01房地产组织管控模式

事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
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职能制模式示例
总经理 企划部 材料设备部 工程管理部 营销部 报建部 财务部 行政人事部
项目部
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矩阵制模式示例
总经理
业务决策委员会
副总经理
副总经理
副总经理
行 财研 设工 采 成 策 销 客 政 务发 计程 购 本 划 售 服 部 部部 部部 部 部 部 部 部
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通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
总部与业务部 门的关系
分权
集权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
以战略规划进行管理和考核， 通过总部管理部门对业务日常经营 总部一般无具体业务管理部门 运作进行管理
前瞻研究，实战总结
房地产企业组织管控模式
2010年9月 南通
内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
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集权与分权的悖论
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？
从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构
协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部
河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级
上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合
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集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
董事会 总经理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户服务中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 成本管理部 销售经营部 项目经理部 采购管理部
工程部 设计部 项目发展部
项目A
说明： 表示总部直线管理
项目B
Байду номын сангаас
表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
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事业部模式示例
人力资源部
万通实业
战略金融部
财务部
预算部
四大事业部 住宅建设
商用物业
土地经营
发展目标
一般 管理手段
一般业务应用 方式
投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化
财务控制 人力资源管理
业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作 相关产业领域的发展
业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理
权负责主体
• 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意
• 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展
• 项目数量少，特定区域经营
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
• 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营
• 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境
万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采 用集权型专业总部，2004年以后开始新的一 轮放权
复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始 建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月 开始酝酿进一步向区域放权
世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控 的区域公司制，业务管理重心下移到区域
项目 公司
A
项目 公司
B
项目 公司
C
图示：
代表“公司必须直接管理, 职能部门有专人参与” 代表“公司必须进行管理、服务和指导” 代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
财
设
工
材
造
务
计
地
料
价
代
表
营销主管
策
广
销
划
告
售
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总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX项目公司 YYYY项目公司 ZZZZ项目公司
从集权到分权
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组织模式的困惑
为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
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空心化与保姆化的尴尬 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
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内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
单一产业领域的运作
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而组织架构通常会分为三种类型
类型 职责分工 优点 缺点 实施条件
职能管理型
开 设 工销 发 计 程售
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 专业型的管理者、支持者
司（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
矩阵式管理型
开 设 工销 发 计 程售
项目部 项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
项目管理型
项项目目公公司司或项目部
开发开 发 设计设计 工程工 程 销售销 售 • 项目公司成为开发工作的全
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需求 满足程度
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如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
总部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开