台湾、香港、澳门3种值得借鉴的医院管理模式
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
1986年成立 2020/11/14 2001年成立
15 15
长庚体系学校
2020/11/14
16 16
医疗体系人力资源
医师
行政及其他 2,879人
5,579人 员工总数
18,511人
医技
护理
3,227人
6,826人
数据日期：2009年12月
2020/11/14
17 17
垂直整合—提供持续性医疗照护
人均GDP 人均卫生费用 卫生总费用占GDP
（美元） （美元)
比重(%)
416
17
4.1
2,785
160
5.5
18,659
1,321
6.8
21,968
1,839
2020/11/14
8.3
13
认识台湾长庚纪念医院
1976年台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长 庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。
长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达1000 万，为亚洲规模最大、最具经营绩效之医院。
1.81万
全国总病床数
212万张床
(每万人口病床数) (24.1床/万人口)
医院平均病床数 131床/家
12.65万张床 (56.8床/万人口)
170床/家
全国医师人力
200万
(每万人口医师数) (16.5人/万人口)
全国护理人力
122万
(每万人口护理人数) (9.9人/万人口)
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
2020/11/14
20 20
教学概况—代训外国医师人数及国别
长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人
台湾医院护理管理特色及其对开展优质护理服务的借鉴
以优质护理为基础，积极创建护理品牌
转变服务观念、
落实优质服务措施，集中医院力量，长期进行护理品牌建设。将 病人利益放在首位，将病人需求放到首位，将病人满意度提升到 首位，是医院谋生存、求发展的最佳举措，是创建护理服务品牌 的必经之路。要结合本地区、本医院的实际，为护理品牌设计一 个合适的名称或口号，为创建这一护理品牌，长期不懈努力，提
４３００２０
Ｃｈｉｎａ” 护理研究编辑部
（本文编辑李亚琴）
岛曩
垂电
Ｈｏｓｐｉｔａｌ
２０１３年８期上旬版第２４２７页“１例席汉氏综合征伴发横纹肌溶解症病人的护理”一文作者单位英文翻译应为“Ｕｎｉｏｎ
Ｔｏｎ画ｉ Ｍｅｄｉｃａｌ Ｃｏｌｌｅｇｅ Ｈｕａｚｈｏｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｈｕｂｅｉ
人Hale Waihona Puke 意度。３．６开展护理科研，提升优质护理质量
随着医学模式的转
变，新知识、新技术的广泛应用，护理学科面临着许多新的课题 与挑战。优质护理要长期开展，护理科研水平需不断提升。扩 大对外交流，与外院加强联系，及时查阅最新的文献，以循证理 念进行临床护理相关研究。举办护理相关学术活动，把一些先 进的做法、创新成果形成各种形式积极对外交流。积极申请各 类护理课题，有条件的可将临床优质护理的新发明、新创造申报 专利。
现介绍如Ｆ。
１
育、护理科研、论文发表等。有新进人员５ ｄ职前训练、二年期 护理师（护士）训练、护理人员在职教育训练、实施基层护理人员 进阶教育训练、专科训练、加护训练、心脏专科训练、干部临床实 务训练、师资（辅导员）培训、护理主管行政管理训练、继续教育 与在职进修、院际及国际交流、临床学术研究及发表等。实行 “护理人员临床专业能力进阶制度”，护士从Ｎ。开始做起，经过 ３个月的培训后，考试合格者进阶为Ｎ－，再通过专业知识、临床
盘点各国医院“人性化”管理：满满都是爱
盘点各国医院“人性化”管理：满满都是爱医疗服务体制正面临着一次革命性的变革。
在更加激烈的医疗市场竞争中，我们除了拼技术、拼设备等硬实力外，不能忽视管理模式和服务水平等软实力的竞争。
如何将“人性化”理念融入医疗服务与医院管理的全过程，树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式，是现代化医院建设和管理的重要课题，值得认真思考、研究和探索。
看过以下令人惊叹的“人性化”举措，您受到了哪些启发呢？设施篇1、日本静冈县立综合医院及静冈县癌中心等医疗机构温馨的就医氛围。
医院的门诊大厅和走廊、各诊疗室的过道上都挂有各种风景画或书法，让人陶醉在自然景色的美妙和平安康复的祈福之中，忘却病痛、宁静心绪、感受关爱。
各医疗诊室、护士台、门诊或病房的窗台、书柜上摆放着绒毛小动物、布娃娃等各种形态可爱的工艺品或人工花草等，使原本神秘甚至恐惧的医疗环境变得充满了温馨之情。
明显的院内路标。
走进门诊大厅，就有服务人员热情主动的导医。
医院的每个路口，从地面、墙壁到天花板上的各个方向用不同颜色标志出不同科室的箭头和路牌，凡识字的患者及家属靠路标指引就可以轻松找到要去的诊室或部门。
几乎没有碰到国内医院常见的医护人员隔三差五被病人拉住问路的情形。
周到的便民设施。
医院的门诊大厅、急诊室门口和很多楼梯旁、电梯口旁等院内公共场所，都能见到整齐摆放着的床式推车、轮椅、行李车及小孩推车，病人可以在就医过程中免费使用这些运输工具。
此外，医院在这些公共场所还放置了公用雨具、塑料袋，供病人急用。
科学的建筑结构。
医院以无障碍设计理念布置院内四通八达的道路结构。
各种推车和轮椅都能方便、平稳地到达医院的每一间诊室和病房。
不但保证了病人接送的快捷便利，而且减轻了运送过程中的震动对患者可能产生的不利。
院内厕所除了专为残疾人设计无障碍通道和扶手外，还装有护士呼叫装置，以防病人在如厕时发生不测。
家庭式特殊病房。
对一些长期住院病人医院努力营造家庭化环境。
在某些特殊病房内专设了公用厨房，为家属探视做饭菜提供方便；病区设有活动室，配备钢琴、书刊和手工艺品，病情稳定的病人可以在此聊天、消遣，甚至举行小型唱歌、跳舞等娱乐；住院病人即使挂盐水的时候，也没有因治疗而被“囚禁”在病床上，病人可以带着安装了输液泵的轮式盐水架自由地在病区内走动。
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。
各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。
大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：一、美国医院管理模式美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。
因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。
在组织管理体制上大多数实行董事会。
董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。
在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。
医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。
凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。
对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。
下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。
下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
五种值得我们借鉴的国外医院管理模式
五种值得我们借鉴的国外医院管理模式我国正处于高速发展阶段，科技与管理水平都在不断提高，但是现行的医院管理模式与国外医院管理模式相比，水平还是比较低下的。
希望通过对国外医院的先进管理模式的简要介绍，对国内医院管理者有所启迪，也对我国私立医院的建设有所启示。
第一种是合作联营模式。
这种模式是由医疗产业的不断成长，医院集团不断增多，那些独立经营的医院处于不利的竞争地位。
为了求得医院的生存和发展，那些独立经营的医院自愿地联合起来，采用统一公认标志，执行统一市场营销策略，统一的质量标准，与那些大的医院集团相抗衡，这就导致了合作联营医院集团的产生。
这是一种松散的组织，它们之间保持财务独立。
合作联营的主要目的是创造整体形象，增强营销宣传力度和互相间转送病人，联合行动所需费用由成员医院分摊。
第二种是集团特许经营模式。
集团特许经营是医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的名称、标志、管理模式，加入该集团的营销网络，成为该集团成员。
但，受让者在产权上和财务上保持独立。
不受集团控制，受让者向集团支付特许权使用费。
第三种租赁经营模式。
第四种是医院集团（医院系统）所属的医院由集团直接经营管理的模式。
这种模式是由集团直接投资开办或购买、兼并医院，然后由集团自己直接经营管理。
用这种模式经营管理的医院，是医院产业集团的基础，是集团的核心层。
常称这种核心层医院为集团总部医院。
集团凭借总部医院为后盾，采用其他经营模式，逐步扩大集团规模。
第五种是合同经营管理模式。
这种模式是由医院管理公司与医院的产权人签订经营管理合同，接受业主委托经营管理医院，管理公司无须对医院建设投资，只负责医院的经营管理工作，承担合同条款规定的经营亏损风险。
在经营合同期间，医院使用集团的名称、标志，加入集团市场营销网络系统，医院集团指派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。
按集团既定的经营决策、管理方法、操作规程，进行医院的日常经营管理，以保持达到集团所确立的医疗技术服务质量标准。
台湾地区分诊体系经验与借鉴
台湾地区分诊体系经验与借鉴
台湾地区分诊体系经验及借鉴是积极而上升的，这在各个方面都表现出强大的效力。
分诊咨询与支持服务通过两个重要部门: 一是卫生管理部，提供教育类咨询支持服务，与其他行政机构协作；另一是卫生保障服务中心，提供重症护理服务和诊疗保障服务，面对外国人士加速服务审核。
台湾地区分诊体系经验和借鉴，要求把社会公平程度作为分诊的主要考量标准，注重满足病患的复杂需求，并且制定细致的考核机制来根据政策和案例进行实施。
分诊咨询与支持服务也必须有改进，以改善运作效率及满足地区意见。
台湾地区分诊体系有几个值得学习的点，首先是把病人的安全作为重中之重，也把护理质量放在第一位来考量。
其次，更好地利用信息科技来支持分诊，不但能够让病人及时地获得最优质的医疗服务，也能够帮助减少分诊者的负担。
最后，为病人及家属提供全方位的心理辅导和贴心服务以确保病患有安全愉悦的治疗经历。
总而言之，台湾地区分诊体系的经验及借鉴具有很高的参考价值，它凝聚众多政府、公民组织及社会结构极其丰富而成功的实践，不仅能够改善临床实践领域的护理服务，而且能够带动和提升临床研究各领域的效能。
国内外医院管理模式介绍
国内外医院管理模式介绍医院管理模式（hospital management models）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。
各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。
大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：一、美国医院管理模式美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1％），以经济决策高度分散为特征，完全实行自由经济、自由经营、自由竞争，政府对经济的干预十分有限。
因此，在医院管理上也基本上套用企业管理模式和方法。
在组织管理体制上大多数实行董事会。
董事会是医院的最高权力机构，董事会的主要职责是：①聘任和考评医院的主要行政负责人（尤其是院长）；②评价和监控医院提供的全部医疗服务质量；③保证医院在财务上的足够充足；④保证医院遵循所有适合于医院的法律、法规和规章条例；⑤任命医师和各类医务人员。
在美国，医院董事长为义务服务者，由医院所在地社区选举产生，董事会成员一般任期为2—3年，可以连任，在选举董事会成员时一般要考虑到各种特殊能力或技能，例如法律、财务、基金筹集和政治等多方面。
医院院长由董事会任命，通常院长也是董事会成员。
凡不设董事会的医院，院长直接由医院职工民主选举产生。
对院长的资格要求是：①大学本科毕业并取得MBA（商学硕士），或MHA（卫生管理硕士），或MPA（公共卫生管理硕士）的学位；②在担任大医院院长的职务前，一般应至少有10—15年的管理经验；③参加继续教育计划，对于经济学、市场学、人力资源管理学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程接受过强化教学。
医院院长全面主持医院的各项管理工作并对董事会负责。
下设2—4名资深副院长，分别主持医疗业务和行政财务管理工作。
下设的2名副院长属医疗技术资深副院长领导，分别分管护理和医技服务（例如病理、放射、放疗、生物医学工程、物资、设备管理等）；下设2名院长助理属行政管理资深副院长领导，分别分管如人力资源、职工保健、环境卫生、总务、安全、合同管理等。
港澳台医院文化与管理理念分享
港澳台医院文化与管理理念分享4港澳台医院文化与管理理念分享倡导人文关怀,重视服务意识培养在港澳台,特别重视服务意识的教育和培养。
医学和护理专业的课程除基础课和专业课外，还注重相关学科的学习,如心理学、学、健康教育、道德、人文科学等,从根本上培养尊重、服务的观念.不论是公立医院还是私立医院，都有相同的服务目标:最佳的结果，最好的经历。
其服务内容包括为患者提供最佳的个性化护理，确保最佳的治疗效果；为工作人员提供最佳的工作、学习、生活环境,为**部门创造、无缝的协助环境。
这些目标和内容被制成画,不断提醒工作人员，也便于患者和家属监督。
医院文化处处体现“以人为本”的服务理念走进康宁医院,映入眼帘的是医院“知足、感恩、善解、包容"八个大字,医院的环境:优美、整洁、舒适;医院的布局：合理、简洁,明亮；医院的制度:齐全、明了、规范，操作性强。
在医院,处处可见**种**样温馨、**种操作流程、**种便民措施，用以方便病患.细节之处尽显关怀,**病房均有根据病房特点自己设计的卫生栏，走廊两侧有扶手，卫生间内也配有扶手.有空中花园，病患不用下楼，也能享受大自然带来的美景,园林般的住院生活.为不会影响其他的病患的诊疗，医院设有专门供家属与病人告别的告别室。
健康教育落实到每一位病人慈济医院大门口有健康教育安排表，该院护理工作的重点在于对病人进行健康教育,从患者入院开始就给患者及家属进行出院宣教,贯穿于整个住院期间,指导、示教病人及家属应该掌握的基础护理操作，教育、反馈再教育、反馈，直到真正掌握为止。
入院后医生、分别对病人的慢性疾病史、病情、生活自理情况、康复、家庭等**方面做一个全面的评估，如鼻饲胃管、导尿管、褥疮、伤口换药、腹膜透析、呼吸机应用等。
在住院过程中,陪他们聊天中也包含健康教育的内容，及时发现病人的一些问题,提出相应的护理问题.医院内设有专科,由病家提出申请，签定照护协议，建立病例档案.病人出院后立即启动居家照护计划，即定期家访至少两周一次，每次随访必须完成随访记录，评估病人情况，家属确认签字，直到照护计划完成。
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国内正处于高速发展阶段，科技与管理水平都在不断提高，但是现行的医院管理模式与其他特区的医院管理模式相比，还是有所参差不齐的。
霍尔斯希望通过对其他地区管理模式的简要介绍，对国内医院管理者有所启迪。
一、台湾医院管理模式
台湾模式一直是亚洲的样板之一。
总的来说，其最具竞争力的特点是生物圈构建极为成功。
台湾地区生态圈的运作模式在以下2个方面最为成功，值得国内民营医院借鉴：
1.构建了以医护人员和职工为核心的员工生态圈。
台湾医院管理很重视员工，在人文文化中的需求与成长，通过积极的价值观和人文文化，倡导团队合作，形成良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有强烈的归属感和荣誉感，对医院的忠诚度极高。
我们会发现，台湾的许多医院员工已经工作了10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈
2.构建了以病人及其家属为核心的客户生态系统。
台湾所有的医院都十分重视病人及其家属到医院就诊的经验。
一些中型和大型医院甚至将医院建成了一个便利的综合设施，吃喝玩乐样样齐全。
在医院里可以看到电影院、咖啡馆、商场等。
体验式就诊陪诊设计大大提高了客户的满意度和黏度，使许多病人及其家属，都会将体验性强的医院列为长期甚至终身就诊的医院。
二、澳门医院的管理模式
澳门特别行政区延续了葡澳时期的医疗服务体系，政府组织公立医院向儿童、65岁以上老人和贫困人口提供免费住院服务。
有正式工作的居民一般由雇主提供私人医疗保险，而且是一人投保，全家受益。
因此他们有能力利用昂贵和高质量的私立医院服务。
政府对初级卫生服务市场实行开放政策，允许个体自营，并允许公立医院的医生在业余时间开设自己的诊所。
由于政府的财政资源有限，且公立医院提供的服务亦是有限，到公立医院就医都需要排队等候。
而公立医院的环境和条件都很差，所以有私人医疗保险的人往往选择去私立医院。
公立医院则起到了一种安全网的作用，以确保澳门居民不会因为无力支付而被拒绝提供服务。
由此可见，政府举办公立医院的作用就是确保弱势社群，例如贫穷人士，能够获得基本的医疗服务。
政府还通过“买位”的方式，为了穷人向私立医院购买服务。
澳门政府每月向工人提供医疗认购免费医疗服务额，为儿童、孕妇、学生、教师、贫困人口和疾病、癌症患者、精神病患者提供免费服务。
三、香港医院管理模式
香港的医院管理模式，是香港医疗改革的成果。
在建立医院模式之前，香港公共医疗制度的管理和决策，皆由卫生福利司（1997年后改名为卫生福利与食物局）负责统筹，就有关政策作出决定。
香港的公立医院分为两类：第一类是由卫生署直接领导、由政府直接资助的政府机构；第二类是由十多个不同的宗教及慈善机构组成。
因此，香港的公立医疗服务是通过政府医院及辅助医院提供的。
香港医院管局的成立，是统一和加强整个公立医院体系的管理、提高医疗资源使用效率的重要策略。
医院管理局每年接收香港政府拨款，主要职责除了管理公立医院、加强对医院的监督等管理工作、负责执行香港政府的公共医疗政策外，也会向政府提出如医院收费、所需资源等相关政策建议，以及培训医管局员工及各公立医院的医护人员、进行医院服务相关研究等。
此外，医院管理模式独立运作，由内部委员会组成，同时向卫生福利及食物局负责。
就公众对医院服务的需求和满足这些需求所需的资源向政府提供意见，并管理和发展公立医院系统。
在公立医院系统的管理和发展方面，特别强调有效利用医院病床、人力、设备和其他资源。
以便在现有资源范围内提供尽可能高水平的医院服务；发展适当的管理架构、制度及工作表现评估方法，改善医院服务的效率；改善公立医院的环境以满足病人的需要；吸引、激励和留用合格的工作人员；鼓励公众参与公立医院系统的运作；确保有关人士就管理及掌管公营医院系统对公众负责。
香港医院管局采取以下六项主要策略：规划维持财政可持续性、减少不必要的住院、就传染病爆发作好准备、建立以人为本的文化、提供现代化设施和改善服务、加强公营和私营机构之间的联系，以达致“医管局致力与小区内其它医护服务提供者携手合作，建立一个连贯的医疗护理环境，以发挥最佳的医疗护理效果，并迎合小区的需求及期望。
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