赛普《实力房地产集团组织管控模式及业务流程报告》(70页)

价值为原则
套为原则
•审查和批准主要项目开支、 分配资金
•确定财务目标，考评财务和 经营业绩
•指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金
•确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩
人力资源管理 •为每项业务选出总裁
•选派总裁，制定“优秀高层 管理人才计划”，追踪和开 发管理人才
•选派总裁，直接参与详细 的考评和提拔各级管理人 员的活动
操作导向型
财务导向型
＋
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化
• 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制
• 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向
财务导向型 战略导向型 操作导向型
@2006赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用
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2
什么是管控模式
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统
企业 战略
组织 结构
管理 控制 系统
组织定位 目标
管控模式
权限划分 组织设计
计划
监控
流程 制度
部门设置 考核
岗位设置 激励
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2 年度经营计划责权划分
3
融资责权投划分
4
财务监管责权划分
5 人力资源管理责权划分
6
品牌管理责权划分
7
运营管理责权划分
8 企业文化建设责权划分
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12
母子公司责权划分的原则
原则一：遵循治理结构
母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结 构的要求
原则二：依据管理流程
7
赛普认为，实力集团总部的功能定• 实发位力展和发战展略管战的控略要思求模式应当基于集团发展 战略、业务组合和现有资源能力基想 房础要 地两求 产迅 业个速 务角发 ，展 以度进行思考
非房地产业务带 动房地产业务。 抢占房地产整个 产业链的制高点 ，集团需要重点 培育，所以采用 偏操作导向 • 实力发展战略要 求迅速建立房地 产投融资的平台 和能力，解决长 期资本供应问题 • 实力发展战略对 开发业务能力和 其他相关业务能 力 资总现和源部有相提功资应出能源的更定能人高位力力的 •要及房求管地控产模开式发主 • 非业房的地专产业业能务力定 位需于进资一金步协加同强， 获，取还财没务有收形益成
地产业务战略 为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
地产职能战略
未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。
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4
赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理 体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定
负责安排公司整 体资金使用
监督子公司资金 使用状况
定期对子公司资 金使用状况进行 监督和审计
组织实施常规审 计
组织实施各种专 项审计（离任审 计、项目审计、 资产重组审计）
负责审计整改意 见的落实和监督
审核权
审核权
考核权/审计权/奖 审批权/监控权考 审核权/审批权
惩权
核权/审计权
监控权/审计权
审核权/审批权 监控权/审计权
异地房
地产业 物业务管
理
操作导向
战略导向
战略导向
财务导向
战略导向
财务导向
弱
强
母公司控制力
财务导向
• 汽车贸易：采用财务导向，相对成熟业务，追 求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善 法人治理结构。
• 酒店业务：采用财务导向，相对成熟业务，追 求投资回报。
战略导向
• 异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司 ，对价值链前端进行直接管理。
指导下属进行人才规划
人才管理中心
对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
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实力集团总部定位为六大职能
赛普建议，实力集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于 其业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。
使命 愿景 文化理念 价值观/战略态度
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
对管理方案（制度）提出建议和意见的权力 提出或编制管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）的科学性、可行性进行审议、修订或否定的权力 批准管理方案（制度）付之实施的权力 组织执行管理方案（制度）的权力 对管理方案（制度）执行结果进行考核的权力 对管理方案（制度）执行结果的真实性和合规性进行审计的权力 对管理方案（制度）执行过程进行监督和调控的权力 对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力 对考核结果或者管理决议进行申诉的权力 对管理方案（制度）相关信息知情的权力
• 物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为 目的，以战略导向进行管理
偏操作导向
• 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。
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独立
母子公司的权责划分
母子公司管理模式主要体现在以下8个方面的权责划分
1
战略管理责权划分
实力的产品风 格 • 资金、人力资 源在集团及各 业务运作中还 需进行有效整 合。 • 集团应形成对 各业务的综合 管理能力。
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通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的 管控模式选择不同的集团总部职能定位
资本运作投资管理中心
运营管理中心
投资项目的决策
项目投资决策与策划
投资管理流程优化
项目策划方案监控
项目的资金、预算、成本管理房地产
项目业务核心流程的优化
战略管理中心
制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施
财务管理中心
总部 职能定位
品牌管理中心
管理资金使用 管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理
对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理
审计权/奖惩权
行为 描述
• 根据集团总体战 根据集团公司年 按照集团要求提 • 项目立项
略目标制定和调 整本公司的战略 规划
度经营计划制定 公司年度经营计 划
供客观的经营业 • 项目论证 绩
• 项目实施
组织实施
负责本公司预算 编制
负责对预算提出 分析意见
负责预算的调整 工作
执行预算并对预 算执行进行分析
3
管控模式的设计必须符合实力集团战略发展思想
集团业务 组合
集团战略 重点
集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。
在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008 年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每 年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。
管人员的业绩评 规划制定子公
价提供客观的信 司的品牌体系
息
• 推广子公司品
牌
制定运营管理计 在集团企业文化总
划
体规划指导下，计
组织实施
划并组织实施本公
司企业文化建设相
关活动
权限
提案权/审批权 执行权
建议权
建议权
提案权/审批权执 行权
提案权/执行权
提案权/执行权 审核权/审批权
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按照管理和业务的运作流程进行权责划分
原则三：实现权责匹配
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现
原则四：控制风险因素
职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利 益最大化
原则五：提高管理效率
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
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集团总部及子公司职权定义
品牌管理
运营管理
企业文化建设
人力资源规划 高管提名任免 高管考核奖惩
品牌管理
运营管理
企业文化
母公 司
行为 描述
• 确保子公司人 力资源规划符 合集团发展要 求
对核心高管的 提名
总部可对子公 司高管直接任 免
通过对子公司高 制定品牌发展
管的监督考核， 规划
确保子公司战略 对子公司品牌
目标的实现
进行必要的监
财务导向
战略导向
操作导向
BU BU BU
BU BU BU
BU BU BU
战略管理
•审查战略计划
•审查和批准战略计划
•直接从事领导战略计划的 开发
资本运营
资本计划与 财务控制
绩效管理
•以单个业务投资收益最 大化为原则
•提供每项业务所需资金
•审核整体的财务目标/ 结果
•以快速壮大实力，提升整体 •以扩大规模，完善业务配
负责公司使用计 划的编制
资金使用的实施
按规定提供必要 的信息，配合母 子公司审计
权限
提案权/审批权
提案权/审批权/执 建议权/知情权/申
行权
诉权
提案权/执行权
建议权/提案权 执行权
提案权/执行权
申诉权
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对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）
人力资源管理
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对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）
集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权 管理，在其它方面全面放权。
战略规划
年度经营计划
投资管理
财务管理
战略规划
年度经营计划
经营成果考核
投资管理
预算管理
资金管理
审计管理
母公 司
子公 司
督
了解子公司日常 制定集团总部企业
运行管理状况
文化建议规划，指
导子公司企业文化
建设相关工作
权限
知情权
提案权/审批权 提案权/审批权 知情权/监控权
知情权
知情权
子公 司
行为 描述
• 结合集团发展 战略和公司实 际情况制定人 力资源规划
任免人员的提 名
为集团任免决 策提供意见
为集团总部对高 • 根据集团品牌
10
实力各业务管控模式定位
根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。
相关
下属公司业务独立性
实力集团各业务的管控模式建议
战略导向
操房作地导产向业 务
战略导向
操作导向
战略导向
财务导向 酒店
汽车 贸易
战略导向
实力的战略 思想
战略思想对 组织结构的
要求
新组织 须解决的 主要问题
实力集团 组织现状
战略思想对 管控体系的
要求
设计组织结 构的基本原
则
组织设计的 基本原理及 案例分析
管控模式及管理体系
管控体系方案
要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效
明确监 管职能
要求考核和激励支 持部门职能的履行
组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序
业务组合/业务战略
战略目标/战略计划
治理结构/管控模式
人力资源
财务 投资管理 业务管理
对一个组织的管控模式主要体现在战略
管理、品牌管理、投资管理、人力资源
管理、财务管理、业务管理六个方面
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略
管
理
战略管理
人力资源
投资管理
组织管控模式
财务管理
品牌管理
业务管理
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行为 描述
权限
• 确保下属公司的 战略目标不偏离 集团目标
确保下属公司年 度计划不偏离集 团公司年度经营 计划
组织考核下属公 司战略实施结果
根据考核结果对 相关责任者实施 奖惩
项目审批
负责提出集团公 司整体预算计划
项目监控
对子公司的预算
项目审计和考核 提案进行全面审 核和审批
对子公司预算执 行情况进行考核 和评价
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6
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控 各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式
• 集团的下属公司有多种控股 比例
• 下属公司在集团公司战略中 的定位不同
• 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
＋
云南实力房地产开发经营集团有限公司
管控模式与全面管理提升咨询项目
组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）
深圳市赛普管理咨询有限公司云南实力项目组
2006月03月03日
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实力组织设计报告框架
一．实力集团定位及管控模式设计 二．实力集团组织结构设计 三．部门岗位初步设计 四．薪酬优化初步思路 五．绩效体系建立初步思路 六．流程体系初步设计
管理流程设计
细化 组织结构具体 设计 设计：部门职
能、岗位设置 及职责描述
明确各部门在管 理流程中的职责
绩效考核和激 励机制设计
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
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5
通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同