沃尔玛管理会计案例
财务管理典型案例
持续增长：亚马逊的销售额和市场份额持续增长，成为全球最大的电子 商务公司之一。
亚马逊公司的财务策略及其影响
高客户满意度
亚马逊提供了高质量的商品和服务，以及快速的物流和方便的售后服务，得到了广大客户的认可和好 评。
低成本结构
亚马逊通过优化供应链、降低成本等方式，保持低成本结构，从而能够以更低的价格提供商品和服务 ，提高了市场竞争力。
强大的技术实力：亚马 逊拥有强大的技术实力 和创新能力，能够推出 新的产品和服务，满足 客户的需求。
CHAPTER 05
总结与启示
各公司财务策略的异同点及其原因分析
异同点
苹果公司：采用保守的财务策略，严格控制债务和现金流，以保持财务稳健。
谷歌：采用激进的财务策略，通过大量投资研发和其他高风险领域，以实现持续的创新和增 长。
亚马逊公司的财务策略主要包括以下几 个方面
投资于长期增长：亚马逊将大量资金用 于投资新技术、扩大物流网络、增加员
工培训等，以支持公司的长期增长。
低利润策略：亚马逊通过优化供应链、 降低成本等方式，保持低利润水平，并 通过规模效应和持续降低成本来实现盈
利。
亚马逊公司的财务策略及其影响
针对不同市场制定不同策略：亚马逊针对不同的市场和地区，制定不同 的财务策略和营销策略，以满足不同客户的需求。
这些财务策略对谷歌公司的发展 产生了重要影响
使其成为全球最有价值的公司之 一。
谷歌公司的财务策略及其影响
提高了其在全球互联网市场的竞争力。 加强了其在云计算和人工智能等领域的地位。
谷歌公司的业绩表现及其市场竞争力
谷歌公司的业绩表现一直很出色 ，营收和利润都在逐年增长。
财务管理案例沃尔玛的资本结构优化案例
财务管理案例沃尔玛的资本结构优化案例财务管理案例：沃尔玛的资本结构优化案例在全球零售业中，沃尔玛一直以其规模庞大和稳定的经营模式著称。
然而，尽管其财务状况一直稳定，沃尔玛也致力于不断优化其资本结构，以确保持续的财务健康和可持续增长。
本文将以沃尔玛为例，探讨其资本结构优化的案例，并分析其成功的关键因素。
一、背景介绍沃尔玛是一家总部位于美国的全球零售业巨头，成立于1962年。
作为世界上最大的公司之一，沃尔玛的业务覆盖了全球多个国家和地区，拥有超过1.1万家门店和200多个分支机构。
然而，沃尔玛在其发展过程中面临了许多财务管理方面的挑战，尤其是在资本结构的优化方面。
二、沃尔玛的资本结构问题在过去的几十年里，沃尔玛采用了高度杠杆的资本结构，即通过大量的债务来融资。
这种资本结构虽然可降低股东的资金投入，提高股东回报率，但也使得沃尔玛面临着较高的财务风险。
此外，高额的债务负担也增加了沃尔玛的财务成本，并限制了其未来的发展和扩张计划。
三、资本结构优化的关键举措为了解决资本结构问题并实现财务优化，沃尔玛采取了以下关键举措：1. 融资多元化：沃尔玛通过多样化的融资方式来降低财务风险。
除了传统的债务融资外，沃尔玛还积极发行股票、吸引投资者和金融机构的资本参与，实现融资渠道的多元化。
2. 资本结构调整：沃尔玛通过资本重组和财务重组来优化资本结构。
其中包括股票回购、债务置换和资产剥离等措施，以减少债务负担和降低财务成本。
3. 财务规划和控制：沃尔玛建立了严格的财务规划和控制机制，确保有效地管理和利用资金。
通过合理的预算、严谨的审核程序和定期的财务报告，沃尔玛能够及时发现和解决潜在的财务问题，保持财务的稳健和可持续发展。
四、成功的关键因素沃尔玛成功实现资本结构的优化归功于以下关键因素：1. 领导层的决策与执行：沃尔玛的领导层在财务管理方面具有深刻的洞察力和决策能力。
他们能够准确地识别财务问题并迅速采取行动，确保决策的执行力和效果。
沃尔玛财务管理
2、现金周转模式的应用
现金周转期=存货周转期+应收账款周转期-应付账款周转期
用企业经营的财务数据，并假定企业经营和财务状况能够持续 下去，预测企业的现金周转期，再根据企业年现金需要量预测值， 确定企业的现金最佳持有量。然而，从实质来看，在现金周转模式中 隐含着企业经营战略的线索。对市场需求做出快速反应，需要加快存 货周转和应收账款周转，同时延迟应付账款周转，为企业经营战略提 供资金支持。现金周转模式为企业提供了战略性的分析线索。 沃尔玛的配送系统可以做到总部与各利润中心之间双向语音、 数据传输的实时连接······
2
经营活动产生现金净流量
• 正如上图所示，沃尔玛的经营活动现金流几乎每年稳步攀升 。其中，2008年营业活动产生的现金流量大于2007年，其 增加额也大于2008年营业收入增加额，说明销售收现率较高 。随后的2009年则进行了调整，经营现金流减少，而应收账 款则增加。由此可见，沃尔玛在2009年进行了明显扩张。
3、长期资产的使用效率
提高资产使用效率要与企业的经营战略结合起来。 对于零售业来说，正确的选址，是成功的一半。从财务的角度
来看，是提高长期资产使用效率的关键点。 在此基础上，需要好的卖点来配合，才能实现资产使用效率的 提升——满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”。 沃尔玛采用EDI与供应商连接，建立自动订货系统。
结论
财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成 与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持 续成长的动力，并最终得以实现。 现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换 个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转 率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。 提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组 ，或通过出租来实现。 品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加 对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本 方面就可以获得一些竞争优势，另一方面的好处是可以 比竞争对手延迟付款，又可以获得资金占用上的利益。
会计与财务管理活动中成功与失误的案例
会计与财务管理活动中成功与失误的案例介绍会计与财务管理是一个关键的商业活动，对于任何组织的成功都起着至关重要的作用。
在实践中，有许多成功的案例可以作为学习和借鉴的对象，同时也存在一些失误的案例可以从中吸取教训。
本文将探讨几个成功与失误的案例，以帮助读者更好地了解会计与财务管理活动的重要性以及如何避免常见的错误。
成功案例案例一：华为的财务管理华为是一家全球知名的通信设备和解决方案供应商，其成功的财务管理对其业务增长起到了至关重要的作用。
1. 良好的财务规划华为在其财务管理中注重规划，制定了长期和短期的财务目标，并制定了相应的策略和计划。
这有助于确保公司的财务资源得到合理的配置，并能够实现可持续的增长。
2. 精确的财务报告华为注重准确和及时的财务报告，确保公司的财务状况和业绩得到全面的反映。
这为管理层提供了决策所需的准确信息，并增强了投资者和利益相关者对公司的信任。
3. 风险管理华为在财务管理中注重风险管理，建立了一套完善的风险评估和控制机制。
这有助于预测和应对潜在的财务风险，并降低公司面临的风险。
案例二：沃尔玛的会计实践沃尔玛是全球最大的零售商之一，其会计实践为行业树立了标杆。
1. 严格的内部控制沃尔玛实施了严格的内部控制制度，确保财务数据的准确性和可靠性。
这包括严格的审计程序、授权和核准制度等，有效防止了潜在的欺诈行为。
2. 持续的合规监督沃尔玛注重合规监督，确保公司遵守相关法规和准则。
其会计团队积极参与各种培训和专业认证，保持对法规的敏感和了解，从而确保公司的财务活动合法合规。
3. 财务数据的全面披露沃尔玛在财务报告中进行了全面的披露，包括财务状况、业绩、风险以及其他重要信息。
这有助于投资者和利益相关者全面了解公司的财务状况，并作出明智的投资和决策。
失误案例案例三：安然公司的会计丑闻安然公司是美国一家能源公司，其会计丑闻成为业界的一大耻辱。
1. 财务造假安然公司在会计报表中存在大量的虚假交易和财务数据造假。
沃尔玛vmi案例
沃尔玛vmi案例沃尔玛是全球最大的零售商之一，其以低价、高质量的商品而闻名于世。
在沃尔玛公司中，供应链管理起着至关重要的作用。
其中，沃尔玛的VMI（供应商管理库存）是其成功的重要驱动因素之一。
沃尔玛采用的VMI模式是一种供应商和零售商之间的合作模式，通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
首先，沃尔玛通过VMI模式实现了库存降低。
传统的供应链模式中，供应商需要根据零售商的订货量进行生产和供应，容易出现库存积压或库存不足的问题。
而在VMI模式下，供应商可以直接通过零售商的销售数据来进行库存预测和管理，提前调整生产和供应，避免了库存积压和不足的情况。
这样，零售商和供应商之间的库存周转率得到提高，降低了库存成本。
其次，沃尔玛的VMI模式可以提高销售额。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以更准确地预测市场需求，调整生产和供应，确保商品的及时可得。
同时，VMI模式还可以帮助供应商实现快速补货，满足消费者购买的需求，提高销售额。
而对于零售商来说，通过减少库存积压和能够及时补货，可以更好地满足消费者的需求，提高客户满意度，进而提升销售额。
另外，沃尔玛的VMI模式还可以帮助零售商和供应商之间建立更紧密的合作关系。
通过共享信息和数据，零售商和供应商可以更好地理解彼此的需求和约束，实现更好地协调和合作。
零售商可以提供销售数据和市场信息，供应商可以根据需求调整生产和供应，共同促进销售增长。
另外，VMI模式还可以通过供应链的共同优化，实现成本的节约和效率的提升，促进零售商和供应商之间的合作关系更加紧密。
总之，沃尔玛的VMI模式在实践中取得了显著的效果。
通过共享信息和以需求为导向的库存管理，实现了库存降低、销售额提升和客户满意度的提高。
沃尔玛的经验证明，VMI模式是一种有效的供应链管理方式，可以为企业带来巨大的商业价值。
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析(总6页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March沃尔玛成本管理案例分析沃尔玛公司简介(walmart)沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。
沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2007年7月11日在美国《财富》<<fortune>>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。
沃尔玛公司的宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析.doc
关于沃尔玛超市的成功管理案例分析班级:09级会计4班小组:第小组组长:王震宇学号:200956173组员:李璐希学号:200956155高晗学号:200956149史小彤学号:200956165滕行媛学号:200956168王梦彤学号:200956169孙含学号:200956166时间:2010年4月7日指导老师:姚军关于沃尔玛超市的成功管理案例分析作为全球最大的零售机构，在最初进入中国的几年来，沃尔玛一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。
现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。
留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。
我们有必要了解沃尔玛。
【案例介绍】美国和全球第一大零售商沃尔玛2001年业绩喜人，非常有可能超过美国巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（500强第一）。
据法新社报道，拥有45年历史的沃尔玛如今在全球拥有4150家连锁店，其2001财政年度的收入超过了2200亿美元。
在过去的20年中，沃尔玛以每年20%的增长速度膨胀，业务迅速扩张。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
山姆·沃尔顿曾经被《财富》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“希尔斯”那么久远。
但在短短40年时间里，他就发展成为全美乃至全世界最大的零售企业。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯，雄踞全美零售业榜首。
成功没有偶然沃尔玛经营实例
成功没有偶然——沃尔玛经营实例［说明］：沃尔玛（Wal Mart）的成功有目共睹，已经有很多文章分析了沃尔玛成功的原因，我们的文库内就有不少这样的文章。
不过这里我们换一个角度来看看沃尔玛，从一些小的实际例子中来看它是如何经营的，它的成功有何秘诀。
［案例］：有人提到：“沃尔玛在中国控制成本真有一套，所有员工不能在上班时间发私人邮件，因为所有邮件发出（包括私人邮件）必须抄送自己的上司。
每月手提电话费必须打单，所有私人电话（包括私人市内电话）均不能报销。
采购部人员下班都有可能被监控，一旦与客户吃饭一顿，就被拍照无条件被炒。
绝大部分营业员是兼职，按小时计费，不享受任何保险福利。
”《新财经》记述了中国员工亲历沃尔玛的体会：那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。
”可是我要打印纸！对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。
”打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。
秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。
在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。
……“五一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，……等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。
咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。
仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。
事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。
凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。
有一个新浪的网友在对上述文章的评论内提到了自己在沃尔玛的经历：去沃尔玛买点荷尔美火腿。
看到125 克包装的价签上单价12元左右（具体价格忘记了）的袋装火腿却写成每500克12元，这样算来一袋只要3元钱。
记得超市有这样的行业规矩：无论商品的实际价格多少，都按照标价出售。
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中华女子学院2014——2015学年第2学期《成本管理会计模拟实验》课程论文论文题目沃尔玛管理会计案例课程代码 1050042002课程名称成本管理会计模拟实验学号 120301032 120301033姓名张小雨蔡素烟院系管理学院专业会计学考试时间 2015年6月23日考试成绩沃尔玛管理会计案例沃尔玛成立于1962年。
出身草根，白手起家，没有高科技外衣，没有高端战略，只是以特有的企业文化、企业精神和突出的“低成本”战略，成为零售业的龙头老大。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。
而对比中国的零售老大---华联发现，华联需要走的路还很长。
2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。
但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。
2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。
2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。
下列各表列举近3年的部分数据、流动比率、销售净利润率。
表1 沃尔玛2013年至2015年部分数据表单位：百万美元表2 华联2013年至2015年部分数据表单位：万元表3 沃尔玛、华联2013年—2015年的主要财务指标除了华联，沃尔玛对于另一劲敌---家乐福，仍处于领先地位。
2014年，沃尔玛在500强排名首位，而家乐福排名39名。
截取其中某种数据可发现：家乐福（2010年）全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;沃尔玛 (2010年)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;近5年平均毛利率：率家乐福：21.16%、沃尔玛：23.95%。
而为什么沃尔玛能够在零售业称霸？这主要归功于沃尔玛独具特色的“低成本”战略和企业文化。
（1）沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。
（2）沃尔玛三大特色：天天低价、物流配送、增值服务。
天天低价源于成功的成本控制。
在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的；成本控制的另一优点：物流配送。
沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。
沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等；沃尔玛的增值服务已经成为企业的一种文化，沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。
忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。
（3）沃尔玛的“吝啬”与“慷慨”虽然可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。
①已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。
他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
②沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
③沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。
①沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。
沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。
沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（ 1969 年），也是最早使用条形码（ 1980 年）、利用 EDI 与供货商进行更好地协调（ 1985 年）、发射自己的通信卫星（ 1986 年委托美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫星）和使用无线扫描枪（ 20 世纪 80 年代末）的零售企业之一。
现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID，即射频识别，俗称电子标签）技术的公司。
②律师费不吝惜。
沃尔玛刚进中国的时候，以每年 10 万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。
第二年，他们解雇了这家律师事务所，用每年 200 万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。
沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只涉及 2 块钱的官司。
零售业的法律顾问需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。
③培训。
不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。
沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“TMAP”计划。
该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。
沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”在中国的延伸，加入了该计划的女性员工意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。
这种看似没事找事的培训，在沃尔玛司空见惯。
在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训。
培训内容包括基础领导艺术培训、高级领导艺术的培训、英语培训、企业文化以及岗位技能（谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内各种技能）的培训。
沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，除此之外，培训地点还包括沃尔顿学院、卡内基学院、沃尔玛鲜食学院。
对于新店，新的普通员工的培训时间要三到六个月，管理层的招聘和培训则开始的更早。
（4）沃尔玛的企业文化：三大信仰。
尊重个人：善待每一位员工就是善待每一位顾客，尊重每位同事的意见；服务顾客：提出“顾客就是老板”的理念，沃尔顿曾这样教导他的员工：当客户走到距离你3米的范围内时，微笑看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助。
这就是沃尔玛有名的“三米原则”；追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越，永远提供超出顾客期望的服务。
沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去。
通过案例分析，你认为：1.中国的有些企业也是很注重“低成本”战略和企业文化，却没有像沃尔玛那么成功，结合案例，分析其原因。
解答：（1）“低成本”战略并不等于简单的成本控制。
正如沃尔玛经理说的那样，其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。
简单低成本：“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。
这种成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。
而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。
而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。
（2）一个企业的灵魂是创新。
沃尔玛在这一点做的非常好。
不惜重金开发属于自己的信息系统，属于自己的物流配送。
阿里巴巴曾说：“最后悔就是没有自己的物流。
”另一方面，是沃尔玛的“天天低价”。
而中国的企业只是模仿，比如华联在2003年提出“便民、利民、为民”的经营理念,继续执行"比竞争对手成本更低"的竞争策略。
在一定程度上是走沃尔玛的运营之路。
而毕竟，每一个企业的自身实力及发展热点是不一样的，不能只是简单的借鉴，而要多创新，寻找属于自己的运营战略。
（3）企业文化的真正渗透。
企业文化也是企业生存最有力的战略。
而沃尔玛把企业文化很好地运用在企业运营中。
比如沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去，有名的“三米原则”。
企业高层的“吝啬”。
这些精神都是值得赞扬与学习。
而中国企业却恰恰相反。
企业高层的“慷慨”与对人工成本的严格地控制，打着企业精神的旗帜，却做着相悖的事情，比如某些企业本着“诚信”的企业理念。
却为了自身的利益，做假账、逃税、产品质量低劣等等。
2.沃尔玛的“吝啬”与“慷慨”实际上即是企业对资产的管理质量和利用效率的一个严格把关，表明了沃尔玛对资金使用效率的高度重视。
结合本例说明，企业该在何处吝啬？何处慷慨？（1）抓住重点，一以贯之。
沃尔玛的员工自上而下都要为削减成本而努力，小到出差住宿，大到与供应商的讨价还价，其中最值得一提的当属沃尔玛对于采购员与供应商之间制定的一些规矩。
产品采购环节无疑是关乎产品质量以及销售成本的大头，因此为了防止公司利益被个人利益所损害，沃尔玛严禁采购人员接受供应厂商的任何礼品和接待，甚至在下班的时候搭顺路车都会受到严厉的惩罚。
如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他将不会有任何合作机会，甚至还会遭受牢狱之灾。
除此之我沃尔玛还制定了大型削减成本的措施和上百条削减成本的规定。
在重点环节严加控制，在日常运营中不断灌注“抠”的理念，这就是沃尔玛的吝啬之处。
（2）案例中沃尔玛的“慷慨”之处可以概括为三个方面：重视创新科技提高效率、重视法律问题解决后顾之忧、重视人才你培养提高服务质量。
第一，对最新科技的及时利用更新，于沃尔玛而言，最大的目的便是提升管理质量和效率。
在这些方面的大力改进够为企业创造更大的效益，拓展更大的发展空间，而为它所付出的成本在未来巨大的收益面前将是杯水车薪。
第二，零售企业常常面临着大大小小各种繁琐的法律问题，聘请一个得力的律师事务所，为企业解决后顾之忧，能让企业在市场的竞争中不会束手束脚，为企业节省许多额外的支出，例如各类赔偿或罚金。
与此同时妥当地处理法律问题，对维护企业形象也具有重要的作用。
在这项的投入，实则“破财消灾”为企业规避更多的额外支出。
第三：培训对企业管理工作的重要性是不言而喻的。
企业必须不断巩固人才基础，培养骨干人才，具有综合素质，能保证各项生产经营任务。
逐步增加骨干人才的数量，优化骨干人才的结构，提高骨干人才的素质，是使企业从劳动密集型向技术密集型，管理型转变的关键。
通过培训可以提高员工的创新能力、提高团队的合作能力，从而提高员工的个人能力和团队的整体能力。