房地产企业组织管控模式如何设计
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
房地产开发有限公司组织机构调整规划方案.docx
.****房地产开发有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因(一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。
而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。
同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。
（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：1、不符合组织战略转变后的运行模式。
2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。
3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。
4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。
5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：.1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。
2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。
3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。
三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。
其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责部门.办公室部门职责名称下属部门编制人数办公室人力资源室、法律事务室、行政文秘室、后勤管理室、董事会事务室10 人定编依据主管岗位副总经理办公室主任、法律事务室主管、人力资源主管、董事会办公室所属岗位主管、后勤管理主管、行政文秘、档案员人力资源 2 人、法律事务 2 人、行政文秘 1 人、后勤管理 1 人，董事会 1 人，档案 1 人、司机2人。
1209-集团管控模式及组织构架设计
管理手段
应用方式
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司
第3页
集团组织构架与管控模式报告
根据集团总部的管控模式选择，认为bb的集团总部的定 位为五大中心
战略管理中心 战略管理中心 资本运营中心 资本运营中心 财务监控中心 财务监控中心 资源管理中心 资源管理中心 经营协调中心 经营协调中心
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
第5页
集团组织构架与管控模式报告
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司
第6页
集团组织构架与管控模式报告
项目直营化管理形式的利弊分析
优点 缺点
组织结构扁平，结构简单，上
部门工作内容单一，不利于培
下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展
养全面型复合型的经营管理人才
投资风险规避的灵活性降低 各项目部考虑问题多从本项目
有利于核心竞争能力的培养，
搭建未来业务发展的平台
有利于集团对项目部或项目公
出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
• 四类基本控制手段 – – – – 人事控制 信息控制 考核控制 财务控制
基于精益建造体系的房地产企业的创新管理模式
基于精益建造体系的房地产企业的创新管理模式李志成 天津市团泊湖投资发展有限公司摘要：随着房地产行业快速发展，市场竞争逐渐激烈，同时经营风险也逐渐提高，房地产企业面临着巨大的压力，许多企业逐步开展了管理的变革。
精益建造体系是一套降低成本、提升效益的规范化、模式化企业管理系统，能够帮助企业提升项目运转效率，以此助推企业经营目标的实现。
因此，本文针对房地产企业应用精益建造体系的方法进行了论述，以期为房地产企业的发展提供借鉴与参考。
关键词：房地产企业；精益建造体系；管理创新中图分类号：TU198 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2017)021-0063-02随着房地产行业的蓬勃发展，房地产行业所处的行业环境和自身环境都已经发生了变化，从最初的高速成长阶段逐渐转变为精耕细作阶段，越来越多的房地产企业开始正视市场变化，关注自身的管理，转变组织架构，完善经营漏洞，改变经营观念，从而成为具有产品差异化、行业品牌化、市场口碑化的高竞争力企业。
精益建造体系主要理念是降低人力、物资、设备等消耗，减少运作时间，以降低整体的运作成本，提升运作效率，为企业创造更高效益，这种管理体系有助于企业在激烈在竞争中脱颖而出，展现出卓越的能力和优势，且有利于企业的长期发展。
因此，房地产企业应用精益建造体系，改变传统的管理模式，更新管理理念，能够消除在市场发展中的内部和外部阻碍，完善管理制度，建立企业文化，优化员工的工作方式，平衡企业内外运作的各方利益，使企业的管理更加合理，企业的成本更少，效益更高，以此提升企业整体开发效率。
本文针对精益建造体系这一理论，提出了房地产企业的创新管理模式，以期为房地产行业的发展提供理论借鉴和参考。
一、精益建造体系的理论概述精益建造体系是从日本丰田公司著名的精益生产理论发展而来，上世纪九十年代初丹麦的著名管理学家提出了借鉴精益生产理论的核心思想，将其运用到建筑行业中的理念。
IGLC正式提出了精益建造这一理论。
房地产企业的管控模式
房地产企业的管控模式中国房地产企业集团管控模式11．房地产企业面临的管理挑战21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点%26Oslash; 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
%26Oslash; 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
%26Oslash; 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
%26Oslash; 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
%26Oslash; 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
房地产公司组织架构及岗位职责概述
房地产公司组织架构及岗位职责概述一、公司概述房地产公司是以房地产开发、销售和管理为主要业务的企业，其组织架构和岗位职责会因规模大小和业务特点而有所差异。
但一般来说，房地产公司通常包括开发部门、销售部门和管理部门。
二、组织架构1. 董事会/决策层董事会是房地产公司的最高决策机构，负责制定公司的经营战略、决策重大事项、监督公司管理层的工作等。
董事会通常由公司股东选举产生，成员包括公司高层管理人员及外部专家。
2. 经营管理层经营管理层是房地产公司的执行机构，负责具体落实董事会的决策、组织管理公司的日常运营。
经营管理层主要包括总经理、副总经理、各部门经理等。
3. 开发部门开发部门是房地产公司的核心部门，负责项目规划、土地投资、项目开发和工程管理等工作。
开发部门通常包括市场调研组、规划设计组、土地拓展组、项目开发组和工程管理组等。
4. 销售部门销售部门是房地产公司的收入主要来源部门，负责开展楼盘销售工作。
销售部门通常包括市场营销组、销售经理组、客户服务组和市场推广组等。
5. 管理部门管理部门是房地产公司的后勤部门，负责公司的行政管理、人力资源管理、财务管理和风险管理等工作。
管理部门包括行政人事组、财务组、资产管理组和风险控制组等。
三、岗位职责1. 总经理总经理是房地产公司的最高管理者，负责公司整体经营管理工作，实现公司的经营目标。
总经理需要协调各部门之间的关系，制定公司的战略规划，领导公司团队，推动公司业务发展。
2. 开发部门a. 市场调研员：负责对房地产市场进行调研分析，提供数据支持和市场预测，为公司项目决策提供参考。
b. 规划设计师：负责对项目进行规划和设计，满足市场需求、提高项目附加值。
c. 土地投资经理：负责寻找、购买和利用适宜开发的土地资源，进行土地项目投资管理。
d. 项目经理：负责项目的开发策划、组织实施、进度控制和成本控制。
e. 工程管理师：负责项目的施工管理、监督施工进度和质量安全。
3. 销售部门a. 市场营销专员：负责制定房产销售营销策略，策划并组织市场宣传推广活动，扩大项目知名度和吸引客户。
横向做宽,纵向做深
横向做宽，纵向做深房企的规模化高速发展之路，在组织管理方面需要关注什么？一是战略适配，二是管理有效，三是机制有力。
本文将结合咨询索例重点介绍如何通过！“横向做亮，纵向做深”建立动态的组织管控机制来促进业务发展。
其中，“横向做宽”是指企业进行外扩式发展，以原所处区域为核心，向周边区域进行发展；“致向做深”是指对企业在原所处区域内通过成立片区或事业部的形式，最小化业务单元，实现区域的精耕细作，持续增强在本地区域市场的竞争力。
一、从房企实例认识“横向做宽”和”纵向做深“1、A公司通过横向做宽、纵向做深实现规模高速扩展激活区域、对区域公司灵活地管控模式，是A企业快速发展的重要组织保障。
自2010年起，A公司对区域的管控模式经历了三个阶段：阶段一：2010-2013年，横向做宽、扩展规模。
在该阶段内，A 公司集团总部鼓励有能力区域公司向周边省份、城市进行外扩式发展。
在2013年，A公司的销售规模为330亿元，但已经有24个区域公司，且有11个区域公司是跨两个省以上操作的。
阶段二：2014年至2015年，横向切割、梳理区域。
圈定区域外扩范国，在这个阶段，A公司总部投资管理中心开始有意识加强对区域外拓范国的限制和指导，允许区域公司在其交通半径了个小时内广种薄收。
另外，调整市场策略方向，规定区域公司可以获取150亩左右土地，土地获利倍数、利润率可适当降低，但必须保证有市场、不积存、提前售、满足成就共享。
阶段三：2016年至今，横向切割，纵向裂变。
通过横向切割，加深对区域市场的切分，A公司集团总部在重点区域内设立多个区域，形成内部竞争，另外加快区域公司裂变，区域公司裂变为多个区域公司或城市公司，实现区域市场深耕细作。
目前A公司仍在加快横向切割、纵向裂变生伐，区域由2016年的53个，增加到目前的62个，在重点区域已形成群狼进攻的态势。
虽然在三个阶段的“横向做宽、纵向做深”具体做法存在不同，但目的均是适配A公司在各阶段的业务发展要求，同时，这种组织管控机制也对A公司业务高速发展起到了有力支撑作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产企业组织管控模式设计的“三三五”框架
一般来说，企业的管控模式设计需要从公司战略出发，进行组织结构、部门职责、权责分判体系的设计，为企业实现有效的集团管控搭建一个合理的框架和平台，以实现效率和风险控制兼备的这样一个管控目标。
而在管控模式设计的过程中，企业应依据外部环境变化、企业发展战略与投资布局、管理成熟程度、企业各方面资源状况，选择适合自己的管控模式。
在管理实践中，我们基于纵、横两个维度，通过纵向上的管控模式划分、管控职责线条划分和横向上的职责划分，确立房地产企业组织管控模式设计的一个基本框架，我们称之为“三三五”框架。
首先，我们从集团总部与子公司之间的集分权程度和运营操作介入程度这两个维度出发，由上至下将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式，在企业管理实践中，这三种管控模式一般表现为职能制/弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵这三种组织架构形式。
其次，从企业管理的角度来看，在一个既有产品、又有项目的企业中，一般都包括着产品管理、项目管理和资源管理三条职责主线。
1. 产品管理线，主要是围绕产品进行管理的，关注的是产品生命周期，关注项目的
成果。
产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，一般都可以归属为产品
管理线。
2. 项目管理线，主要是围绕项目过程的，关注的是项目的生命周期，一般企业中有
的通过运营管理部门来管理项目，也有成立专门的项目管理办公室（PMO）来管
理项目的。
3. 资源管理线，主要是对公司内外部资源进行管理的，一般包括人力资源部、财务
部、采购部、IT部门等，一些企业中有类似行政部的部门，其实也管理着许多不
可或缺的内部资源。
基于以上这三条主线，我们将企业各个职能部门从上至下划分为管理线、运营线、产品线三类线条，基本理清了相关职能部门的职责定位，便于组织架构的设计和调整，目前房地产行业内的标杆，如万科等企业亦采用了此类划分方式。
再次，房地产企业总部业务管理的职能定位除了在纵向上按管理线、运营线、产品线这三类管控线条划分之外，我们还在横向上按职责分类，将管理体系划分为以下五个层次：
1. 战略管理
2. 企业资源配置
3. 一般管理（人力、财务、信息化等）
4. 组织协调（统一集团的规范、标准、制度；整合资源，集团共享；知识管理，优秀经验
的分享与内部推广）
5. 业务监控与执行
这五个层次基本涵盖了房地产企业集团总部各个职能部门的所有职责。
而在“业务监控与执行”这个职责上，集团总部的管控力度强弱，也就是我们一般所说的集分权程度，体现了不同的集团总部定位与管控思想，这个需要结合企业发展阶段、企业发展战略、企业管理成熟度、企业员工素质、企业现阶段的资源整合能力等多方面的因素来进行选择。
基于“三三五”框架的房地产企业集团管控模式设计能够提纲挈领的抓住设计过程中的重点，确保思路清晰，成果明确，易于调整，为企业组织变革成功打下良好的基础。
企业的组织管控模式和组织架构设计中经常会遇到以下这样一些问题：
1. 在跨区域经营的发展模式下，企业如何保证总部和子公司在战略上的协同？企业
总部对各子公司的关键管控点如何划分，如何保证效率和风险控制的有机结合？
2. 总部与子公司在管理机制上的缺位，总部与子公司的自身定位不清，什么事项需
要集权，什么事项需要分权？集权的弊端在于经常造成企业上下的权责不对等，
无法充分调动下属单位的积极性，若无很好的交流沟通机制和企业文化，往往使
得决策的人不能深入的了解实际情况，对实际情况熟悉的人不能决策；而分权的
弊端则是经常使得总部对下属单位无法有效管控，下属单位盲目追求业绩，使得
总部和各子公司的战略目标无法保持一致，不利于长期的集团公司整体发展。
3. 总部的组织能力缺位，总部与分部的管控边界如何划分？何种管控模式和组织架
构能适应企业发展的需要？如何结合企业实际情况设计相应的支持体系？
4. 总部的组织资源在快速发展过程中被迅速摊薄，
5. 如何才能调动下属单位完成总部目标的积极性？如何规避预算谈判？如何对各
层级的员工实现有效的激励与约束？
基于上述这些问题，企业在管控模式和组织架构设计时可从以下这些方面着手，理清思路，逐一解决和落实：
1. 明确企业发展战略，包括房地产开发价值链选择、区域布局、目标客户、产品和
业态的选择；对企业自身资源进行盘点，对自身能力进行评估，明确企业的发展
现状；
2. 建立企业战略指引下统一的管控平台，协调运作，通过把控各子公司在项目发展
过程中关键点的方式，对子公司重大事项和重点工作进行决策的方式，确保所有
的子公司都按照总部统一的战略来进行发展；
3. 根据企业发展的不同阶段和外部市场环境，确定企业在组织管控上的集分权原
则，合理规划组织架构变迁的路径。
集权的弊端在于经常造成企业上下的权责不
对等，无法充分调动下属单位的积极性，若无很好的交流沟通机制和企业文化，
往往使得决策的人不能深入的了解实际情况，对实际情况熟悉的人没有决策的权
力；而分权的弊端则是经常使得总部对下属单位无法有效管控，下属单位盲目追
求业绩，使得总部和各子公司的战略目标无法保持一致，不利于公司的长期发
展？
4. 明确企业各个管控层级的定位，即总部的定位、城市公司、项目公司的定位是什
么，明确企业在发展过程中各层级的定位变化及调整原则；
5. 在保证公司总部对各子公司进行有效的管理、支持、监控，有效规避投资决策的
风险的基础上，给予子公司必要的自主决策权，使其具备强大的一线执行力和竞
争力；
6. 通过合理的绩效考核机制，充分发挥子公司的积极性和主观能动性，有效的规避
预算谈判，使子公司具备强烈的求胜欲望；
房地产企业的组织管控模式确立及落地实施是一个系统的、循序渐进的过程，不能一蹴而就，企业应将组织管控模式设计与企业的发展战略紧密的结合起来，将组织管控模式优化作为战略规划目标实现的关键举措之一，制定详细的调整计划，明确调整原则，明确组织管控模式变化的触发条件，确保企业的组织管控模式优化工作有序、可控、运行稳健，为企业的战略目标实现提供有力的保障。