(激励与沟通)沟通理论

一、领导力等于影响力

中人网：吴教授您好，关于领导力的话题最近谈得很多。在开始我们的采访时，能否先请您谈谈，究竟什么是执行力？

吴维库教授（以下简称吴）：我把领导力定义成影响力，领导等于影响，领导力等于影响力。当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。那么要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这样一些素质。他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。如果他被别人看中，就会给他权力，让他影响人。如果他影响力再大，他就会造一个组织，或者是一个非政府组织，他就成为一个组织当中的领导者。

所以，领导者拥有的这种影响力是内在的，随身携带的，而不说别人赋予他的，同岗位无关；而管理者则不同，管理者是通过组织赋予的岗位权力去影响别人，有岗有权，没岗没权。在岗有权，下岗没权。因此，领导者拥有追随者，管理者拥有下属，领导者做事主动，追随者也主动。管理者用制度去约束人，管理者被动做事。所以，领导者的追随者主动做事，管理者的下属被动做事。

我们可以用一个矩形来做一个形象的说明：用一条对角线将一个矩形分成两个三角形，下三角是管理，上三角是领导，越往基层管理的层面增加，领导层面减少；越往高层领导的比例增加，管理的比例减少。处于高层，领导行为增加，管理行为减少；处于低层，领导行为减少，管理行为增加。也就是说，越往基层灵活性越减少，执行力增加；越往高层灵活性越增加，古板性越减少。比方说到了国家元首这里面，他就是一个协调者。但是到了企业小班组长，他就是认真执行，所以管理无情，照章办事。领导有请，随机应变。

举一个例子来说，拿破仑带领他的部队进攻意大利。在途中部队感染了瘟疫，减员严重，长途跋涉，极其辛苦，晚上拿破仑出来查岗，发现哨兵睡着了，请判断这时候拿破仑怎么办？拿破仑站在哨兵旁边帮他站岗，半个小时以后哨兵醒了，哨兵发现元帅在帮自己站岗，腿一软跪下了，腰也弯曲了，磕头请求饶命，拿破仑说没有关系，太辛苦了，可以谅解，下不为例。饶了他。这就是高官，这就是领导。领导有情，可以灵活。制度是领导制定的，破坏制度的权力在领导者，管理者没有这种破坏制度的灵活性，他必须执行制度。要是一个连长在查岗发现哨兵睡着了，请判断他怎么办？他必须把哨兵叫醒，然后找来另外一个哨兵帮他站岗，再把这个哨兵送到拿破仑那里，如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵，连长将和哨兵同罪处治。

这也是领导者和管理者的区别，领导者把梯子架在正确的墙上，管理者解决爬梯子的技巧。所以制度是领导者定的，破坏制度的权力在领导者那里，领导者在必要的时候要能够破坏制度，因为环境不一样，管理的模式也要变化，管理无定式。没有一种制度能够预测到所有的环境，因此环境不一样，制度要调整，调整制度的权力在领导者，要是一个人，一个管理者，在必要的情况下，他发现必须破坏制度，那么他可以破坏，这个时候他就是把自己定义成领导者，但是必须先斩后奏，必须请求处罚。这是企业内部的管理艺术。

二、培养领导力从培养价值认同开始

中人网：很多学者认为领导力的一些素质是天生的，你怎么看这个问题呢？

吴：领导能力有一部分是天生的，有一部分也是后天锻炼出来的，越高层面的领导天生的越多，越低层面的领导后天悟出的越多。到国家元首级这种素质可能是天生的，普通的领导者是后天锻炼出来的。两个人夫妻之间有人领导，有人被领导，三口之家有人领导，有人被领导。领导力是能够自我感悟出来的，只要有心，就能够锻炼出领导力，就能够影响别人。

比方说人们不喜欢那些只为自己考虑的人，所以我们不会追随一个只为自己考虑的人，如果这个自私的人为了一个比较崇高的目的，要影响别人追随自己实现目标，就必须舍得给予下属；如果一个人他经常发火，没有个人魅力，他就会缺少追随者。如果他实现目标的动机很强，他就会修正自己，不要乱发脾气，只要动力足够人都会修正自己。一个好发火的人，一个刚愎自用的人，一个小肚鸡肠的人他都会努力修正自己的性格，以至于能够充满个人魅力影响下属。因为他的目标明确，动力极强，他就会有足够的力量来约束自己，人在压力下，人在动力下，都可以使自己改正。

苏轼把三个人领到山涧的旁边，然后跟他们说，你们三个谁能跳过山涧，我就承认谁胆大。“苏轼”的一句话激活了三个人当中胆量最大的一个人，他跳了过来，“苏轼”伸出一个拇指，赞美他说你是胆量最大的人，那两个人不跳。这时候“苏轼”拿出一块金子，对那两个人说，你们两个谁能跳过这个山涧，那我给谁这块金子。第二位大胆的人他的价值观是“人为财死，鸟为食亡”他跳了过来，他得到了这块金子。最小胆的人价值观是金子诚可贵，生命价更高。他不为金子而动。这时候出现一只狮子，狮子来吃他，他发现生命要结束了，赶紧跳，他一努力也跳了出来，而且比谁跳的都要远。

这三个人都能跳过山涧，但是使得这三个人行为发生了动力不同，可以把这三个人行为发生的动力，分为两类：恐惧和诱因。前两个人因为诱因而动，后一个人因为恐惧而动。所以如果这两种力量足够，人就会动。你可以不为诱因而动，没有事情会诱惑你，但是你害怕，你害怕失去，害怕失去健康，害怕失去自由，害怕失去亲情，你就会动。而且这种恐惧的力量比诱惑的力量更强，恐惧比诱因有更强的动力。如果你动了，是因为诱因够了，如果诱因的力量不够，就要用恐惧。所以你不动是因为恐惧不足。一个人如果有了坚强的目标，有了神圣的使命，他就有了足够的动力，他要成功，不成功他就极痛苦。成功是一种诱惑，失败是一种恐惧。用这两种力量去约束人，他就会改变自己，人在压力下就会改变自然。

中人网：企业应该如何培养中高层管理人员的领导力呢？

吴：选拔人，培养人，可能谁都有一套理论，我开发出一个理论，就是以价值观为本。现在当大家都谈论以人为本的时候，以人为本的进入理论困境。什么叫以人为本？以什么人为本？一个照相的摄影师，他说：“我照相以人为本”。一个食堂做饭的师傅跟我说”做饭以人为本”。我就想下一步遇到要饭的他说，他会说以人为本来要饭。所以，凡是由人组织的组织没有人不说他是以人为本，使人开心是以人为本，使人痛苦也是以人为本。但到底什么是以人为本说不清楚。我们可以思考：企业到底依靠什么人？本就是依靠的对象，本就是根，根是赖以生存的基础。那么你把根放在什么人身上？把什么人作为你的成长的基础？所以我们这样定义：以认同企业的核心价值观、能力又符合企业要求的人为本。这就进一步阐明了以人为本是什么意思。只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人才是企业赖以生存

的本。如果不认同企业的价值观，能力不符合要求，这种人在企业里面就是一匹害群之马。在这种理念指导下，我们就知道企业要用谁不用谁了，让谁进入企业，让谁不要来企业。

我们这样定义企业：企业是价值观认同的人聚集到一起，并能实现各方价值的平台。企业就是一个平台，一些认同价值观的人聚集到一起。大家骨子里认同的是一套价值理念，所以在企业内开心的做事，实现组织的目标的同时也实现个人的目标。这样的企业一定是一个非常优秀的组织，这符合中国的传统思想：志同则道合，志不同则道不合。道不合则不与为谋。

在这种理论框架下，我们就知道了，培养一个人的领导力，首先要培养他价值观认同，他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，使客户满意度最大化，而不是将维护制度放在第一位。如果他发现制度已经使得客户不满意了，他就要敢于打破制度，使客户满意度最大化。这个时候他的行为就不再是一个管理者，而是一个领导者。我们要培养的领导者是聪明地工作，而不是愚蠢的盲从。那么怎么才能锻炼出来这种魄力呢？这就需要企业进行文化教育、价值观教育，让中高层管理人员提升内在的素质。不但要用案例去教育他，还需要他在企业内部一步一步每一个环节都锻炼一下，适时进行岗位轮换，同时，还要让他看到，如果他干得好，他会有光明的未来；而干不好，他会失去目前的位置，只能是比这个层次更低的一个员工。除此之外，要给予他同更高层面领导沟通的机会，只有一个人经常跟上级沟通，得到领导者的赏识，他才能够设身处地的为这个组织工作，他就有归属感，其实就是培养价值观认同。

中人网：如果在企业中所有人的思维方式都一致，会不会陷入思维僵化呢？

吴：价值观一样，路径、手段可以不同，目标在一致的情况下可以路径不同。韦尔奇是一个极强价值观的人，他缔造的企业是一个强价值观性组织。韦尔奇的要求就是既有价值观能力又符合要求的人我重用你，不信任价值观同时能力又不行的人出局。正因为价值观相同，所以可以争吵，可以争论，可以设计各种处境，而大家的目的都是一样。在强价值观型组织中，员工对核心价值观的尊重胜过对领导者本人的盲从，员工的人格尊严得到提高，自主性增强。

三、情商与领导力

中人网：作为个人，应该通过哪些方式提升自己的领导力呢？

吴：首先要认同企业的价值观，对制度有深刻的理解，如果发现某个制度和企业的价值观已经不匹配了，那么就要敢于去打破这个制度。要将实现企业的目标与实现个人的目标统一起来，不能将自己定位为打工仔，而要将自己定位为追随者。打工仔是被动的、无奈的、没有办法、不负责任、短期意识地为别人工作。这种心态的人在企业里面不会有前途，有这种心态的人领导不敢信任他，因为他责任感不强。要把自己定义成追随者，追随这个企业的思想，追随这个企业的价值观。追随者主动、认真敬业、为自己做事、认同认可企业价值观，所以他负责任、有远见，因此他能动、主动、认真、投入、责任感强地为自己做事。所以领导者提拔的是那些追随者，而不是打工仔。老总现在都非常忙，因此他能够提拔和信任的人必须在他繁忙的过程当中有机会接近他、靠近他，跟他沟通，知道他的价值观，知道他要求的人。因此他提拔的人一定是经常跟他沟通的人，至少这些人是他最可靠的左膀右臂。所以说要想被老板提拔起来，被老总提拔起来，你要有机会尽可能多接近老，总吸收他的思想，

修正自己的思想适合老总的口味，接受他的价值观，修正自己的个人价值观。

一个人要想成为领导者，除了往上联系，还要往下联系。要在同级、下级面前展示你的能力，同时在同级和下级面前要有亲和力，试想，如果你业务很强，拿得起来，放得下，下属、同级非常喜欢你，认同你，同时上级也认同你，你说最后领导者不提拔你，提拔谁？上面这些是外在的方面。

从内在看，决定领导力的因素是内在的心理素质，包括坚韧不拔的意志和健康的心态。换句话说这属于情商里面的内容，能不能成为一个成功的领导者，情商比智商更重要，应该说，情商占了80％的因素。一个人如果有能力，但是怀才不遇，缺少的是机遇；一个人如果有能力也有机遇，但是却不成功，那么缺少的是情商。情商如果不够，就不会与人共事，不能与人沟通，结果就不能影响别人，就没有影响力。

中人网：那么如何提高情商呢？

吴：一个人需要塑造宽容、认真敬业、团队合作、谅解、尊重、操之在我等阳光心态。不能改变环境，要适应环境；不能改变别人，就改变自己；不能改变事情，就改变对事情的态度。核心思想就是换个方式来思考，变成一种完全由自我来把握自己的心态，不能被环境、被别人的语言所左右和伤害。如果你自己不伤害你，别人的语言不能伤害你。

我们用故事来说明操之在我的含义：一个印度人跟愚家师傅学习搬山术，然后炼了若干年以后，徒弟开始念咒语搬山。结果山不过来了，徒弟抱怨山怎么不过来，师傅说山不过来也你过去，不就等于山过来了吗？你不能改变它，你就适应它。前提条件是改变它，改变不了，力所不及，干脆改变自己。有一个女士，她结婚两年以后，她生了一个小孩，不幸的是小孩子生病死了，她的先生又把她抛弃了。她万念俱灭，准备投海自杀。这位女士上了一个老头的船，船到深海，她准备跳海，老头这样跟她说：“姑娘，两年前的你与今天的你有什么区别？”姑娘说：“两年前我是单身贵族，一个人吃饱全家不饿。没有先生的唠叨，也没有孩子的烦恼。现在我是一无所有”。老头说：“我看你现在和两年前一样。两年前你没有先生，现在也没有，两年前没有孩子，现在也没有，跟两年前也一样，而且人也没怎么变。”姑娘幡然醒悟，微笑说“咱们不跳了，回去吧”。事情就是事情，事情没有好坏之分，好事情可以变成坏事情，坏事情也可以变成好事情。所以改变不了事情，就改变对事情的态度，否则你就是属于与自己过意不去，这就属于一种不聪明的人。因此操之在我做事情属于一种非常聪明的做事方法。

最后，用一首诗结束今天的采访：

如果你不能成为山顶上的一棵松

就做一棵小树生产在山谷中

但必须是小溪边最好的一棵小树

如果你不能成为一棵小树

你就做灌木一丛

如果你不能成为一丛灌木

就做一片草绿

让公路上也有几份欢娱

我们不能都做船长

我们得做海员

如果你不能做一条大路

就做一条小径

如果你不能做太阳

就做一颗星星

不能凭大小来断定你的输赢

不论做什么

你都要做最好的一名

用这首小诗激励自己，就会获得自信心，以及获得良好的心态。还有两句格言，送给大家：“生活因为热爱而丰富多彩，生命因为信心而瑰丽明快，激情创造未来，心态营造今天”！

中人网：谢谢吴教授接受我们的采访

何快速提升管理者领导力以有效推动组织变革，已成为组织面临的重大挑战。在我所接触的企业中，优秀的管理者往往能带领企业取得更高的营业额和客户满意度，推动组织绩效的提升，他们也成为了人才争夺的焦点。因此在竞争中，企业不得不经常面对“求贤若渴”和“无才可取”的尴尬，领导力发展和培养继任者计划成为企业管理者最为关心的问题。

尽管企业所处的发展阶段和经营程度不同，但在领导力发展和继任者培养中都存在着一些类似的误区：“一本通书看到老”。领导力的发展需要用一把尺子进行衡量，否则难以判断领导力发展的差距，并寻找到正确的解决方案。这把尺子就是领导力素质模型，模型随着知识体系的更新和人员的变化而进行变化。不少企业长时期都采用相同的一套领导力发展模型进行领导力规划和培养，结果发现其实此框架并不符合自身的发展阶段和领导力成长环境，造成了资源浪费。

“教会徒弟，饿死师傅”的观念影响大。领导力发展和继任者培养很多时候是通过个人辅导的方式进行，通过“以老带新”师徒制的培训方式，将现有的知识和管理技巧传递给接班人，可在短时间内进行知识转移和传递。而我们在实践中看到，不少实行“以老带新”的师徒关系相对微妙：作为师傅，通常会不自觉保留性地把自己的知识传授给徒弟，以防“教会徒弟饿死师傅”的可能，影响自己的发展和地位。

不少企业在面对领导力培养和开发时普遍认为，领导者天生就是领导者，他们的能力是与生俱来的，而那些传统的培训和发展只适合于管理者，而非领导者。

现阶段，领导力的培养和开发的目的，更多的是服务于企业业务增长的核心指标——利润、营收增长、创新和服务，往往忽略了对人的关注的领导力软性能力的培养。对于大多数企业来说，软性素质能力的培训是最为欠缺的，尤其对于活跃在企业的80、90后员工来说，软性素质能力的应用也是最被期待的。那么究竟应该怎样避免上述的误区，从而有效发展领导力呢？

首先，定制化的构建领导力发展模型。正如前面提到的，不少企业在建立领导力发展模型时，通常是借鉴其他企业的模型予己使用。殊不知，每个企业存在着自身的特殊性，必须与自身行业特征和发展阶段相匹配，取他家之经验，才可以真正定制化的搭建出符合企业实际情况的领导力发展模型。

其次，领导力模型持续调整和更新。随着企业战略的变化，雇员现状的调查以及市场现状的分析，重新定义企业对领导力发展的要求显得尤为重要。企业的“一把手”需定期对之前制定的2～3年领导力模型进行审视，看现在的领导力模型是否符合现有战略发展需要和经营结果，是否对变化中企业的抱负与方向、战略思维、变革管理能力有更明确的指向性，更新后的领导力界定应更加稳健并富有挑战性。

再次，领导力的核心点在于培养继任者计划。尽管之前我们提到师徒制的种种现实局限性，培养继任者计划依然刻不容缓。

在企业中，通过构建员工之间的绩效合作伙伴关系，鼓励两个相关职位、不同级别的员工互相合作，互相帮助，尤其是要确立上一个职位对下一个职位的培养责任，并将这种责任确立下来，使得对员工的培养能融入到日常的工作中。此外，对于继任者的领导力发展中承担着重大角色的主管和导师，应灌输这样一种文化，如果下属无法做好继任者计划中的相关工作，那么作为上级就无法摆脱出来，很可能失去继续向上的可能性，从而在一定程度上更好地推动导师义务的运作。

最后，在日益多变的行业趋势及企业特质下，尽管各种能力的培养是为硬性的业务要求服务的，但也不能忽略软性能力的培养和开发。卓越领导力包括如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等多条能力。只有通过多方面的培养，整个领导力发展计划才算是全面和丰富的。

在许多企业中，领导力开发和继任者计划的实施都会有一系列的管理培训课程，但领导力发展不是一个课程，而是一种文化。领导力的发展并非只是分配到人力资源部门的工作，它更是企业“一把手”与高层的责任；领导力开发也不仅是一件事，它更是一种重视人的文化。