浅议企业管理中的中层危机
观中层危机心得体会
观中层危机心得体会近几年来，中层管理层的互联网公司危机时有发生，从某种程度上反映出了中层管理层所面临的危机。
在经济形势趋紧、市场变得越来越复杂的情况下，中层管理层必须要应对如此多变的挑战，否则，其所掌管的团队和组织很难能够在这个竞争激烈的市场中存活下来。
在我看来，“中层危机”不仅仅是一种现象，更是一种思考，一种精神。
以下是我的一些体会和观察。
首先，让我谈谈我对中层管理层所面临的真实感受。
在我看来，中层管理层所面临的最大困难就是，他们必须在公司的较高层次和公司的基层之间建立起有效的联动机制，这是一种非常复杂的协调机制。
在一个公司中，高层领导的目标和底层员工的实际执行情况之间存在着很大的差距，中层经理必须要在这种差距中找到一条有效的中间路径。
这个路径的成功与否直接关系到公司的最终业绩，这就为中层经理增加了巨大的压力和不确定性。
其次，让我们来谈谈中层经理应该如何在这种压力下找到方向和建立有效的执行机制。
在我看来，中层经理需要有以下四个方面的能力：第一，他必须有坚定不移的目标，并且能够通过自己的影响和带动力让团队成员能够清晰地看到这个目标；第二，他必须有清晰的沟通和协调能力，让各个部门和团队之间良性互动；第三，他必须有敏锐的判断力和抉择能力，找到在各种不同场景下最适宜的方案，并且能够及时地做出决策；第四，他必须有坚定的执行力，能够推动整个团队朝着目标不断前进。
第三，关于中层管理层所要面临的真正挑战，在我看来，主要是两个方面。
一方面，是要在公司未来的业务核心方向和战略的制定上积极发言和表达意见，为公司未来的发展做出贡献。
另一方面，是要与公司诸多层面紧密协调，根据实际情况调整和完善公司管理和执行机制。
这两方面都不是简单和容易的，而是需要中层经理有很强的综合能力和沟通协调能力，以承担公司更高层次的管理层所面临的挑战。
第四，在面对中层危机时，我们需要思索一些基本的问题。
比如，为什么会出现中层危机？究竟是因为中层经理缺乏一些关键的能力，还是因为公司管理机制出现了一些缺陷？如果是前者，我们可以考虑创造更好的中层管理培训机制；如果是后者，我们可以考虑在公司管理层中鼓励倡导创新和创造性思维。
企业中层管理者危机及应对策略
企业中层管理者危机及应对策略近年来，企业中层管理者面临着严峻的危机。
一方面，随着各行业的竞争日趋激烈，企业需要更高效、更有活力、更有远见的管理者去领导各个部门；另一方面，由于业务的复杂性增加、管理层级的缩减等原因，中层管理层的角色更加重要，但是中层管理者又因为处于组织结构的中间位置，既受制于上层领导的限制，又需要在下属中发挥领导作用，由此导致他们面临种种忧虑和挑战。
那么，中层管理者所面临的危机有哪些呢？一是角色困惑，即中层管理者不知道自己的角色和职责，因为他们既要负责领导下属，又要服从上级，常常难以做到两者兼顾，这导致他们处于无所适从的境地；二是决策压力，即中层管理者需要做出关键的商业决策，但是往往没有足够的信息和能力来应对这些挑战，这更让他们感到不安；三是人员管理，即尽管中层管理者正处于公司组织的中间层级，却需要考虑如何管理多个团队，保证每个团队的绩效和员工的幸福感，这也是一个十分困难的挑战。
针对中层管理者所面临的困境，企业需要采取一些措施，以提升中层管理者的能力，从而助力企业的发展。
一、帮助中层管理者厘清自己的角色和职责。
为此，企业需要在工作流程中充分明确每个层级的职责和角色，让中层管理者清楚自己的职责和权责，不能轻易被上级安排工作或下属提出的要求，也要敢于向上级反映问题，坚持自己的意见。
针对决策压力方面，企业可以考虑设立专门的培训机构，提供培训和辅导，帮助中层管理者建立正确的商业决策思维，加强对市场和业务的了解和分析能力。
二、为中层管理者提供机会和资源以展现管理能力。
企业应当在改善中层管理者的人员管理和团队领导能力上做出更多的努力。
中层管理者应当有考虑到全局的策略视野和价值观，善于发掘和培养人才，提升自己的领导能力。
企业也可以多派遣中层管理干部参加各种学习交流活动，为其提供与同行学习、交流的机会，通过接受他人的意见和建议，帮助他们夯实自己的领导能力。
三、强化中层管理者的团队精神。
每个中层管理者既是一个主管，也是一名团队成员。
企业中层管理者危机及应对策略
企业中层管理者危机及应对策略作为企业的中层管理者，他们往往承担着沟通上下层、协调资源、管理团队等多重任务，是企业发展的重要力量。
然而，中层管理者也面临着工作压力、角色不清、职位晋升困难等问题，容易陷入危机之中。
本文将从中层管理者的危机及应对策略两个方面进行探讨。
一、中层管理者的危机1. 角色不清中层管理者在企业中处于一个中间状态，既要执行上级任务，又要管理下属团队。
这样的特殊角色，往往会使得中层管理者感到不适应，导致不知道自己应该扮演什么样的角色。
他们可能往往为与上级对着干，或着重管理下属而被认为偏离了组织发展的方向。
2. 管理能力不足在管理下属时，中层管理者容易陷入管理能力不足的困境。
他们需要具备管理技巧，掌握团队的发展动态，把握下属的优缺点，才能有效的激发员工的工作动力和合作意识。
但是，很多中层管理者由于工作转变较快，缺少管理经验，因此难以应对各种困难，并与成果评估之类的压力相伴。
3. 影响力有限中层管理者出现劣势还表现在他们的影响力很受限。
他们往往需要扮演传达消息、协调工作等角色，很难拥有对企业重要决策的决定权或者推动决策的机会。
另外，中层管理者还需要处理各种人际关系，协调上下级的利益关系，这就对他们的影响力提出了更高的要求。
中层管理者在确立角色时要遵从企业战略方向，同时注重沟通和合作。
他们作为上下级之间的桥梁，需要兼顾权责，明确自身责任范围，处理好上下级、左右的之间的关系。
通过逐步建立自己在企业中的辨识度，不断提升自己在组织中的能力和价值，进而走向职业成功。
中层管理者应该建立起新的管理体系，对自己进行全面自我了解并根据情况采取针对性的管理措施。
可以参加公司内外的管理培训，提升自己的管理水平，学习沟通技巧、领导力和决策思维等方面知识，提高组织管理能力。
提高自身人际关系水平和智商经验，拓展网络圈子，运用良好的人际关系处理方法，增加自身的影响力。
采用兼顾全局、主动沟通方式，博取上下级的信任，同时增强自己与部门的凝聚力，成为公司期望的能借助本身优势去推动发展、甚至催生教练型领袖。
企业中层管理者危机及应对策略
企业中层管理者危机及应对策略企业中层管理者是一个组织中非常重要的角色，他们承担着将高层战略转化为具体行动计划的重要职责。
在现代企业中，中层管理者面临着许多危机和挑战，因此需要有效的应对策略。
中层管理者面临的第一个危机是工作压力和时间管理。
他们需要同时处理来自上级的要求和下属的需求，往往面临许多任务和项目的压力。
在这种情况下，中层管理者应该学会优先事项的管理，制定工作计划并合理安排时间。
中层管理者还常常面临业务知识和技能的不足。
随着企业环境的快速变化，中层管理者需要不断学习和发展自己的技能，以应对新的挑战。
他们应该积极参加培训和学习课程，保持对行业趋势和最新方法的了解。
中层管理者还面临团队管理和沟通的危机。
他们需要与上级和下属之间建立良好的合作关系，同时协调不同团队之间的合作。
为了解决这个问题，他们应该注重建立开放和透明的沟通渠道，鼓励员工之间的互动和合作。
另一个危机是决策能力和问题解决能力的不足。
在日常工作中，中层管理者需要做出许多重要决策，并解决各种问题。
为了应对这一挑战，他们应该加强自己的分析能力和决策能力，学会运用不同的解决问题的方法和技巧。
中层管理者还面临着个人发展和职业晋升的危机。
他们需要不断提升自己的能力和表现，以便在竞争激烈的职场中脱颖而出。
中层管理者应该积极寻求反馈，了解自己的优势和改进的空间，并建立个人发展计划。
中层管理者在企业中扮演着重要的角色，面临着许多危机和挑战。
通过积极的应对策略，包括优先事项的管理、持续学习和发展、良好的团队合作和沟通、强化决策能力和问题解决能力，以及个人发展和职业晋升的规划，中层管理者可更好地应对这些挑战，提升自己的管理能力和职业发展。
中层危机
一、什么是“中层危机”？1. “中层”是指企业的高层经理群体，包括总监、部门总经理及高级经理等。
2. “危机”则是对企业运营、领导机制产生威胁的不良影响。
二、过去如何理解“中层危机”？1. 中层与高管的矛盾关系造成的争斗、流失。
2. 中层遭遇“天花板”，长时间升不上去。
三、随着中国企业群体的蓬勃发展，如何重新理解“中层危机”？1. 中国企业普遍缺乏合格中层！2. 目前，中国企业高层所面临的困境，处在共性第一位的就是团队和人才选用难题，而其中的焦点就是合格中层的缺失——一将难求！四、“中层危机”有什么危害？1. 中层危机不解，企业前途难测！2. 中层危机损伤企业成本，不仅在人力物力上，也在文化精神上。
五、如何看待“中层危机”？1. 立体地看中层危机：时间纬度看，因为企业发展阶段、时机的不同，最需要的中层数量、质量、侧重点也有不同。
类型方面看，企业性质、行业、规模，高层管理模式不同，需要的中层或容易出现不合格中层的部门、职位不同，差异水平也不同。
2. 辨证地看中层危机：以高层看中层、中层看高层两种维度的鲜明观点来看，危机的原因、危害、评价倾向又会不同。
高层会偏重整体企业利益立场，中层则偏重个人利益立场。
高层认为中层难找，不合格；中层认为受夹缝气，不受信任，大家都委屈难解。
3. 手中无将，高处不胜寒，中层危机在CEO等中国企业高层眼中触目惊心！六、“中层危机”主要包括哪几个方面？1. 缺失危机：“外部找不到人，内部也没有合适的人”使高管陷入两难。
2. 管理危机：“用不好人，留不住人”虽看起来是老生常谈，却不可忽视。
七、“中层危机”在企业不同阶段有什么不同表现？1. 企业创业开拓阶段，缺少的是能尽快带来利润的销售、项目管理人员，也就是能创造第一桶金的人。
2. 企业高速成长阶段，缺少品牌创意宣传、内部管理、市场公关人才。
3. 企业稳定发展阶段，缺少执行、战略创新人才。
八、“中层危机”在什么情况下容易发生？1. 企业发生危机、资本变化或业务转型时——变革经常是痛苦的和血淋淋的。
对话企业中层管理的危机
对话企业中层管理的危机中国的企业普遍缺乏合格的中层，中层危机成为中国企业成长之困。
调查发现，面对中层危机，高层与中层各有各的理，各有各的冤屈。
中国企业普遍缺乏合格的中层，中层危机成为中国企业成长之困。
面对中层危机，高层与中层各有各的理，各有各的冤屈。
本文试图以案例与对话的形式，揭示高层与中层对中层危机的表现，辅之以个人分析，并提出高层与中层的互动性对策建议。
高层之困1．一箩筐员工，选不出个长子**公司是一家从事家电销售的专业服务公司，经过创业阶段，目前已经站稳了脚跟，业绩持续增长。
随着销售队伍的增大，公司迫切需要建立完备的管理体系。
可是令公司创始人犯难的是，一起创业的人员连同销售骨干30多人，兼备技术、销售和管理能力的销售经理还真挑选不出一个来。
用王总的话说，一箩筐员工，选不出个长子。
**公司的中层危机主要是缺失危机。
这种情况的出现很大程度上和M公司的管理模式有关。
就企业来说，如果过去不曾培育过干部队伍，没有干部人才的储备，一旦公司遇到发展机遇急需人才的时候，中层危机就出现了。
因此，对于企业来说，培育人才梯队和培育市场同等重要，也必须同步进行。
2.能同甘不能共苦随着国家宏观调控的进一步加大，**公司的资金流也出现了问题。
董事长在公司干部大会上对当前的紧迫形势做了分析，并且勉励全体干部咬紧牙关，艰苦奋斗，迎接下一轮的发展。
始料不及的是，干部大会后不久，就有财务、工程管理、设计等多名中层骨干集体跳槽。
企业经营的风险始终存在，人才队伍特别是干部队伍的稳定一直是令人头痛的问题。
中层管理人员具有较强的职业技能和丰富的管理经验，是人才市场的宠儿，一旦他们心生去意，迅速找份新工作并不难。
因此，一旦经营风险出现，最先选择离开的往往是能力最强的，有的企业甚至因此走上破产之路。
3.翅膀刚硬就飞了企业的骨干和中层管理者突然离职, 并在本行业自立门户, 通常会给企业带来严重的负面影响。
如何减少负面影响, 甚至变被动为主动, 把它作为一种双赢的机遇, 对于老板和离职的工作人员来说, 都是必须妥善处理的难题。
企业中层管理者危机及应对策略
企业中层管理者危机及应对策略企业中层管理者是企业组织中非常重要的一环，他们位于高层管理者和基层员工之间，承上启下，负责协调和执行公司的战略、政策和目标。
中层管理者面临着许多挑战和压力，如组织变革、人际冲突、工作压力等，这些问题可能会导致中层管理者的危机。
本文将探讨中层管理者的危机及应对策略。
中层管理者面临的危机之一是组织变革。
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，企业往往需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场环境。
中层管理者需要负责组织变革的执行和推进，但他们可能会面临的问题包括：不确定性增加、任务压力增加、员工抵制变革等。
中层管理者需要灵活适应变革，加强沟通和协调，解决员工的抵制情绪，同时注重培养自己的领导力和变革管理技能。
中层管理者可能面临的危机是人际冲突。
作为管理者，他们需要与来自不同部门、不同背景的人合作，这可能会导致人际关系的紧张和冲突。
中层管理者需要具备良好的人际交往能力和解决问题的能力，通过有效的沟通和协调来减少冲突，并促进团队的合作和协作。
中层管理者面临的危机是工作压力。
中层管理者通常需要承担更多的工作量和责任，同时还要应对各种不确定性和挑战。
这可能导致他们的工作压力增加，身心疲惫，甚至出现职业倦怠。
为了应对工作压力，中层管理者需要有良好的时间管理能力，合理分配工作和时间，注重自我调节和放松，寻找适合自己的压力释放方式。
中层管理者还可能面临职业发展的危机。
在竞争激烈的商业环境下，中层管理者需要不断提升自己的能力和素质，以适应企业发展的需求。
有些中层管理者可能陷入“职业瓶颈”，感到不能再有更大的发展空间。
在这种情况下，中层管理者可以通过进修学习、拓展业务范围、参与跨部门项目等方式来提升自己的能力和竞争力，寻找新的发展机会。
中层管理者在企业中扮演着重要的角色，但他们也面临着许多危机。
为了应对这些危机，中层管理者需要具备良好的沟通、协调和解决问题的能力，注重自我调节和发展，以不断提升自己的能力和素质。
中层危机学习心得体会
中层危机学习心得体会引言作为年轻的职场人，我们经常听到“中层危机”这个词。
一方面，很多人对于“中层”这个概念并不十分清晰；另一方面，即使我们对中层有一定的认识，但面对中层危机的挑战，我们往往会感到无从下手。
在这篇文章里，我想分享一下我的一些学习心得体会，希望能够对大家有所启示。
什么是中层危机？首先，我们需要明确一下什么是中层危机。
通常情况下，我们的职业发展路径是从底层员工开始，逐步向上晋升，最终成为高管。
而在整个职业生涯中，中层岗位是一个非常重要的环节。
所谓中层岗位，就是在公司层级结构中处于中间位置的管理层岗位，例如部门经理、项目经理等。
中层岗位的重要性在于它是底层员工和高管之间的桥梁。
如果底层员工出现问题，需要由中层岗位来解决；如果高管有决策要求，也需要通过中层岗位来传递。
“中层危机”指的是，由于各种原因，中层岗位的员工往往会面临着职业发展的瓶颈。
他们可能因为一直停留在中层岗位而无法晋升，也可能因为职业生涯规划不清晰而迷失方向，最终导致职业发展的停滞或者倒退。
如何应对中层危机？1. 跳槽最简单的方法就是跳槽。
如果你在当前公司的中层岗位停滞不前，可以考虑到其他公司去寻找更好的机会。
通过跳槽，你可以获得更高的薪资待遇、更好的职业发展机会和更广泛的人脉资源等。
但需要注意的是，跳槽并不是万能药，也不是每个人都适合跳槽。
如果你对当前的岗位非常满意，与公司文化相符合，而且当前的压力并不大，那么跳槽可能并不是最佳选择。
2. 深入学习中层岗位需要具备更高层次的管理能力和领导能力。
因此，深入学习是破解中层危机的有效方法之一。
可以通过报名参加各种管理相关的课程、读管理相关的书籍和文章，不论是理论知识还是实践经验，都可以帮助提高你的专业素养和管理能力。
同时，培养自己的创新能力也很重要。
在现今竞争激烈的市场中，创新能力成为了中层管理者必须具备的技能之一。
可以通过参加相关的课程或者自学来提高自己的创新能力。
3. 建立人际关系建立人际关系可以帮助你更好地解决同事间关系问题，也可以获得更多的职业发展机会。
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浅议企业管理中的中层危机本文阐述了中层领导在企业管理中的重要作用，分析了当前中层领导存在的问题及原因，探讨了提高中层领导干部工作能力的有效途径。
要加强企业中层领导之间的竞争与淘汰；加强中层领导的教育与培养；走职业经理人道路。
为企业的快速发展奠定基础。
标签：企业管理；中层危机；监督力；指导力；储备干部在企业里，究竟哪些人属于中层，一般认为，董事长、首席执行官、总经理是高层，而经理、主任、科长、部长属于中层，其他班组长、员工就是基层。
本文主要探讨企业管理中的中层领导的作用、存在问题及对策。
一、企业中层领导的作用企业中层发挥什么作用，概括的讲就是：中层的主要职责是贯彻高层的意图，负责制订计划来实现高层的最终目标。
董事长一般会这样给下面的人说：“老王，这件事你要留意一下！”“您放心，领导，我一定留意。
”看起来好像中层是在贯彻和执行高层的决议，高层既然交代了，中层就去落实，看似很简单，但实际上，中层并不只是简单地服从于高层，中层更要充分发挥领导力和执行力，调动各方面的人力物力财力，具有创新性的全面高质量完成任务，实现目标。
中层领导干部就是要把高层没有说清楚的话、事，讲清楚、点明白，这才是真正的中层领导干部。
如果高层说两句，中层也说两句，高层说三句，中层也说三句，那中层就没有存在的必要了，完全可以由一个传话筒来代替！从基层的角度来看，中层应该做些什么工作呢？总体来说，基层最大的希望是看到中层去推动和改变一些事情，而成为他们和高层之间沟通的纽带。
比如工厂的一个工人认为自己的工资低，他会直接去跟总经理谈“老总，我觉得我的工资待遇低，能调整一下吗？”不会的。
但这个工人肯定会跟他的部门主任或经理去讲，希望他的部门主任或经理能把他的想法反映到总经理和副总经理那里。
这就表示，基层是希望通过中层能够将事情送达到高层的耳边，从而起到推动作用。
在现实的经济组织中，基层往往没有发言权和话语权。
原因在于，他认为中层作为他们的直接领导，应该而且必须知道得很清楚。
由此，中层就夹在了沉默寡言的高层和基层中间。
高层讲得少，是因为他们认为你会认真体会、理解、领悟和落实；基层讲得也很少，是因为他们认为你应该会站在他们的立场说话。
结果整个公司高层、中层和基层之间来来回回就那么相同的几句话。
试问，这个公司怎么会有执行力？中层怎么能够在中间起到推动作用？由此可见，中层不仅仅只是起到推动作用，更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚或是不方便说清楚的事情。
这就得出一个结论：高层讲到的话中层要发掘其中的引申含义，基层没有讲到的话中层要把它补充完善和讲到位。
因为高层和基层的人关键话都很少，所以，身为中层在组织体系中，对上负责决定决策的落实，对下担当管理者的责任，是工作落实者和部门管理者，在单位处在“上传下达”的位置，起着承上启下的作用，这才是合格的中层干部。
二、当前企业中层存在的问题在现有公司中，董事长、总经理、厂长的人数不会随便地增加，员工也就是那些人，中层干部却会越来越多，换句话说，中层会慢慢地扩张。
扩张后，如果所有人都可以做到人尽其才也可以，但实际上并不是所有人都可以做到，这就出现了中层济济（就是很多）、与平庸（就是不出类拔萃）的现象。
中层负责人要具备两个能力：一个是站在高层的角度，叫做监督力；另一个，从基层来看，叫做指导力，可以指导基层。
之所以说当前中层表现的济济与平庸，主要原因在于：监督力和指导力欠缺。
1、监督力不足的原因既然中层要替高层考虑，协助高层做出正确的决策。
其本身就要有监督能力。
那么应该用什么样的方法来改善监督力？书上只是一笔带过，就是“发现问题的关键点”，也就是四个字——根本原因。
找到根本原因，也就找到了关键点。
一个中层干部如果要能夠更好的履行职责，发挥监督作用，就要具备能发现关键点的能力，如果你不具备这种能力，怎么能起监督作用呢？目前，高层在选拔和用人的时候有两个误区：一个是喜欢提拔跟在自己左右的人。
在高层身边的人，特别容易被提拔。
因为这些人干出来的业绩容易被看到。
另一个是，高层很喜欢按自己的角度去提拔他所喜欢的人。
于是有人就投其所好。
这就难免造成监督力缺乏。
现在，很多公司的高层有一个通病，总认为要让干部能够为公司卖命，要让干部工作有激情，就要提拔那些跟随自己多年的人。
其实事实不是这样的。
对公司有汗马功劳的人，都是当初创业的人，是真正打天下的那些人，后来的干部很多是搭便车的。
在这种情况之下，你就不能说每个被提拔起来的干部都跟当初打天下的那些有汗马功劳的人完全一样，你也不能说整个公司里面都是人才。
经过调查发现，一个单位中能称之为人才的干部通常只占50%。
所以每当提拔用人时只需要提近20%。
这样就可避免之前出现的济济与平庸的状况。
2、指导力欠缺的表现一個优秀的管理者，一定不能以超然的领导者自居，相反，他应是一個高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。
一味的抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。
并且，从因果关系上来说：指导力决定执行力，指导力比执行力更重要。
中层干部必须具备三个自身条件：第一是凝聚力，要让大家愿意凝聚在一起组成一个团队为公司工作。
第二是亲和力。
表现在：中层干部可以威，但是不要凶；可以严，但是不要苛，我们称之为威严。
作为一个主管要有威严，但是不需要让别人怕你，因为一怕会出现几个问题：没有人敢向你提有针对性的意见和建议，一但公司在某些方面出现错误或者是危机的时候，没有人敢站出来纠正；其次，大家都会躲着你，也就没办法和你一起把一个项目或一件事做好。
那么，你凶、你骂的目的是什么？如果大家都在你面前表现的卑躬屈膝，就没有人能指出根本原因，那么你的凶就毫无意义了。
第三，这是最为重要的，叫做创意。
凡是能够提升公司的生产力，提高公司效率的叫做创意。
创意从何而来呢？那就是：看人家看不到的问题，发现人家发现不了的瓶颈，从而加强对基层的指导力。
三、提高中层领导干部工作能力的对策1、构建中层竞争与淘汰机制组织的一般结构都是往往采用金字塔形的，越往下，干部越多。
显然越往上位子就越少。
这就形成了竞争。
所以公司的组织结构中应该存在有良性竞争，但是还要有正确的淘汰机制。
竞争的作用是明显的，没有竞争，就没有企业的发展与创新；没有竞争，就缺乏工作的动力，就会出现中层领导的平庸与懒惰。
因此，在企业中层领导中要形成竞争机制，让能者上，庸者下。
要加大考核力度，正确评价企业中层领导的道德素质、工作能力、创新能力和业务绩效，实行末位淘汰制。
要加大干部的培养与储备，为补充中层干部打好基础。
2、加强中层干部的教育与培养很多人认为，是金子到哪都发光。
但是如果高层没有发现金子的眼光，金子永远是石头。
大公司的总经理、副总经理、董事长、副董事长都是把很多的时间拿出来同底下的干部交流、沟通，甚至对干部进行教育的，在这个沟通的过程中去发掘中层管理者的闪光点。
这些大公司的老总不像我们这么重视应酬，他们认为东西做好了就不需要应酬，有些領导之所以一天到晚在外面，大多是因为东西没有做好。
有必要喝酒应酬吗？像一些大公司，比如微软、福特、美孚等。
这些老总难道也要喝酒应酬吗？公司如果做得好，是不需要的。
完全可以把时间用来指导和教育中层，还可以纠正错误。
所以有能力的干部都是高层培养出来的，没有人可以让自己变成干部。
就像没有人天生就是飞行员，也没有人天生就是处长、局长、厅长、部长。
如果公司对一个人不进行培养，他是很难变成合格经理人的。
3、推行职业经理人“职业经理人”的理念已经在国内风靡多年了，但是发现很多人对它在理解上存在偏差。
以为凡是做管理的就是职业经理人。
如果是这样，怎么能够体现职业化的特点呢。
前面说过，干部只有经过不断地培养，才有可能成长为职业经理人，也就是职业化的干部。
职业化包含四个方面：技能职业化；形象职业化；态度职业化；道德职业化。
详细阐述就是：第一，做事要有做事的样子；第二，通过形象能一眼看出来你是做哪一行的。
大概国内现在只有个别行业职业化的形象比较突出，比如是酒店业、航空公司、银行等，其他的就不太明显了。
职业化的形象不是自己讲出来的，是人家一看就猜得出来你是哪个行业的，做到这一点很不容易。
第三，态度的职业化，不如说是做事的职业化。
这也是国人所欠缺的。
举个例子，中国的纺织业产品为什么那么廉价，为什么巴黎时装、意大利时装就能一套成千上万欧元，中国就只能十几、几十块钱。
原因是我们没有用心做事情，生产出产品后，只粗略地看看，认为没有大毛病就可以了，自然卖不出高价钱。
第四，我国50年以上的品牌非常少，我们其实没有多少真正很强大的品牌，这就证明了职业化是不容易做到的。
所以，虽然很多人都以为企业干部就是职业经理人，但其实不是，很多干部都是先升上去，再看职业化做得好不好。
结果，不称职的经理人其实不少，因此，我们要尽快地弥补他们做的不足的部分，推行职业经理人计划。
综上所述，用人一直是世界性的话题，不论是国内大公司，还是国外大公司，或是世界500强都存在着这样的问题。
用人不当，可以使一家蒸蒸日上的企业瞬间倒下；用人得当，能够使一家濒临倒闭的公司起死回生。