过数据挖掘发先现跟尿布一起购买最多的商
品竟是啤酒。
经过大量实际调查和分析，揭示了一个隐藏在"尿布与啤酒"
背后的美国人的一种行为模式：在美国，一些年轻的父亲下班后经常要到
超市去买婴儿尿布，而他们中有30%～40%的人同时也为自己买一些啤酒。
产生这一现象的原因是：美国的太太们常叮嘱她们的丈夫下班后为小孩买
尿布，而丈夫们在买尿布后又随手带回了他们喜欢的啤酒。
这不仅增加了
这两种产品的销售，而且减少了顾客的逗留时间。
不仅优化了购物体验。
更加快了购物人群的流动，从而间接的提高了人力资源和资产的利用，减
少了运营成本。
3. 全球采购战略，寻求与供应商的最佳的合作方式
（1）寻求最佳的供货地并发挥自身规模优势
由于中国有着其他国家无法比拟的廉价劳动力、完备的制造业和发达的交通环境。
沃尔玛把眼光放在了中国。
2001年12月，美国沃尔玛在深
圳福田保税区设立的全球采购中心拿到了营业执照，这家世界第一大零售
连锁集团的全球采购中心落户深圳并正式启动。
不仅如此，沃尔玛还利用
自身的规模优势控制上游生产商，进而把进货价格压的更低。
要成为沃尔
玛供货商，就必须要给沃尔玛最优惠的价格，这是其他的零售商得不到的
优势。
（2）与供应商的无缝链接从而减少人力成本
沃尔玛建立了庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。
厂商通过这套系
统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从P0S得到其供应的
商品流通状况，生产厂商和供应商可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。
这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝
链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
并且由于供应商了
解货物的动态，就加强了供应商对供应活动的参与，从而减少了沃尔玛员
工我商品的管理，间接的节约了人力成本。
4. 完备的配送与库存管理系统
（1）完善化的自动配送体系
沃尔玛有相当大的集中配送中心，而且都位于一楼。
配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另
一个门出。
如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛都
是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。
其配送中心的平均面积约为
10万平方米，相当于23个足球场，且全部自动化作业．其现场作业场面
就像大型工厂一样壮观。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有
效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。
沃尔玛所有的系统
都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平
台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加
在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
（2）将库存转嫁给供应商
充分利用沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从提前补货通知信息中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以
此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率最终有效地控制物流成本。
5. 强大的物流系统
沃尔玛有自己的运输车队，司机也是他的员工，车队使用一种尽可能大的卡车，大约16米加长的货柜，甚至比集装箱运输卡车更长或更高。
而
且沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常
有助于节约成本。
沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。
沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流
成本，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。
由
于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录，说到
底还是成本策略。
沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运
到商店，这种估算可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。
就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。
由于有强大的数据中心和先进的供应链系统支持，沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，
这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降
低了成本。
这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够
确保商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
参考文献
1.陈德兴，吴忠.生产运营管理.北京：清华大学出版社，2009.
2.彭剑锋，孟泽元.《从乡村小店到世界零售巨头:全方位剖析沃尔玛成功历程》.北京：
机械工业出版社，2010.
3.约翰·迪克,金明（译）.沃尔玛帝国.杭州：浙江人民出版社，2008.
4.杨春.沃尔玛:采购与物流配送.深圳：海天出版社，2007.。