绩效考评指标体系设计
绩效考核指标体系
绩效考核指标体系绩效考核指标体系(一)绩效考核系统的构建原则(l)简洁适用性对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。
(2)公正、公开、公平的原则如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。
考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。
公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的.目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。
(3)指标可衡量考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。
(4)重点管理和例外管理的原则绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。
年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。
因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。
第1节 绩效考评指标与标准设计(要点提炼)
1、确定战略的总目标和分目标
2、进行业务价值树的决策分析
3、各项业务关键驱动因素分析
（二）关键分析法
关键分析法就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。
（三）标杆基准法
在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：1、本行业领先的最佳企业；2、居于国内领先地位的最优企业；3、居于世界领先地位的顶尖企业。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤（简答题）
（一）利用客户关系图分析工作产出
客户关系分析图法的应用范围很广，不仅可以用于分析企业下属的各个职能和业务部门，也可以用于各部门内部各种各类的工作岗位，不仅可以用于团队的工作产出评估，亦可用于员工个人的工作产出分析。
（二）提取和设定绩效考评的指标
SMART方法
S：具体的——含义是绩效指标必须是具体的；
M：可衡量的——绩效指标必须是可以衡量的；
A：可实现的——指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；
R：相关性的——指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；
T：有时限的——指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。
关键绩效指标主要可以区分为：数量指标、质量指标、成本指标、时间指标。
2、平均的标准水平，包括本行业平均水平、国内同类企业的平均水平、国际同类企业的平均水平
3、基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。
（四）审核关键绩效指标和标准（简答题）
审核关键绩效指标的要点包括：
1、工作产出是否为最终产品；
2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
绩效考评指标与标准体系
第一单元绩效考评指标体系设计【知识要求】一、绩效考评指标体系的内容（一）适用不同考评对象的对象和范围标体系内容多，不同角度有区别，不同对象有两种，组织绩效与个人，个人指标看岗位，岗位特点横向分，岗位地位有四类，生产技术和管理，还有一个是服务。
1.组织绩效考评指标体系按工作性质划分主要考评指标生产性组织（富士康）它一般有客观的物质产出，应以最终的工作成果和生产数量、生产质量等为主要考评指标，同时也要考评其工作方式、组织气氛等指标。
科技性组织（中关村）可能会有一定的物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果，因此应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
实际上，企业内更多的、更常见的还是对个人的考评。
管理性组织（政府部门）其性质是比较相似的，它们一般不会有客观的物质性成果的产出，因此考评中应主要考评其整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织的气氛等指标。
（考核成果之外的）服务性组织（教育培训）2.个人绩效考评指标体系——岗位承担者的性质和特点、岗位在企业生产过程中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）（二）不同性质的绩效考评指标体系不同性质有三类，品质特征为首要，行为过程中表现，工作结果看产出。
用于奖励的考评应侧重于考评工作成果；用于培训的考评侧重于考评工作过程。
1.品质特征型的绩效考核指标体系，针对素质和能力（人怎么样）——性格特征、兴趣爱好、举止、语言表达能力、其他能力、专业知识面、操作技能、人际关系等。
2.行为过程型的绩效考评指标体系，采用什么样方式方法完成本职工作任务。
（怎么做）——要求。
3.工作结果型的绩效考评指标体系，可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定。
（有什么结果）——反映劳动数量的指标（产品数量、销售量等）、反映质量指标（客户投诉率、返修率等）、反映科技人员指标（专利和数量等）。
二、绩效考评指标的作用指标作用有三点，有助于战略实施，有助于改善管理，有助于指引行为。
1.有助于战略的落实和达成。
绩效考评指标体系
部门考核指标
岗位考核指标
业绩指标
行为指标
能力指标
考评指标标准
一般来说，指标指的是从哪些方面对工 作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各 个指标上分别应该达到什么样的水平，指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标 准解决的是要求被评估者做得“怎样”或完 成“多少”的问题。
绩效指标与绩效标准实例
绩效指标权重赋值
赋值就是根据绩效考评要素（考评项目）、要 素标志（考评项目内容）及其重要性，制定出考评 标准分值。
赋值的方法多种多样，选择一种合适的方法非 常重要，否则会影响到整个考评体系的客观性和公 正性。不科学的评分标准会降低考评客体对绩效考 评可靠性、合理性的认同。
1、 加减赋值法
采用加减赋值法首先需要设定一个标准分值，这 个标准分值可以是最高分值、最低分，也可以是及格 分值。
考核要素
对管理干部“责任心”的考核
要素标志
一次赋 值
工作敷衍、责任心差
E
工作马虎、责任心不强
D
责
任 心
工作尚努力，责任心一般，满足 于完成日常的工作
C
工作勤奋、责任心较强
B
工作一丝不苟，勇于承担责任
A
二次赋 值
上 中 下 上 中
下
上 中 下 上 中 下 上 中 下
4、 统计赋值法
统计赋值法适用于主观衡量的考评量表，可以提 高对主观衡量的考评要素考核的公正性。此法的最大 特点是考核人多于一人（或同一考核人在不同时期内 多次进行考核）。
绩效标准的特点
绩效标准设计必须符合SMART的特点： 明确具体的Specific：
绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适 度细化，并且随情境变化而发生变化。
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种
绩效考评指标体系的设计方法有哪几种?1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
员工绩效考评指标体系
1.能否迅速正地把握指标的重点及问题，在工作上的利用如何
考
指
2.对问题能否积极发问并加深理解
标
3.对突发时间能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司的意思
的
4.是否擅自主张太多而引出了麻烦
评
理
5.是否因为草率的断定引起失败的事实（确认）
解
6.是否忘记指标的内容（备忘录）
1.是否具备所担当职务的一般知识
考
责
1.是否能认清自己在组织中立场与角色，并对此负责到底
2.自己的工作是否不必再令别人操心
任
3.是否不必一一指示监督，也能明确、迅速地工作
评
4.对工作中的责任，是否往往逃避或辩解
心
5.对上司是否有Biblioteka 衍塞责的现象纪1.是否能遵守工作规则、标准，以及其他规定
2.在时间或物质上有否公私不分现象
律
3.有否以不实理由请假或迟到
知
2.是否具备执行职务工作所必须的专业知识
能
识
3.对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何
4.能否把知识充分运用在对复杂而困难的问题处理上
技
5.对工作是否向往
力
能
6.被问到问题时，是否有措手不及的现象
7.对公司产品是否具备一般知识
8.是否时常提出新构想
理解
1.能否正确的了解本身的职务内容或者上司的指示
员工绩效考评指标体系
内容/指标
考核要点
正
1.工作是否仔细认真(有浪费、勉强）
确
2.所完成的工作内容是否达到预期效果
业
性
3.完成后文件是否妥善保管
1.在指定的时间内，工作完成的程度如何？
速度
绩效考核指标体系的建立
绩效考核指标体系的建立首先明确一、绩效指标体系的设计原则：1、定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性;2、少而精:通过一些关键绩效指标反映评价目的,不需要面面俱到；3、可测性：评价过程具有现实的可行性；4、独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同;5、目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目标,从而支持企业战略目标的实现。
二、绩效指标体系的基本步骤：6、通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；7、粗略划分绩效指标的权重；8、通过各个管理阶层员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系；9、修订。
市场营销类（行销经理）构建绩效指标体系的框架:1、绩效目标：10、（1)、加强员工的自觉性，提升员工的执行力;11、(2）、提升员工的工作绩效,进而提高销售额，完成营销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、绩效指标：12、从KPI指标中选取,例如：目标达成率、销售回款率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉率降低率等量化指标;13、运用360度考核，对其进行其它定性指标考评,例如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客为中心等。
3、考核标准：目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%销售回款率=累计回款额/累计销售额＊100％销售费用率=当期销售费用/当期销售额＊100％销售额增长率=当期销售额/去年同期销售额＊100％客户流失率=当期客户/上期客户*100％客户投诉率降低率=1—(当期客户投诉率/上期客户投诉率＊100％)营销经理的KPI考核指标。
事业单位绩效考评指标体系
事业单位绩效考评指标体系在事业单位的管理中，绩效考评是一项重要且必不可少的工作。
通过绩效考评，可以评估和监督事业单位的工作表现，为单位的发展和提升提供参考依据。
因此，建立科学合理的事业单位绩效考评指标体系显得尤为重要。
一、绩效考评的背景与意义绩效考评旨在客观评估事业单位的工作实绩，为单位的发展提供参考和改进的方向。
通过考评，可以发现工作中的问题和不足，激励员工积极向上、持续进取，并为单位提供行之有效的管理手段。
根据单位的实际情况，制定合适的绩效考评指标，能够使各部门和个人工作更有针对性和可操作性。
二、事业单位绩效考评指标的分类事业单位绩效考评指标可以分为两个层面：一个是组织层面，另一个是个人层面。
1. 组织层面的指标（1）经济效益指标：包括单位的财务收入、利润增长、开支控制等方面的考核。
（2）社会效益指标：涵盖单位在服务对象、公益事业、环保等方面的实际成效。
（3）管理能力指标：评估单位的领导力、战略规划、资源配置以及风险管理等能力。
（4）员工满意度指标：反映员工对单位的认可程度、福利待遇和工作环境等。
2. 个人层面的指标（1）工作目标完成情况：评估员工完成工作目标的能力和效率。
（2）工作素质与能力：包括员工的专业能力、创新能力、团队协作能力等。
（3）工作态度与纪律：评价员工对工作的积极度、责任心和遵守纪律的情况。
三、建立事业单位绩效考评指标体系的步骤1.明确绩效考评的目标：明确绩效考评的目的和功能，使其符合事业单位的实际需求。
2.收集相关数据和信息：收集与绩效考评指标相关的数据和信息，有助于进行评估和分析。
3.制定指标与权重：根据单位的特点和要求，制定合适的指标和相应的权重，确保全面客观地考核。
4.确定考评周期和方式：确定绩效考评的周期和方式，如年度考评、半年考评或季度考评，并选择适当的考评工具。
5.实施考评并反馈结果：按照规定的流程和要求，组织实施绩效考评并及时向相关人员反馈结果。
6.改进与调整：根据考评结果，及时总结经验教训，对绩效考评指标和体系进行调整和完善。
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绩效考评指标体系设计
1、绩效考评指标体系设计的内容。
（一）适用不用对象范围的考评体系。
分为两类体系：
1）组织绩效考评指标体系。
根据其工作性质的不同，可分为：
①生产性组织的绩效考评：以最终的工作成果，如：生产数量、生产质量为
主要考评指标。
②管理性组织和服务性组织的绩效考评：应主要考评其整体素质、工作效率、
出勤率、工作方式、组织的气氛等
指标。
③科技性组织的绩效考评：应兼顾工作过程与工作成果两个方面。
2）个人绩效考评指标体系。
根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。
①按岗位实际承担者的性质和特点，横向区分。
如：将全部岗位分为：管理
岗位、生产岗位。
②按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、
管理岗位和服务岗位四大类
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，深入实际调查研究，采集相关数据资料，找出所有的相关指标以及相关的具体的生产技术经济指标，经过评比筛选，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
（二）不同性质指标构成的考评体系。
1）品质特征型的绩效考评指标体系。
是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
品质特征性的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、
语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思维能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平，对员工的性格特
征和心理品质等潜能作出较为全面准确的测量和评定，说明某员工是一个何种了性具有何种潜质的人。
2）行为过程型的绩效考评指标体系。
以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么方式完成本职工作任务的。
3）工作结果型的绩效考评指标体系。
它们是潜在劳动的结果，是劳动的固化和凝结，（如：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度等反映劳动数量的指标；再如，产品品种、产品合格率、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率等质量指标。
反映科技人员的指标有：科研成果的水平、获得专利权的项目数、科研成果的推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益等。
）以实际产出为基础的考评指标体系，能清楚地说明组织或员工个人在考评期内完成什么样的工作任务，其所取得的具体成果或业绩是什么，其贡献率到底有多大。
2、绩效考评指标体系的设计原则（简答）
绩效考评指标体系的建立是有效地组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证。
1）针对性原则。
在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，体现出所考评对象的性质和特点。
2）科学性。
绩效考评要素指标体系确定，应以科学原理为依据，借用先进的测量工具。
3）明确性。
在所确认的绩效考评体系中，每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。
3、绩效考评指标体系的设计方法
（一）要素图示法：是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需要考评的绩效要素。
一般是将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。
可以分为三档（即绝对需要考评、
较为需要考评和需要考评），也可分为五档（即需要考评程度极高、需要考评的程度很高、需要考评的程度一般、需要考评的程度低、几乎不需要考评）（二）问卷调查法：是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。
第一步、根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查。
，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步、用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步、设计调查问卷。
调查问卷中所提的问题，应当“直截了当，不能绕弯子”。
次序上应按逻辑性、先易后难的顺序排列。
第六步、发放调查问卷。
第七部、回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
（三）个案研究法：选取代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。
选择典型人物和资料时，既可选择成功的典型人物和资料，也可选择失败的，还可将两者结合起来。
（四）面谈法：通过与各类人员，如：被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与被考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。
有两种具体的形式：1）个别面谈法；2）座谈讨论法（一般控制在5——8人）。
（五）经验总结法
（六）头脑风暴法：由亚历克奥斯本特出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。
目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径和方法。
在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵循以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进逾开放逾好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
“神侃”。
选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。
4、绩效考评指标体系的设计程序（一般分为四个步骤）
1）工作分析（岗位分析）。
根据考评目的，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件等进行研究和分析，初步确定出绩效考评指标。
2）理论验证。
依据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证。
3）进行指标调查，确定指标体系。
根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。
4）进行必要的修改和调整。
修改和调整分为两种：一种是考评前的修改调整，另一种是考评后的修改调整。