(精品)绩效管理(三级)
合集下载
人力资源管理师3级(绩效管理)课件
3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。
4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关
注员工的投诉，兑现奖惩计划PP，T学做习交好流 后续工作。
2.培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考评者及被考评者培训
PPT学习交流
10
2.选择正确的考评方法
选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。
PPT学习交流
11
不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。
2、方便人事安排，调整人员结构的工具
3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的 一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目 标。
PPT学习交流
4
人力资源部在绩效考核中担当什么角色？
答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。
2.培训师：培训考评者及被考评者
缺乏公正性。
自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的 自我考评 主观性，局限性。
占比10% 占比10% 占比10%
较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者 外部人员 的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借
为数不多的接触妄下定论。
占比10%
PPT学习交流
9
考评者的选择及培训
人力资源三级绩效管理PPT课件
色承担他的那一份职责。
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
绩就是业绩，企业 有企业的目标，个 人有个人的目标； 效就是效率、效果 、态度、品行、行 为、方法、方式。
绩效是什么？
一、绩效管理系统设计的基本内容
绩效管理的目的、意 义、性质和特点
组织实施绩效管理的程 序、步骤、方法、原则
和要求
管理的总流程 考评程序的设计
绩效管理制度
绩效管理系统的设计
第一单元 绩效计划的内容与实施 第二单元 绩效考评方法及应用 第三单元 绩效面谈与绩效改进
第一节
绩效管理系统的设计
绩效是什么？从管理学角度 看，绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展 现在不同层面上的有效输出 绩效是什么？从经济学角度 看，绩效与薪酬是员工和组 织之间的对等承诺关系，绩
效是员工对组织的承诺。 绩效是什么？从社会学角度 看，绩效意味着每个社会成 员按照社会分工所确定的角
“谁来考评、考评谁？”
“考评什么、 如何进行衡量和评价？”
选择考评方法
“采用什么样的方法？”
对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求
“如何组织实施绩效管理全过程？ 在什么时间做什么事情？”ຫໍສະໝຸດ 问题一：谁来考评，考评谁？
(1)五类考评人员
✓ 上级考评 约占60%~70% ✓ 同级考评 10% 左右
调动积极性、 受个人因素影响
问题二：“考评什么？如何进行衡量和评价？”
□结果导向：最终劳动成果，绩效完成情况 □过程导向：劳动态度、能力素质、心理品质
问题三：“采用什么样的方法？”
选择方法的考虑因素：
1、管理成本： a、显性成本 b、隐性成本（员工抵触、厌烦， 劳资纠纷）
2、工作实用性： 3、工作适用性：
对不同人员的考评 方法：
人力资源管理师三级绩效管理(三级)模块实操题真题
历年绩效管理实操真题汇总（三级）简答题：一. 简要说明绩效面谈的种类。
(10分)（2010年5月真题）答：按具体内容可分为1、绩效计划面谈；初期，让其了解考评内容（2.5分）2、绩效指导面谈；中期，指出问题和缺点并指导其改正（2.5分）3、绩效考评面谈；末期，告知优缺点使其正确认识自己（2.5分）4、绩效总结面谈：束后，结果反馈给员工并提供申诉机会，同时为制定新的绩效管理制度提供依据。
（2.5分）二.考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？（15分）（2010年11月真题）（1）确保考评的准确性；（3分）（2）重视考评的公正性；（3分）（3）慎重选择考评结果的反馈方式；（3分）（4）对考评使用表格进行再检验；（3分）（5）对考评方法进行再审核。
（3分）三. 简述绩效管理的过程中经常会出现哪些矛盾？应如何化解这些矛盾？（12分）（2011年5月真题）（１）绩效管理中存在的矛盾由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：①员工自我矛盾。
(2 分) ②主管自我矛盾。
(2 分) ③组织目标矛盾。
(2 分) （２）化解绩效管理中存在的矛盾的措施①在绩效面谈中，做到以行为为导向、以事实为依据、以制度为准绳、以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
(2 分) ②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题具体分析解决的策略。
(2 分) ③简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。
(2 分 )四. 请简要说明企业员工绩效管理总系统的设计流程及各个阶段的主要任务。
（15分）(2011年5月真题)解析：（一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。
（二）各阶段的主要任务1.准备阶段：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
绩效管理 三级
绩效管理总结
• 企业绩效管理系统的诊断－－全面诊断：
–发现绩效管理体系存在问题，以小见大，揭示
组织中存在问题，为组织管理提供依据。
绩效管理总结
• 绩效诊断的内容
–对企业绩效管理制度的诊断 –对企业绩效管理体系的诊断
–对绩效考评指标和标准体系的诊断
–对考评者全面全过程的诊断
–对被考评者全面全过程的诊断
• 绩效管理不但要考察、衡量员工的最终
劳动成果，还要重视员工在劳动过程中
的表现；不但要考察劳动态度、行为和
表现，还要考察员工的潜质，即他的心 理品质和能力素质。
绩效管理运行程序要求
• 考评时间确定(考评时间和考评期限） • 工作程序确定
贯彻绩效管理制度策略
• 抓住两头，吃透中间
–获得高层领导的全面支持
成对比较法（配对比较法， 两两比较法）
• 成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本 顺序是：
–首先根据某种考评要素将参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后 再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被 考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，最后 求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最 终考评的排序结果。
企业人力资源管理师（三级）
绩效管理
绩效管理
• 绩效管理系统的设计、运行与开发
– 绩效管理程序的设计 – 绩效管理系统的运行 – 绩效管理系统的开发
• 绩效管理的考评方法与应用
– 行为导向型主观考评方法 – 行为导向型客观考评方法 – 结果导向型考评方法
绩效管理系统设计的基本内容
• 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设 计与绩效管理程序的设计。 • 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理 后动的准则和行为的规范，它是以企业单位 规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、 性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、 步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。 • 绩效管理程序的设计可分为管理的总流程设 计和具体考评程序设计两部分。
2014年11月新版人力资源三级第四章绩效管理
二、绩效考核的要素-考评内容（指标）
（1）岗位职责； （2）战略目标 （3）部门工作计划； （4）部门工作重点； （5）上级安排的任务 （7）内外部利益相关者的要求 （8）指标库
二、 绩效考核的要素-考评者：
考评执行者 优 点 缺 点 主管可能会强调员工业绩的某一方面， 可处于最佳的位置来观察员工绩效；对特定的单位负有管理责 而忽略其他方面；可能不完全了解员工 任；下属的培训和发展与管理者的评价紧密相关 绩效，易带有个人感情因素 处于有利位置来观察领导的管理效果；会注意员工需要，改进 当心遭报复而舞弊，保密性差 工作方式 对彼此的业绩更了解，能准确作出评价；同事的压力对对成员 需要大量时间，区别个人和小组的贡献 来说是有利的促进因素；认识到同事考评，员工对工作会更加 困难大；可能会有私心 投入和生产效率提高 能自我管理，自觉改进，更积极主动 无利益牵连，考评结果更公正 可能会为自己找借口；隐瞒或夸大实际 情况 对实际了解不深入，不熟悉考评对象的 专业技术
绩效管理（三级）
讲师：李守斌 QQ：1265192595
讲师简介
李守斌，高级人力资源管理师，企业培训师，曾经担 任公司的培训负责人、行政人事经理等职位，拥有10年培 训经验。 曾培训过的单位：山东力威经贸有限公司、山东吉绵 会服饰有限公司、山东优胜美特医药公司、山东国邦药业 股份有限公司、青岛统世培训学校、潍坊旗帜职业培训学 校、潍坊滨海金辉大酒店、潍坊清池街办、潍坊裕华公司， 潍坊润丰化工有限公司等。 可培训课程： 《TTT培训》、《高效拓展训练》、《人力资源管理师 考证班》、《HR管理实战训练营》、《商务礼仪》、《高 效沟通技巧》、《客户关系管理》、《服务八部曲》、 《公众演说技巧》、《职业化心态》、《看电影学管理》 等。
人力资源管理师三级绩效考核讲义(精)ppt课件
企业人力资源管理师考前培训课程 第四章 绩效管理
讲师：柳博
绩效管理
人力资源管理者公认的难题 不知道该怎么做？ 知道该怎么做确不能做？ 正确地做正确的事。
o 保龄球运动 目标明确；经过努力可以达到；及
时反馈；有效激励。
绩效的含义
包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳 动；流动劳动。
绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在 劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现， 员工的潜质（心理品质和能力素质）。
绩效管理总结阶段
对系统的全面诊断 各主管应承担的责任 各级考评者应掌握面谈的技巧
总结阶段
绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断
绩效改进的方法
分析工作绩效差距
1、目标比较法 2、水平比较法 3、横向比较法
查明产生差距的原因
绩效管理的目标
绩效改进的策略
预防性策略和制止性策略
正向激励策略和负向激励策略
保障激励策略有效性的原则
组织变革策略和人事调整策略
69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采 取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下 的行为，属于绩效改进策略的（ ）。
绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效的有效性： 1、必须反馈有效的信息 2、采取有效的信息反馈方式
绩效反馈的基本要求
应具有针对性 应具有真实性 应具有及时性 应具有主动性 应具有能动性：
因人而异；提高员工参与的自觉性； 应集中于重要的关键的事项；应考虑心理 承受能力
下
讲师：柳博
绩效管理
人力资源管理者公认的难题 不知道该怎么做？ 知道该怎么做确不能做？ 正确地做正确的事。
o 保龄球运动 目标明确；经过努力可以达到；及
时反馈；有效激励。
绩效的含义
包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳 动；流动劳动。
绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在 劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现， 员工的潜质（心理品质和能力素质）。
绩效管理总结阶段
对系统的全面诊断 各主管应承担的责任 各级考评者应掌握面谈的技巧
总结阶段
绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断
绩效改进的方法
分析工作绩效差距
1、目标比较法 2、水平比较法 3、横向比较法
查明产生差距的原因
绩效管理的目标
绩效改进的策略
预防性策略和制止性策略
正向激励策略和负向激励策略
保障激励策略有效性的原则
组织变革策略和人事调整策略
69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采 取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下 的行为，属于绩效改进策略的（ ）。
绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效的有效性： 1、必须反馈有效的信息 2、采取有效的信息反馈方式
绩效反馈的基本要求
应具有针对性 应具有真实性 应具有及时性 应具有主动性 应具有能动性：
因人而异；提高员工参与的自觉性； 应集中于重要的关键的事项；应考虑心理 承受能力
下
三级绩效管理制度
湖北兴瑞市政工程有限责任公司三级绩效管理制度1、考核目的为确保公司年度经营目标的实现，健全公司的制度建设，激励员工完成工作目标并提高自身综合技能，特制定本制度。
2、考核范围本管理制度适用于除下列员工以外的公司所有员工：（1）公司中高层（2）临时或兼职员工（3）休假超过1个月以上的员工（4）勤杂工3、工作职责序号部门职责1 人资部1）负责监督、促三级绩效考核表的制订与收集；2）负责三级绩效考核表考核过程的指导与结果的收集；3）负责三级绩效考核结果申诉的处理；4）负责根据绩效考核结果进行绩效工资的核算；5）负责三级绩效考核资料的存档。
2部门负责人1）负责本部门员工月度绩效考核表的编制；2）负责本部门员工的绩效考核、沟通与绩效改进；3）负责部门内部考核结果的保存。
3部门员工1） 配合部门负责人完成自身月度绩效考核表的编制并按时完成工作任务； 2）实施绩效改进计划，提出改进绩效考核的建议。
4 总经办1） 负责部门绩效考核结果的通报与点评；2） 对考评人的约束监督。
4、考核流程考核对象：公司各部门经理级以下员工 考核时间：每月初3号之前考核目的：发放经理级以下员工月度奖金、对部门员工进行综合评价，指导三级员工提高工作能力，并作为年底绩效考评的重要依据。
主责部门：各部门 考核流程（见图1）：图1 员工三级绩效考核流程5、月度绩效考核表的编制部门三级绩效 考核方案考核申诉部门考评（各部门）员工上级主管复结果反馈人资部备案（1）部门月度三级绩效考核表以附表1为基本模式，主要以员工的工作业绩（含日常工作、本月要务及奖励指标等三项内容）为依据，由部门经理和员工共同编制，并由部门经理实施考核（具体编制参考附表1）。
（2）部门月度三级绩效考核表由部门经理负责编制（每月28日前交人资部），由人资部审核后下发。
（3）月度绩效考核表总分110分，其中10分作为专项奖惩分，即“奖励指标“，是指计划外未受到奖励的工作，或做出较大贡献的工作，既可由部门提出也可由员工自提，要求简短说明理由。
人力资源管理职业资格三级5绩效管理
成果导向型考核措施 三、绩效管理偏差旳预防
3
绩 效 期 间
绩效反馈面谈：
主管人员就评估旳成果 与员工讨论 绩效期间结束时
组织目的分解 工作单元职责
绩效管理系统流程图
绩效计划：
与员工一起拟定绩效目的，发 展目的和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
观察、统计和总结绩效； 提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、提议 时间：整个绩效期间
准备阶段
实施阶段 考核阶段
总结阶段
应用开发
8
4-1-1 绩效管理旳准备阶段
4、绩效管理运营程序、实施环节设计
考核时间拟定 考核时间与考核周期 主要根据：考核目旳与管理制度
绩效管理程序
5、绩效管理准备旳其他工作
思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参加 领导支持、员工了解、中间层投入
准备阶段
30
行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲旳顾客称发觉 毛衫漏洞，要求退换， 表达歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
一妇女要求更换
新购围巾，对此 不理，先抱怨对 方粗心继而破口 大骂，最终发生
顾客说手套号码 小了，要求更换时， 礼貌更换。（5.5）
29
行为锚定法（BARS）
a) 进行岗位分析，取得岗位关键事件，简洁描述； b) 建立绩效评价等级，将关键事件归为若干绩效指
标，并给出确切定义； c) 第二组管理人员将关键事件重新分配，并将其归
入最合适绩效要素及指标中，并拟定关键事件位 置以及考核指标体系；； d) 审核绩效考核指标等级划分旳正确性，由第二组 人员将绩效指标中包括旳主要事件排序； e) 建立行为锚定法旳考核体系。
3
绩 效 期 间
绩效反馈面谈：
主管人员就评估旳成果 与员工讨论 绩效期间结束时
组织目的分解 工作单元职责
绩效管理系统流程图
绩效计划：
与员工一起拟定绩效目的，发 展目的和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
观察、统计和总结绩效； 提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、提议 时间：整个绩效期间
准备阶段
实施阶段 考核阶段
总结阶段
应用开发
8
4-1-1 绩效管理旳准备阶段
4、绩效管理运营程序、实施环节设计
考核时间拟定 考核时间与考核周期 主要根据：考核目旳与管理制度
绩效管理程序
5、绩效管理准备旳其他工作
思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参加 领导支持、员工了解、中间层投入
准备阶段
30
行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲旳顾客称发觉 毛衫漏洞，要求退换， 表达歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
一妇女要求更换
新购围巾，对此 不理，先抱怨对 方粗心继而破口 大骂，最终发生
顾客说手套号码 小了，要求更换时， 礼貌更换。（5.5）
29
行为锚定法（BARS）
a) 进行岗位分析，取得岗位关键事件，简洁描述； b) 建立绩效评价等级，将关键事件归为若干绩效指
标，并给出确切定义； c) 第二组管理人员将关键事件重新分配，并将其归
入最合适绩效要素及指标中，并拟定关键事件位 置以及考核指标体系；； d) 审核绩效考核指标等级划分旳正确性，由第二组 人员将绩效指标中包括旳主要事件排序； e) 建立行为锚定法旳考核体系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小王陷入了沉思……
解决办法
部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员 工的得分 Y = X1 * X2 / X3
其中，X1：部门业绩考核得分 X2：部长对个人的考核得分 X3：部长给部门对每个人打分的平均值
二次分配法：将奖金总额先分配到部门，然 后由部门经理来做第二次分配。
老好人思想
A君是某民营企业的人事部经理。在老板的授意 下，他设计了一套完整的员工考核体系。为设计这 套体系，他可谓煞费苦心。他想，这套考核体系一 定会将公司的发展推向新的台阶。
2 绩效考核的作用
组织战略落实的保证 奖励、晋升和淘汰的依据 个人发展
2.1 组织战略落实的保证
组织战略是总体目标，需要通过各种方法来 分解或落实。
绩效考核是最好的方式：
例1：万科的考核战略 例2：中央对地方政府节能减排的考核
2.2 奖励、晋升和淘汰的依据
例1：年底究竟该怎么给部门和员工发奖金？ 例2：项目经理不合格，怎么办？ 绩效考核应发生在薪酬管理、人事变动之前 要求收集与考核相关的基础信息
工资。 1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。 1950年左右，在美国得以盛行。
1 绩效考核概述（续）
自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。
承包制：马胜利 个体户：年广久的故事
2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈 利组织（政府、中小学）中实施。
国内：50人以上的企业基本都有考核体系 国外：97%的大公司，93%小公司有正规的考核体系 涉及的面很广：高考、政府管理等 P168-169：国内外专家对绩效管理系统认识存在差异
Time:时间，如周期、结束时间 Cost:成本，包括费用额、预算控制等。
对行政部的考核
考核指标 合格目标 优秀目标
（3分） （5分）
行政费用 3000万 2500
实际完成 加权前 得分
3250
2
服务
3
满意度
印章管理 0
4
3.5
4
0
3
会议组织 无差错 领导
领导
5
满意
满意
劳动保障 正式员 所有员 正式员工 3 工达标 工达标 达标
2.3
权重
20% 50% 10% 5%
15
最后 得分 1.4 1.5 0.1 0.17
0.35
3.52
目标考核后方表
考核指标 码洋
指标定义 定价*书册
标准的依据 考核数据来源
公司战略要求Βιβλιοθήκη 财务部去年标准 7000万
实洋
出厂价*书册 去年销量*1.2
财务部
4000万
铺货率
有我货的大店/ 大店的总数
新市场开发 新市场实洋/实 洋
绩效管理（三级）
考试知识要点
考核方法及其应用 考核体系
引例
W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医院，在岗 职工有120余名。该单位属于全额拨款的事业单位。但随着 医疗行业的市场竞争不断加剧，以及事业单位的改革逐步启 动，该医院感觉到很有必要实施科学的绩效考核。
但该医院的李院长对如下问题存在困惑： （1）怎样通过考核让医生既有赚钱的动力，又注重医德 医风？ （2）行政后勤部门怎么量化考核呢？ （3）部门领导普遍给员工打高分，怎么办？
考核周期结束了，他把考核数据进行了整理， 并发给了老板。过了不久，老板要他到办公室去一 下。他以为老板要表扬他，然而却大失所望，老板 说道：
你想整垮我的公司吗？你看看，每个员工考核 都是90多分，那我岂不是要跟每个人都发奖金？
皮亚杰由此得出结论：小孩的道德发育可分为两个 阶段，第一阶段为他律阶段（5-8岁），处于这个 阶段的孩子还没有形成自己的判断标准，只能根据 一些简单的客观数据来判断是非。第二阶段的孩子 （8-12岁）为自律阶段，处于这个阶段的孩子开 始有自己的是非判断标准，在做事时有一定自己的 主观判断。
问题2：考核数量还是考核质量（续）
工作任务量 很大
从不缺席并 且经常加班
加点
工作任务量 较大
从不迟到早 退请假
工作任务 工作较清闲 一般
偶尔有迟 有时迟到，早 到，早退， 退，请假
请假
工作非常 清闲
经常迟到， 早退，请假 甚至旷工
定义打分法 (能力)
定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述， 然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最 后确定这个等级对应的分值.
2.3 个人发展
这是传统绩效考核所忽略的。 P188：绩效改进 西方学者认为，绩效考核不仅仅要用于人事
决策，而且还要根据考核的信息，找出被考 核者的弱点，促进个体的发展。 绩效考核的两种导向
评价型：秋后算账 发展型：指点迷津
案例：绩效考核是万能法宝吗？
HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有 制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程 度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打 破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助 下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最 引人注目莫过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升 和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工 的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度 的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就 发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公 司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情， 不做与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情 况下，做出了一些破坏公司形象的事情……
得分区间 实际得分
96-100 90-95 80-89 60-79 50-59 40-49 0-39
3.2 打分法
打分法的缺点
保守思想 （得分非常集中） 尺度不一样（部门与部门的差异） 老好人思想（仁慈）
打分法的其他偏差
晕轮效应 近因效应 歧视
保守思想
考核分数非常集中
例1：考核无效，又在搞大锅饭 例2：论文的得分
SMART原则
华中师范大学力争在未来二十年内成为 全国一流、世界知名的综合型大学。
目标考核的利弊分析
优点
公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易
缺点
短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标
目标考核的基本格式
考核指标 考核标准
权重
实际完成
主要内容
绩效考核概述 绩效考核的作用 绩效考核的方法 绩效考核体系 案例分析
1 绩效考核概述
19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺 织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的勤务 状况，并以颜色来表示其工作成绩。
1871年，Scott将其导入美国陆军。 1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算
目标不宜过多：3-8个 目标的权重设置要合理 目标的关系：互斥且完备 目标定期更新
例：销售任务
如果无法制定明确的目标，该怎么办呢？
例如：行政部门怎么考核？
QQTC法
Quantity:数量，通常用个数、时间、次数、 人数、项数以及额度等来表示；
Quality：质量，通常用比率、满意度、达 成率、合格率等来表示；
编辑满意率 在5分制中编辑 的平均打分
公司要求 公司要求 编辑要求
市场部 财务部 行政部
70% 5%
3
例2 某学院教师的目标考核
业绩点计算办法： Y = 0.03 * M2 + k * H 其中，M是完成的教学量，H是课题经费
考核最低要求：
教授：16 副教授：12.5 讲师：8
目标考核应注意的事项
定义打分法的优点:
行为描述比较形象，与现实中的观察比较一致 可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点
定义打分法举例
行为锚定 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 表现很优秀，成绩非常突出 表现比较好，没有十分突出的成绩 表现一般，没有明显的优点与缺点 表现不太理想，有明显需要改进的地方 表现不理想，能够被换掉更好 表现很差，恨不得明天就换掉
行为考核打分表
考核指标
5
4
3
2
1
出色履行 较好履行岗 履行岗位 履行岗位职
履行职责 岗位职责
位职责
职责
责较差
工作能力
工作 主动性
工作非常强
工作非常 主动
工作能力比 较强
工作 比较主动
工作能力 工作能力较弱 一般
工作主动性
工作
一般
不太主动
履行岗位 职责能力
很差
工作能力 很弱
工作很 不主动
工作饱满 考勤
HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供 员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？
究竟要不要考核？
绩效考核是一般双刃剑
一方面，绩效考核带来效益 另一方面，绩效考核引发新的问题
案例1：绩效主义害了索尼！
要不要考核呢？
案例2：学员问我，公司要不要搞考核？
3 绩效考核的方法
目标考核法（P205:结果导向型） 打分法（P197:行为导向型-主观与客观） 分布法（P199） 例外事件法
3.1目标考核法
目标考核法：根据既定的目标进行评价
例1：某公司的销售任务为1000万 例2：生产型企业的废品率
绩效目标应符合SMART原则:
明确的 (Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 有时间限制的(Time-bound)
能力 (25%)
4
4
3
4
4
态度 (25%)
4
5
4
4
3
业绩 最后得分
(50%)
4
4
4
4.25
4
3.75
5
4.5
解决办法
部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员 工的得分 Y = X1 * X2 / X3
其中，X1：部门业绩考核得分 X2：部长对个人的考核得分 X3：部长给部门对每个人打分的平均值
二次分配法：将奖金总额先分配到部门，然 后由部门经理来做第二次分配。
老好人思想
A君是某民营企业的人事部经理。在老板的授意 下，他设计了一套完整的员工考核体系。为设计这 套体系，他可谓煞费苦心。他想，这套考核体系一 定会将公司的发展推向新的台阶。
2 绩效考核的作用
组织战略落实的保证 奖励、晋升和淘汰的依据 个人发展
2.1 组织战略落实的保证
组织战略是总体目标，需要通过各种方法来 分解或落实。
绩效考核是最好的方式：
例1：万科的考核战略 例2：中央对地方政府节能减排的考核
2.2 奖励、晋升和淘汰的依据
例1：年底究竟该怎么给部门和员工发奖金？ 例2：项目经理不合格，怎么办？ 绩效考核应发生在薪酬管理、人事变动之前 要求收集与考核相关的基础信息
工资。 1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。 1950年左右，在美国得以盛行。
1 绩效考核概述（续）
自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。
承包制：马胜利 个体户：年广久的故事
2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈 利组织（政府、中小学）中实施。
国内：50人以上的企业基本都有考核体系 国外：97%的大公司，93%小公司有正规的考核体系 涉及的面很广：高考、政府管理等 P168-169：国内外专家对绩效管理系统认识存在差异
Time:时间，如周期、结束时间 Cost:成本，包括费用额、预算控制等。
对行政部的考核
考核指标 合格目标 优秀目标
（3分） （5分）
行政费用 3000万 2500
实际完成 加权前 得分
3250
2
服务
3
满意度
印章管理 0
4
3.5
4
0
3
会议组织 无差错 领导
领导
5
满意
满意
劳动保障 正式员 所有员 正式员工 3 工达标 工达标 达标
2.3
权重
20% 50% 10% 5%
15
最后 得分 1.4 1.5 0.1 0.17
0.35
3.52
目标考核后方表
考核指标 码洋
指标定义 定价*书册
标准的依据 考核数据来源
公司战略要求Βιβλιοθήκη 财务部去年标准 7000万
实洋
出厂价*书册 去年销量*1.2
财务部
4000万
铺货率
有我货的大店/ 大店的总数
新市场开发 新市场实洋/实 洋
绩效管理（三级）
考试知识要点
考核方法及其应用 考核体系
引例
W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医院，在岗 职工有120余名。该单位属于全额拨款的事业单位。但随着 医疗行业的市场竞争不断加剧，以及事业单位的改革逐步启 动，该医院感觉到很有必要实施科学的绩效考核。
但该医院的李院长对如下问题存在困惑： （1）怎样通过考核让医生既有赚钱的动力，又注重医德 医风？ （2）行政后勤部门怎么量化考核呢？ （3）部门领导普遍给员工打高分，怎么办？
考核周期结束了，他把考核数据进行了整理， 并发给了老板。过了不久，老板要他到办公室去一 下。他以为老板要表扬他，然而却大失所望，老板 说道：
你想整垮我的公司吗？你看看，每个员工考核 都是90多分，那我岂不是要跟每个人都发奖金？
皮亚杰由此得出结论：小孩的道德发育可分为两个 阶段，第一阶段为他律阶段（5-8岁），处于这个 阶段的孩子还没有形成自己的判断标准，只能根据 一些简单的客观数据来判断是非。第二阶段的孩子 （8-12岁）为自律阶段，处于这个阶段的孩子开 始有自己的是非判断标准，在做事时有一定自己的 主观判断。
问题2：考核数量还是考核质量（续）
工作任务量 很大
从不缺席并 且经常加班
加点
工作任务量 较大
从不迟到早 退请假
工作任务 工作较清闲 一般
偶尔有迟 有时迟到，早 到，早退， 退，请假
请假
工作非常 清闲
经常迟到， 早退，请假 甚至旷工
定义打分法 (能力)
定义打分法: 首先按等级对人的行为进行描述， 然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最 后确定这个等级对应的分值.
2.3 个人发展
这是传统绩效考核所忽略的。 P188：绩效改进 西方学者认为，绩效考核不仅仅要用于人事
决策，而且还要根据考核的信息，找出被考 核者的弱点，促进个体的发展。 绩效考核的两种导向
评价型：秋后算账 发展型：指点迷津
案例：绩效考核是万能法宝吗？
HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有 制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程 度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打 破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助 下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最 引人注目莫过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升 和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工 的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度 的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就 发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公 司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情， 不做与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情 况下，做出了一些破坏公司形象的事情……
得分区间 实际得分
96-100 90-95 80-89 60-79 50-59 40-49 0-39
3.2 打分法
打分法的缺点
保守思想 （得分非常集中） 尺度不一样（部门与部门的差异） 老好人思想（仁慈）
打分法的其他偏差
晕轮效应 近因效应 歧视
保守思想
考核分数非常集中
例1：考核无效，又在搞大锅饭 例2：论文的得分
SMART原则
华中师范大学力争在未来二十年内成为 全国一流、世界知名的综合型大学。
目标考核的利弊分析
优点
公司的总目标有保证 考核比较有说服力 一旦目标定出，考核比较容易
缺点
短期行为 只重结果，不重过程； 只管考核内目标，不管考核外目标
目标考核的基本格式
考核指标 考核标准
权重
实际完成
主要内容
绩效考核概述 绩效考核的作用 绩效考核的方法 绩效考核体系 案例分析
1 绩效考核概述
19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺 织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的勤务 状况，并以颜色来表示其工作成绩。
1871年，Scott将其导入美国陆军。 1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算
目标不宜过多：3-8个 目标的权重设置要合理 目标的关系：互斥且完备 目标定期更新
例：销售任务
如果无法制定明确的目标，该怎么办呢？
例如：行政部门怎么考核？
QQTC法
Quantity:数量，通常用个数、时间、次数、 人数、项数以及额度等来表示；
Quality：质量，通常用比率、满意度、达 成率、合格率等来表示；
编辑满意率 在5分制中编辑 的平均打分
公司要求 公司要求 编辑要求
市场部 财务部 行政部
70% 5%
3
例2 某学院教师的目标考核
业绩点计算办法： Y = 0.03 * M2 + k * H 其中，M是完成的教学量，H是课题经费
考核最低要求：
教授：16 副教授：12.5 讲师：8
目标考核应注意的事项
定义打分法的优点:
行为描述比较形象，与现实中的观察比较一致 可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点
定义打分法举例
行为锚定 表现非常优秀，是百里挑一的好员工 表现很优秀，成绩非常突出 表现比较好，没有十分突出的成绩 表现一般，没有明显的优点与缺点 表现不太理想，有明显需要改进的地方 表现不理想，能够被换掉更好 表现很差，恨不得明天就换掉
行为考核打分表
考核指标
5
4
3
2
1
出色履行 较好履行岗 履行岗位 履行岗位职
履行职责 岗位职责
位职责
职责
责较差
工作能力
工作 主动性
工作非常强
工作非常 主动
工作能力比 较强
工作 比较主动
工作能力 工作能力较弱 一般
工作主动性
工作
一般
不太主动
履行岗位 职责能力
很差
工作能力 很弱
工作很 不主动
工作饱满 考勤
HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供 员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？
究竟要不要考核？
绩效考核是一般双刃剑
一方面，绩效考核带来效益 另一方面，绩效考核引发新的问题
案例1：绩效主义害了索尼！
要不要考核呢？
案例2：学员问我，公司要不要搞考核？
3 绩效考核的方法
目标考核法（P205:结果导向型） 打分法（P197:行为导向型-主观与客观） 分布法（P199） 例外事件法
3.1目标考核法
目标考核法：根据既定的目标进行评价
例1：某公司的销售任务为1000万 例2：生产型企业的废品率
绩效目标应符合SMART原则:
明确的 (Specific) 可测量的(Measurable) 可达到的(Attainable) 相关的(Relevant) 有时间限制的(Time-bound)
能力 (25%)
4
4
3
4
4
态度 (25%)
4
5
4
4
3
业绩 最后得分
(50%)
4
4
4
4.25
4
3.75
5
4.5