房地产多项目组织管控模式
房地产多项目组织管控模式探询
房地产多项目组织管控模式探询房地产行业在当前的市场环境下是一个高度竞争的行业，各种项目同时进行是常态。
针对这个问题，房地产企业需要采用一种有效的组织管控模式来确保各个项目的顺利进行和高效推进。
本文将探讨一种房地产多项目组织管控模式，并分析其优缺点。
1. 传统的项目组织管控模式在传统的房地产项目组织管控模式中，通常采用分散式的管理方式。
每个项目都有自己的项目团队和管理层，独立负责项目的策划、设计、建设和销售。
这种模式的优点是项目团队具有较高的独立性和灵活性，能够快速响应市场变化和项目需求。
然而，由于缺乏统一的组织和协调，项目之间往往存在信息孤岛和资源冗余问题，难以实现资源的优化配置和协同效应。
2. 多项目组织管控模式的提出为了解决传统模式下的问题，一种新的多项目组织管控模式被提出。
在这种模式下，房地产企业设立专门的项目管理部门，负责统一协调和管控所有的项目。
该部门根据项目的特点和需求，制定相应的工作流程和管理规范，实现项目间的信息共享和资源共享，提高整体协同效率。
3. 多项目组织管控模式的实施步骤实施多项目组织管控模式需要经过以下几个步骤：3.1 建立项目管理部门房地产企业需要成立专门的项目管理部门，设立项目管理岗位，并招聘专业的项目管理人员。
项目管理部门的主要职责是统一协调和管控所有的项目，包括项目策划、组织、实施和评估等工作。
3.2 制定项目管理制度和规范项目管理部门需要制定一套完善的项目管理制度和规范，明确各个项目的工作流程、责任分工和绩效指标。
同时，还要建立起一套科学的项目管理评估体系，对各个项目进行定期评估和总结，及时发现问题并进行改进。
3.3 建立项目信息共享平台为了实现项目间的信息共享和资源共享，房地产企业需要建立一个项目信息共享平台，并提供相应的技术支持和培训。
该平台可以用于项目需求的发布和受理、项目进展的跟踪和沟通、项目数据和文档的管理等，为各个项目提供一个统一的工作平台。
3.4 建立项目风险管理机制在多项目组织管控模式下，项目风险的管理变得尤为重要。
中国房地产企业集团管控模式
中国房地产企业集团管控模式核心观点随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式和流程管理是大型地产集团必然的选择。
未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计和实施方法上。
1.房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新和增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
中国房地产企业集团管控模式
以项目为中心、市场波动性大、价值链长、资金量大、低标准化特征和高整合性要求决定要进行全程、动态管控核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
[学习]房地产多项目组织管控模式
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16
•三种模式各有利弊和相应的适应条件—项目公司制
项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险
• 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求
•工 •程 •开 •技 •市 •管 •发 •术 •场 •理 •部 •部 •部 •部
典型案例：早年的天津顺驰
•实施风险 • 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，
及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败
代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
营销主管
财
设
工 材 造
务
计
地
料
价
代
表
策 广 销
划
告
售
12
总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX项目公司 YYYY项目公司 ZZZZ项目公司
13
集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
董事会 总经 理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
房地产多项目组织管控模式
房地产多项目组织管控模式1. 引言随着房地产行业的持续发展，企业常常需要同时进行多个房地产项目的组织和管控。
为了提高项目的执行效率和管理水平，房地产企业需要建立一种合适的多项目组织管控模式。
本文将探讨房地产多项目组织管控模式的设计原则和具体操作方法。
2. 设计原则在设计房地产多项目组织管控模式时，需要遵循以下原则：2.1 统一管理确保不同项目之间的管理规范和流程统一，减少冗余和混乱。
2.2 灵活性允许项目组根据实际情况进行适当调整和优化，以适应不同项目的特点和需求。
2.3 信息共享确保项目组之间的信息共享畅通，提高项目组织和管控的效率。
2.4 风险控制通过建立有效的风险控制机制，减少项目组织和管控过程中的风险。
3. 操作方法基于以上设计原则，下面介绍一种常见的房地产多项目组织管控模式的操作方法：3.1 项目组织架构建立一个统一的项目组织架构，包括项目组、项目经理、成员等。
项目组织架构应该清晰明确，使得每个人都知道自己的角色和责任。
3.2 项目流程制定一套适合房地产项目的流程和标准，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等环节。
这些流程和标准应该可操作、标准化，并根据项目的不同特点进行灵活调整。
3.3 信息共享平台建立一个信息共享平台，用于项目组成员之间的信息共享和沟通。
这个平台可以是一个基于云技术的协作平台，例如微软Teams、Slack 等，也可以是一个专门的项目管理软件。
3.4 风险管理在项目组织和管控过程中，应优先考虑风险管理。
通过制定风险评估和控制措施，减少项目的经济、技术和进度风险。
4. 模式的优势和挑战房地产多项目组织管控模式的优势包括：提高项目执行效率、统一管理规范、增强信息共享和优化风险控制。
然而，也面临着一些挑战，例如需要耗费较多的人力和物力资源、跨项目的沟通和协调等。
5. 结论房地产多项目组织管控模式是房地产企业实施多个项目管理的重要手段。
通过遵循设计原则和采用合适的操作方法，可以提高项目管理的效率和水平，实现项目组织和管控的统一和优化。
房地产企业的管控模式
房地产企业的管控模式中国房地产企业集团管控模式11．房地产企业面临的管理挑战21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点%26Oslash; 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
%26Oslash; 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
%26Oslash; 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
%26Oslash; 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
%26Oslash; 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
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公司整体协调成长；
对行业成功因素的集中控制与管 理。
财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。
单一产业领域内的运作，但有 地域局限性
7
而组织架构通常会分为三种类型
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权
复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权
世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 专业型的管理者、支持者
司（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
8
如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
总部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。
总部的核心 职能
适用范围
财务控制； 法律； 企业并购。
多种不相关产业的投资运 作
财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。
相关型或单一产业领域内 的发展
1
P
运营管控型
（管头尾和中间）
23
PP
集权
通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管 理。
从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构
协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部
河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级
上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
矩阵式管理型
开 设 工销 发 计 程售
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
项目管理型
项项目目公公司司或项目部
开发开 发
设设 计计
工程工 程 销售销 售
• 项目公司成为开发工作的全 权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意
• 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
• 项目数量少，特定区域经营 • 客户定位专一，项目实施环境
不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需求 满足程度
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
投资管控:管理绩效 战略管控:管理绩效/人 运营管控:管理绩效/人/流程
1P
投资管控型
（管尾）
12
PP
战略管控型
（管头和尾）
分权
总部与下属分 公司的关系
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门。
以战略规划进行管理和考核，总 部一般无具体业务管理部门。
管理目标
投资回报；
通过投资业务组合的结构优化 来追求公司价值最大化。
C
图示：
代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
财
设
工
材
造
务
计
地
料
价
代
表
营销主管
策广
销
划告
售
11
总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX YYYY ZZZZ
项
项
项
目
目
目
公
公
公
司
司
司
12
集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
房地产企业多项目组织管控模式
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
2
房地产企业多项目管控的管理困境：集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
从集权到分权
3
房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑
中央政府与地方诸侯的关系？ 条与块的管理？ 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
4
房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬 案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
5
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
6
通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、 战略管控型和运营管控管理型三种
1 P: Performance绩效 2 P: People 人 3 P: Process 流程
9
职能制模式示例
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
10
矩阵制模式示例
总经理
业务决策委员会
副总经理
副总经理
副总经理
行 财研 设工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
项目 公司
A
项目 公司
B
项目 公司
集团
董事会 总经理
规工 企 划程 划 设管 部 计理
部部
董
市
财资 审
集
人
物职