万达集团有限公司如何完善母子公司管理体制的探索
母子公司管理体制
母子公司管理体制嘿，咱来聊聊母子公司管理体制这回事儿！您想想，母子公司就像一个大家庭里的长辈和晚辈。
母公司呢，就像是家里的大家长，得有权威，得有方向，得给子公司指引路。
可这指引，也不是啥都管，啥都插手，不然子公司不得憋屈坏啦？这管理体制啊，得讲究个平衡。
就好比走钢丝，太松了，子公司容易跑偏；太紧了，又限制了子公司的发展活力。
那怎么才能走好这钢丝呢？先说决策方面。
母公司得有高瞻远瞩的眼光，得能看清大方向，定好大战略。
不能像个没头的苍蝇，乱撞一气。
比如说，行业发展趋势是啥，市场的风吹向哪儿，这些都得心里有数。
不然，子公司跟着母公司瞎转悠，能有好果子吃？再说说资源分配。
母公司就像是家里的“财政大臣”，资金、人力、技术这些资源，得合理分配。
不能厚此薄彼，让有的子公司富得流油，有的子公司穷得叮当响。
这公平公正的分配，不就像分蛋糕，得切得均匀，大家都能尝到甜头，才能心服口服地跟着干。
还有啊，监督机制也不能少。
这就好比给子公司带上个“紧箍咒”，但又不能勒得太紧，让它们喘不过气。
得让子公司知道，有些红线不能碰，有些规矩得遵守。
要是没个监督，子公司随心所欲，那不乱套啦？另外，文化融合也很重要。
母子公司得有共同的价值观，共同的目标。
这就像一家人得有家风一样，得团结，得相互支持。
要是母公司和子公司文化上格格不入，那能拧成一股绳吗？您瞧瞧那些成功的母子公司，哪个不是管理体制得当？就像一艘大船在海上稳稳航行，方向明确，动力十足，船员们齐心协力。
反过来想想，如果母子公司管理体制一塌糊涂，会是啥样？那不得像没头的苍蝇到处乱撞，像一盘散沙，风一吹就散了？所以啊，要想让母子公司都发展得好，这管理体制可得好好琢磨，精心设计。
不能马虎，不能随意。
得让母公司有权威，子公司有活力，大家相互促进，共同发展。
这才是母子公司管理体制的精髓所在！。
万达公司的管理制度是什么？
万达公司的管理制度是什么？2023年，随着万达公司不断扩大规模，其管理制度也日益完善。
万达公司作为一个知名的综合性企业，在受到中外投资者的认可之后，其管理制度已经成为国内企业管理模式的典范。
首先，在万达公司的管理制度中，目标管理模式被广泛采用。
在目标管理的指导下，每个部门、员工都会明确工作目标和KPI（关键绩效指标），并通过不断地量化、跟踪和分析数据，来保证目标能够实现。
全员目标参与，目标共享，是万达公司目标管理带来的价值之一。
其次，在人力资源管理领域，万达公司非常重视多元化管理。
公司推广各类培训、发展计划、交流和跨职能合作等人力资源开发制度，来鼓励员工不断学习和创新。
此外，公司始终秉持公正、公平、激励和奖励为主的原则，鼓励员工大胆尝试，为公司创造更多的价值。
再者，作为一家现代化的企业，万达在公司文化和团队建设方面也做了很多努力。
公司着力建立和完善企业文化，积极发挥企业文化在员工组织和员工管理中的重要作用。
在创新团队建设方面，万达公司积极开展创新型员工的选拔和课程内容规划，鼓励员工在工作中实践和创新，获得成功和失败的经验积累，从而有效提升企业创新能力和运营能力。
此外，万达公司还重视公司治理和管理的透明化。
公司建立了完整的内控制度和监管制度，包括审计、风险管理、合规、内部控制、股权激励等。
通过透明的治理和合适的风险管理，保障公司股东利益和企业的整体可持续发展。
综上所述，目标管理、人力资源管理、企业文化和团队建设、公司治理和管理透明化，是万达公司管理制度的主要内容。
在管理的过程中，万达公司秉持着公正、公平、透明、诚信、共赢的核心价值观念，以科技创新和不断追求卓越为基石，不断推进公司管理制度的升级和完善，实现公司长期发展和业务的营销领先。
如何加强集团公司对子公司的管理
如何加强集团公司对子公司的管理作者：陈白冰来源：《环球市场》2019年第14期摘要：经济的快速发展和外界环境的不断变化给集团公司带来新的挑战，对各子公司的内控管理是集团公司发展的关键。
因此，本文简要分析内控管理在集团公司对各子公司的战略部署、信息交流以及风险防控方面发挥的作用，提出相应的优化措施和建议，以期为集团公司增强内部管理水平、不断提高竞争优势提供理论指导和实践指导。
关键词：集团公司;子公司;管理;策略一、集团公司的定位和对子公司的管理规则集团公司的设立是为了实现同一个目标而将子公司组织起来的团体公司，以资本为集团公司和子公司相互联系的纽带。
在定位上，母公司是纽带联系的主体，母子公司共同实施集团公司的各项规章制度。
集团公司掌握着整个产业链的巨大的资金，管理众多的子公司，拥有着生产的核心技术，有着很高的地位。
子公司和母公司的联系密切，集团中的母公司除了自身的运行生产之外还对子公司的经营生产进行控制。
母子公司的基础关系是股东和公司的关系，子公司是独立的公司法人，母公司则是子公司的股东。
集团公司在管理方面来讲它拥有着代表企业的权利，实行统一的管理，同时也承担着相关重要的责任。
二、集团公司对子公司的管理现状（一）对子公司的管理松散，发展眼光不长远随着经济的发展，集团公司的发展逐渐变得多元化，愈来愈多的子公司因此产生。
子公司的收入除了平时的经营收入之外，还有来自集团母公司的补贴。
集团要实现稳定企业整体的发展目的，出于企业持续发展的考虑，实行对子公司的补贴。
但是如果通过各种途径对子公司进行补贴，一味的给予帮助，只会助长不正的风气，造成子公司的依赖心理，一旦出现资金周转困难，就会缺乏竞争的实力。
“授之以渔”而不是“授之以鱼”，这一点是企业需要加强重视的地方。
（二）集团的经营风险没有足够的重视目前企业在日常的经营过程中，在簽订合同，实行担保任务等，这些项目中都会有着风险，企业没有给予足够的重视。
集团企业一般只注意财务方面的风险，但是很少发现经营中的风险隐患，没有完善的风险防范措施，子公司在应对经营风险时就会心有余而力不足。
浅谈集团公司如何加强子公司财务管理
言，把审议的事情说清楚，并从不同角 度审议项目。董事会做好主方向，“规范 决策和合理授权”。最后采取专职监事的 选聘方式，增强监事的独立性和权威性， 规范专职监事管理，提升监事会成员履 职能力，提高国有企业监管水平意义重 大为促进企业平稳健康发展发挥了重要 作用，为确保国有资产保值增值做出了 重大贡献。专职监事更能坚持原则，坚 持监督和服务的有机统一，做到“严格检 查、友善提醒、及时监督”，对企业出现 的问题，及时帮助出主意、想办法，督 促完善现有制度、规定和流程。
（宁德市城建集团有限公司）
参考文献： [1] 刘学红 . 探索集团公司如何对子 公司加强财务管理 [J]. 经济管理文摘 , 2020(12). [2] 陈斌 . 浅谈对境外子公司的财务 管理与控制 [J]. 中国产经 ,2020(10). [3] 赵 霞 . 浅 析 集 团 公 司 如 何 加 强 对子公司的财务监管 [J]. 现代经济信息 , 2016(21). [4] 李 亚 林 . 浅 析 集 团 如 何 加 强 对 下 属 子 公 司 的 财 务 管 理 [J]. 当 代 会 计 ,2016(8). [5] 王 文 艳 . 集 团 下 属 子 公 司 财 务 管 理 与 控 制 的 探 讨 [J]. 大 众 投 资 指 南 ,2020(10).
集团公司如何加强子公司 财务管理措施
构建完善的集团公司对子公司财务 监管机制
一是完善法人治理结构体系。法人 治理结构的不完善造成权责不清、约束 不够和欠缺制衡等问题明显，董事会没 能发挥其作用，首先是规范董事会，董 事会作为股东会常设权力机构和经营决 策机构，行使着企业内部的生产经营与 财务活动，对外又代表着企业的各类主 要活动，日常运作中每个环节要有规范 的制度，并严格按照制度处理，才能有 效确保董事会职能得以行使。首先董事 的提名选举要根据股东大会选举的原则 并根据每个类别的董事所占比例按照流 程规范选举；其次董事会的召开，前期 董事要完全有效掌握信息并进行大量的 调研，议案时要充分讨论，做到畅所欲
万达集团企业管理存在的问题与对策
工整体水平有 待提高 ， 尤 其是个 别 岗位容 易出现 玩忽 职守 、
监 守 自盗 等 职业 问题 。
商业地产模式使万达广场成 为城市 的中心 ， 提升 了城 市 的商
业档次 ， 丰富城市群 众 的消 费需求 。据相 关数 据统 计 ， 万达
已开 业 ３ ８家 五 星 级 豪 华 酒 店 ， 并且 正 陆续在 上海 天津 等地
遍关 注的焦点话 题。万达集 团作 为众 多企业 中的佼佼 者 、 领
军人 ， 其很多成功范 例是 值得借 鉴 的 ， 同时企 业 管理 问题也 具有一定 的代 表性 。完善万达集 团企业 管理 ， 对我 国整个社
会经济 的发展影 响意义重大。
一
万达集 团财务 管理 尚未 出现较 大疏漏 ， 但 是小 问题 却层 出不
百货 ， 多种店态形式完全适应不 同地 区和客 户群体 的消费需
求 。万达商业管理 公 司丰富 的商业 资源 和强 大 的运 营管理
浅 。长期 以来 ， 万达集 团绩效管理始终 坚持公平 、 公正原 则 ，
强调工作成效 的同时 ， 关注员 工潜 能挖 掘和发 挥 ， 在 高素质 人才 队伍建设上卓有成效 。但是 ， 这并不代 表万达集 团现行
（ 二） 绩效 管理 。万达集团之所以历经风雨 ， 最终迈人世 界五 百强企业行 列 ， 凭借 的不仅仅 是其 先进 的思想 理念 、 工 作方法 ， 更重要 的还有赖 于强 大人 力资源 支持 。事 实证 明 ， 万达集 团在教 育领 域作 出 的贡 献有 目共睹 ， 并 因 此受 益 匪
如何加强集团公司对子公司的管理【精选资料】
如何加强集团公司对子公司的管理？悬赏分：20 - 解决时间：2006-11-1 13:56论文素材提问者：情义公子- 秀才三级最佳答案随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。
企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军，但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系，带来矛盾重重，直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
</P><P>在国家对企业集团的试点指导意见中就指出，企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一：（1）发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门；（2）实行承包经营的，由集团的核心企业统一承包，紧密层再对核心企业承包；（3）重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外；（4）进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外；（5）紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责；（6）紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
<BR>六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一，但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。
在实际的执行当中，集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
</P><P><FONT color=#0000ff>一、集团管理的几种模式及各自特点<BR></FONT>集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：<BR>首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。
浅析集团公司与其子公司的资金管理
浅析集团公司与其子公司的资金管理1. 引言1.1 集团公司与子公司的关系集团公司与子公司是一种典型的企业组织结构，集团公司作为上级企业，在管理和控制子公司方面具有决策权和资源优势。
集团公司旗下子公司通常承担具体的业务运营，而集团公司则协调资源、统一战略，实现整体利益最大化。
在资金管理方面，集团公司与子公司之间存在紧密的联系和互动。
集团公司通过资金调配、资金监管等方式，对子公司的资金进行有效管理，确保其稳健运营。
子公司在资金需求、资金使用等方面也需遵循集团公司的规划和要求，以确保整个集团的资金运作顺利。
集团公司与子公司之间的资金管理关系密切，双方需加强沟通与合作，共同致力于实现资金管理的有效性和高效性，推动企业整体发展。
1.2 资金管理的重要性资金管理是集团公司与子公司之间相互依存和联系的重要环节。
资金管理的重要性体现在多个方面。
资金管理能够有效规范和监管集团公司及其子公司的资金流动，确保资金的合理利用和安全运作。
资金管理可以帮助集团公司和子公司准确识别自身的资金需求，实现资金的合理配置和有效调度。
资金管理还能够提升集团公司和子公司的资金流动性，确保资金的及时回笼和运用，避免资金周转不灵导致的财务风险。
资金管理还可以帮助集团公司和子公司有效识别和管理风险，降低经营风险，提高资金利用效率，实现资金的最大化利用，从而推动集团公司长期稳健发展。
资金管理在集团公司与子公司关系中的重要性不可忽视，只有加强资金管理，才能有效促进集团公司整体实力的提升，实现可持续发展的战略目标。
2. 正文2.1 集团公司对子公司的资金监管集团公司对子公司的资金监管是确保整个集团资金运作顺畅的关键环节。
由于子公司往往有独立的经营和财务状况，集团公司需要对其资金流向进行监控和管理，以确保资金不会被滥用或流向不当渠道。
集团公司应建立完善的资金管理制度和流程，规范子公司的资金运作。
这包括设定资金使用的限额和审批权限，并建立资金监控系统，及时掌握子公司的资金状况和流向。
万达集团：以制度取胜
万达集团：以制度取胜作者：王健林来源：《商界评论》2016年第10期管理杠杆管理不是人管人，而是要通过制度管人。
是否有切实可行的制度规范、一以贯之的理念文化，是企业常青的真正内核。
中国范式制度不是飘在云端的话术，而是精准的导航仪，规范、指引人们前行的路。
制度为王，这是企业管理中最基本，也最难实现的一句口号。
这些年，万达的发展速度已被人奉为“神话”：连续8年环比增长超过30%，年增速最高达45%。
万达广场说什么时候开业，就什么时候开业，而且建设速度极快。
超强执行力的背后，是一整套制度机制，管理不是人管人，而是制度管人。
制度要规范可行谁都知道企业必须要有制度，但什么样的制度才是切实有效的？制度不是捆绑，而应该是通过设立一些标准，告诉大家在体制内正确做事的方法。
万达制度的最大特点是没有假大空，全部落地、实操、干货。
该遵循什么样的标准，什么样的流程，要达到什么样的要求，看看制度，就知道怎么处理了。
比如万达的商业地产投资制度，10多年前，我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成50问。
这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。
万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物等，而且必须用数字回答，不能说个大概。
所有数字，我们要求用投资项目半径三千米内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行。
制度里规定得非常细，这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。
更重要的是，谁都可以操作。
新人来到万达发展部，给他—本制度，就知道怎么干。
企业越大，越需要简单、可操作的制度规范、流程。
如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？在万达，有个很奇怪的现现象：公司越来越大，而制度却越来越少。
2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，总比减少42%，这是为什么呢？其实，万达的制度有一个很重要的特点，就是尽量表格化。
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2011xx颁发第二届企业管理奖万达集团有限公司发挥表率作用2011年11月28日山东省人民政府在济南举行“山东省第二届企业管理奖”的颁奖仪式，万达集团有限公司等20多家企业获奖。
姜大明省长在讲话中代表省委、省政府向受到表彰的企业表示热烈祝贺。
近年来，万达集团有限公司认真贯彻科学发展观，积极走新型工业化道路，不断加强企业管理工作，企业管理水平显著提高。
企业进一步强化管理，苦练内功，深挖潜力，降本增效，努力提高企业核心竞争力，涌现出了一大批管理水平高、创新能力强、经济效益好的企业和一批特色突出、创新性和实用性强、层次水平高的优秀管理创新成果。
为引导和激励企业进一步加强管理，提高发展质量和效益，省政府决定，授予万达集团有限公司《如何完善母子公司管理体制的探索》管理创新成果“第二届山东省企业管理奖”。
获奖企业发挥表率作用，再接再厉，开拓创新，不断提高管理水平。
全省广大企业要以先进为榜样，高度重视和强化管理，积极采用先进管理方式，为转方式、调结构，促进全省经济社会又好又快发展作出新的更大贡献。
万达集团有限公司《如何完善母子公司管理体制的探索》万达集团是科技部命名的国家重点高新技术企业，自1988年创建以来，经过十多年的健康快速发展，谱写了“劳务打基础、工业增后劲、科技促腾飞、品牌创优势”的发展四步曲，实现了由劳务型向工业型再向高科技型的转变，现已发展成为拥有总资产近40亿元，占地300多万平方米，员工5000多名，涵盖机电、化工、轮胎、房地产四大产业，形成了机电、化工、轮胎、地产、建安、微电子材料等六大专业化公司的国家大型企业集团。
十几年来，万达集团以“汇聚科技精华，缔造百年万达”为企业愿景，进一步解放思想，抢抓机遇，开拓进取，坚持做强、做大六大专业化公司的总体思路，全力打造、提升企业核心竞争力，使企业取得了经济效益和社会效益双丰收的佳绩。
2005年公司实现销售收入53.69亿元，同比增长58%；利税5.7亿元，同比增长55%；在山东省机械工业百强企业排名中名列第九位。
公司先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国“重合同、守信用”企业、全国文明企业、全国诚信守法企业、中国优秀民营企业、全国民营企业思想政治工作先进单位、山东工业百强企业集团等100多项省级以上荣誉称号。
集团公司是结构调整和产业升级的主导力量，多年来，随着企业规模的不断发展壮大，万达集团进行了多项改革，不断强化母子公司管理，逐步形成了具有自己特色的管理模式，经过一年多的实践检验，证明了该管理模式的科学性和高度可操作性。
现简述如下：就集团公司本身来讲，其具有规模经济效益和整体协作的功能，为克服集团公司中普遍存在的管理成本较高，管理效率较为低下，企业在快速变化的环境中会因为规模扩大而导致企业转型缺乏灵活性等制约问题，从产权、财务、人事、审计、战略、信息以及预算等方面对下属子公司进行管控是有效改变以上问题的方式之一。
万达集团则以集分权管理机制下“管人事、管财务、管战略”的“三管”模式理顺了母子公司的管控关系。
在人事控制方面，除了建立干部管理机制、有关制度外，重点在于战略导向的绩效管理体系的建立；在财务管理方面则通过人员一体化、内控机制加强、内部银行统一资金控制等手段进行强化；而战略管理则是集团母子公司管控最为紧迫的环节，主要强化对子公司、重点业务的战略性分析，从而指导集团资源的合理配置以及科学地进行子公司经营层考核。
战略指导下的绩效目标是集团发展的指挥棒，抓住了这个重点，其他过程性问题就迎刃而解。
集分权体制下的“三管”模式的有效运行不但提高了集团公司的管理效率，而且优化了子公司的运行环境，为公司持续发展和战略目标的实现奠定了坚实的基础。
一、与国际接轨，建立现代企业制度从公司成立到现在，万达集团的决策者敢为天下先，实施了一系列创新，从而使公司一直走在时代的前面，推动了公司的迅速发展壮大。
1994年，在整个中国股份制企业尚不多见的时候，公司实行了股份制改革，通过给创业的干部和员工分配股份，率先解决了困扰中国大多数民营企业发展的产权问题。
1995年，在东营市民营企业中率先签订了集体劳动合同，充分保障了员工权益，极大地增强了公司凝聚力和向心力。
1995年，实施领导班子亲属回避制度。
1996年5月，在国家工商总局抢先注册了“万达”字号，为万达集团的发展及品牌建设注入了不可估量的无形资产。
1997年，加入国际互联网，注册了“中国万达”、“中国万达集团”域名，为促进公司国际业务的开展奠定了坚实的基础。
同年，公司实施并通过ISO9001质量体系认证，2002年实施了ISO9001、ISO14001、OHSAAS18001三大体系整合认证。
2003年，聘请了新加坡华新世纪企业管理研究院对公司进行了系统的策划，请专家来帮助企业进行全面诊断，进行了战略目标、管理、产业和产品等的发展定位，并制定了一系列可行性的战略措施。
2005年6月，实行了管理提升改革，将原来27个子公司整合设立为六大专业化公司，建立了先进的现代企业制度。
按照威廉姆森的分类，现代公司和集团公司管理体制可分为三大类：直线职能制、事业部制和控股公司制。
根据企业的发展实际，万达集团运行了第三类管理体制，相比前两种管理体制来说，控股公司制是一种相对松散、扁平的管理体制模式，也是一种几乎没有集中控制的组织结构类型。
万达控股集团有限公司下设六大专业化公司，以母公司身份对各专业化公司进行控股，承担有限责任，同时也不侵犯成员企业既有的自主权和积极性。
但这种体制也存在着集团总部没有时间去协调和规划成员企业的生产经营活动，更缺乏信息评价，难以实现统一集中管理和控制、统一配置资源，使整个集团形不成合力等问题。
为克服以上缺点，万达集团有效利用第一、二类管理体制的长处，来充实和完善控股公司体制：一是将直线职能制中通过职能部门对生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督；二是通过事业部制中分权式的管理体制，在集团最高决策机构下，按产品性质、市场特点或顾客类别设立六大专业化公司，每一专业化公司都完整地负责一种产品、一块市场或一类顾客服务相关的科研开发、采购、生产、销售等业务活动，使专业化公司具有较大的自主经营权，成为集团的利润中心。
同时，在另一方面，使用控股体制的相关管理模式，成功解决直线职能制中公司高层管理人员陷于日常经营事务，无法做好企业长期性战略规划的问题以及事业部制中容易滋长事业部的本位主义和容易导致事业部失控的问题，从而完善了企业管理流程，建立了充满活力、具有万达特色的现代企业模式。
二、创新思维，建立万达式“三管”和集分权管理模式创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，一个没有创新能力的民族,难以屹立于世界民族之林。
同样，一个没有创新力的企业就难以在瞬息万变的市场经济条件下实现持续的发展。
万达集团成立十几年来，始终没有停息过创新的步伐，在不断加大产学研投入，提高产品科技含量的同时，超前决策，逐步建立的与国际接轨的现代企业制度，在运用“拿来主义”进行企业管理后，万达集团又辨证地消化吸收，并将有益的部分进行升华，形成适合中国企业特点管理模式。
（1）突出重点，建立了“三管”管理模式。
随着企业发展规模的不断扩大，万达到集团规模层面以后，尤其是在建立了现代企业制度后，万达集团不断致力于企业管理理念和机制的创新。
企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息，万达集团对子分公司有效进行集分权管理，在人事管理上，专业化公司整合前，各子分公司中层副职以上干部统一由集团公司董事会任命；整合后，各专业化公司有了一定的自主任命权利，中层正副职干部由专业化公司总经理推荐，经专业化公司董事会决议，由专业化公司人力资源主管上报集团人力资源部备案。
在财务管理上，传统的即报即销制度已不再适应集团公司发展要求，公司进行战略重组前，集团公司总经理每天签批各类报表、账单的时间长达4个小时以上，这与企业发展不符，与市场经济要求不符，使集团公司总经理难于抽身进行企业实际管理。
改组后，经管理提升项目改革，公司实行了全面预算管理，集团董事局每月底就专业化公司上报的全面预算情况进行审批，在预算内资金专业化公司拥有自主支配使用的权利，省略了层层批报的环节，提高了工作效率。
在“物”的管理上，实行专需物资各专业化公司独立采购，将权利充分下放。
集团公司强化审计部功能，对“物”的采购及使用，进行事前、事后全面审计，使“物”的整体情况始终处在受控状态。
在对信息的管理上，通过各种手段，尤其是强化财务公司监督控制、信息反馈及中介功能来了解公司最新、最详实的基本数据，并由此有针对性的进行经济决策。
在有效实现对“物”和“信息”的管理后，万达集团逐渐认识到对于集团公司的管理模式来说，在管人、管财之外，最重要的就是管战略。
对市场化运作的企业来说，细节问题往往决定公司发展的成败；对于市场化运作的集团公司来讲，战略决策则决定企业发展的命运，只有把发展战略定位准确，细节问题才能发挥应有的效用。
企业集团由集团公司对下属公司直接的“管物、管信息”向统筹的、全局的、组织的、方向的“管战略”的转变，使集团整体管理运行机制更加灵活有效，不但使集团减少了经营性的负累，在管控上更加有效，同时，也使子公司具备更高的自主性、向心力、凝聚力和战斗力，更好的发挥自己灵活适应市场的竞争优势。
管战略模式的运用，使万达集团更是从战略高度考虑信息系统的规划和实施，掌握发展前景战略控制，形成了“管人”、“管物”、“管战略”的“三管”模式，使集团具备了更高的整体协调能力和管控权力。
（2）完善机制，建立灵活有效的集分权管理机制。
有效的分权是企业发展的必然，是现代企业的一种标志，企业管理有一句经典名言：有效的分权则是最好的集权。
一般来讲，在集团公司管理的三种模式中，不论是财务控制型、战略控制型，还是经营控制型均需要进行有效的集分权，但不论是集权还是分权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合以及管理的有效提升。
实行管理上的集分权是企业发展到集团公司的一种大势所趋，是企业建立现代企业制度进行管理项目提升工作的内在要求，是企业实现跨越式发展的需要。
从促进分权的角度来看，组织规模的扩大，组织活动的分散化以及培养后备管理队伍的需要，都对分权提出要求。
而改变组织设计中的权力分配与主管人员在工作中授权，尤其是产权分配的合理化则对分权的有效运行提出了最根本的要求，也是受权者能否将岗位权力使用好的动力之一。
同时，一个组织的分权程度，并不在于形式上是否按职能或行业进行划分，或者是否设立了更多的子部门或管理层次，而关键在于决策或命令是保留还是下放。
而维护政策与命令一致性的要求，是集权管理体制中对分权的一个总体目标，这需要用制度去监督和维持。
作为一个多元化经营的集团，万达集团涉足的各行业间具有一定但并非紧密的关联度，集团下设的六大专业化公司经营不同的产品，集团发展的现实就要求实行有效的集分权管理模式。