赛普《实力房地产集团组织管控模式及业务流程报告》(70页)
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
2.5 物业管理中心
物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式
A 矩阵式结构模式
B 集团物业公司模式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报 地区物业公司
集团总裁
集团物业公司
地区总经理
甲乙方 地区物业分公司
要点解说：
1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌； 2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱； 3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司； 4、当在一个地区项目达到5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
2.1 组织结构设计的原则
某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组 织效能。
组织效能
1 专业化
2 扁平化
职能部门设置细分
2.1 总部与地区公司 架构的层级
2.2 垂直汇报长度 与横向管理宽度
2.1 组织结构设计的原则
专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度， 符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。
2.1 组织结构设计的原则
扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是 三级架构。
两级架构
三级架构
集团总部
集团总部
地区公司
代表性企业： 龙湖、华润置地
区域公司
城市公司
代表性企业： 万科、中海、金地
2.1 组织结构设计的原则
扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只 有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。
房地产标杆企业组织管控模2-赛普咨询
助理经理
土 建 工 程 师
土 建 工 程 师
土 建 工 程 师
技 术 岗
电 气 工 程 师
给 排 水 工 程 师 机电组
项 目 秘 书
土建组
·9 ·
万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目 标负责，是项目总体计划编制及实施的主体。其各成员组织关系及职能如 下：
项目经理部总经理
项目经理部总经理
项目经理部副总经理
项目经理部总经理助理
承担项目施工及销售配合计划的编制，
项目经理部现场工程师
承担各自负责的分项任务的施工及
项目经理部总经理助理
协调处理现场施工进度、质量及成本控制，
使各项计划得以按时按质完成。
工 程 师 工 程 师 工 程 师 项 目 秘 书
销售配合计划，协调处理本分项的现
资本管理部 证券事务 融资管理 投资管理
计划财务部 会计核算 管理会计 资金管理 成本管理 税务管理 内部审计
技术管理部 设计管理 工程管理 建筑研究 专业推广
经营管理部 发展规划 营运监控
地产项目
注：金地集团的组织结构图
·13 ·
金地组织结构特点分析：优势
6个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理
金地区域公司在矩阵式管理模式下，强化项目总经理的职能，在强调 项目完整独立运作的同时，强化区域公司专业的整合能力 。
项目总经理 项目副总经理
注：金地项目部各职能部门的名称、 职责以及核心岗位设置图
项目总助
项目总助
项目总助
工程部/经理
大 连
北 京
沈 阳
天 津
·3 ·
万科组织结构特点分析：优势
赛普咨询房地产管理体系
赛普咨询房地产管理体系一.管理咨询 (2)1.战略管理 (2)2.组织管控 (5)3.流程管理 (7)4.风险管控 (9)5.财务管控【缺】 (12)6.多元化集团管控【缺】 (12)7.绩效管理 (12)8.薪酬设计 (13)二、专业标准化 (15)1.项目策划及产品规划 (15)2.专业设计 (17)3.采购专业 (19)4.招标文件及合同标准化 (21)5.全面预算管理 (23)6.成本数据库【缺】 (24)7.工程管理 (24)8.计划运营 (27)9.营销管理 (29)10.客户关系管理 (32)11.经营数据梳理【缺】 (34)12.成本管理 (34)11. 商业定位管理【缺】 (37)12. 商业招商管理【缺】 (37)13. 商业运营管理【缺】 (37)三.人才发展 (38)1.人才规划 (38)2.人才培养 (39)3.能力素质模型 (40)4.人才评测 (41)5.人才盘点 (41)6.敬业度调查 (42)四. 培训体系 (43)1. 培训理念 (43)2 培训方式 (44)3. 课程体系及课程目录 (45)五. 产品标准化体系规划 (49)1. 产品标准化 (49)2.产品线规划【缺】 (51)3.产品设计标准【缺】 (51)4.材料部品标准【缺】 (51)5.工程施工工艺标准【缺】 (51)一.管理咨询1.战略管理1.1范围⏹有针对性地分析企业所面临的外部坏境，从宏观经济—相关多元化行业—地产行业—区域四个维度，深入到城市区域、消费者、产品、竞争者层面，分析企业面临的机遇、威胁、市场、客户、产品等外部因素；⏹针对企业内部诸多要素，从领导者—企业—集团—市场四个维度入手，层层剖析企业的特质、优势、劣势、能力、潜力、资源等，明确决定企业未来发展的内部因素；⏹在战略分析阶段引入“商业模式”和“战略路径”概念，在深入跟踪、研究国内主流地产企业商业模式的基础上，为客户提出明确的商业模式，并据此设计高效的战略路径；⏹根据设定的“商业模式”，延伸为企业的战略规划，包括企业理念、战略规划、业务模式、产品定位、区域定位、战略阶段、资源和能力等，为企业明确未来的发展方向；⏹根据战略路径和战略规划，展开为“战略规划族”，包括企业文化、品牌规划、投融资规划、产品规划、核心能力规划、人力资源规划、信息化规划、风控规划等专项规划，并在组织管控体系、流程体系和绩效考核体系提出专业建议；⏹根据战略地图分解，提出未来三年绩效考核指标和三年行动计划，与企业的年度计划无缝衔接，让战略规划实现真正落地；1.2价值⏹在我国房地产市场的转折时期，明确企业未来的商业模式，即明确了企业战略规划的核心、树立了企业未来的努力方向，并确立了企业在未来的核心竞争优势；⏹战略路径的选择和确定，全面的财务测算对企业的土地资源和资金资源进行深入的梳理，保证企业商业模式的可行性和现实性；⏹通过客户发展历程的深入分析，充分预见并解决企业战略规划的确定和实现过程中遇见的问题，如：企业治理结构问题、商业模式选择问题、做强还是做大问题、如何异地扩张问题、物业管理的定位问题等等；⏹依托组织管控体系、流程体系和绩效考核体系，加之“战略规划族”丰富的专项规划、完善的战略实施体系，为战略规划的落地和实施打下坚实的基础。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
· 7 ·
7
集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
· 8 ·
8
• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
17
登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
中国房地产企业集团管控模式-26页.doc
中国房地产企业集团管控模式目录1．房地产企业面临的管理挑战 21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 22.房地产业管理模式 32.1成功房地产企业的四种管理模式 32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 33.房地产企业集团管控模式的选择 53.1集团管控模式简介 53.2房地产企业的集团管控模式选择模型 63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点Ø 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
Ø 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
Ø 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
Ø 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
Ø 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
赛普咨询组织流程梳理房地产行业案例分析
未来房地产行业将更加注重创新和差异化发 展，企业需要不断提升自身的核心竞争力， 以满足消费者日益多样化的需求。
数字化和智能化将成为房地产行业 的重要发展趋势，企业需要紧跟技 术进步的步伐，运用科技手段提升 项目管理、营销和服务水平。
对赛普咨询的建议
赛普咨询应继续保持专业性和创新性，不断更新和完善自身的咨询方法和 工具，以适应不断变化的市场环境。
优化效果评估
总结词
定量与定性评估相结合
详细描述
采用定量和定性相结合的方法，对组织结构和流程优化效果进行全面 评估，确保优化措施的有效性和可持续性。
总结词
客户反馈和市场表现
详细描述
关注客户反馈和市场表现，了解优化措施对业务发展的实际影响，及 时调整和完善优化方案。
05
结论与展望
案例总结
赛普咨询在房地产行业案例分 析中，成功梳理了组织流程， 提高了企业的运营效率和项目 成功率。
通过深入分析房地产行业的市 场趋势和客户需求，赛普咨询 为企业提供了定制化的解决方 案，帮助企业实现可持续发展 。
在案例实施过程中，赛普咨询 注重与企业的沟通协作，确保 解决方案的有效性和可操作性 ，得到了客户的高度评价。
对未来房地产行业的展望
随着城市化进程的加速和居民生活水平 的提高，房地产市场需求将持续增长， 同时也将面临政策调控和市场竞争的挑 战。
案例目标
通过对房地产企业的组织架构、流程体系、管控模式等进行全面梳理和分析，找出存在的问题和瓶颈 。
结合行业发展趋势和企业战略需求，提出针对性的优化建议和解决方案，助力企业提升核心竞争力。
02
赛普咨询组织流程梳理方法
流程梳理方法介绍
80%
流程图法
通过绘制流程图，将业务流程的 各个环节进行可视化展示，便于 理解和分析。