供应链基本流程
供应链操作基本流程
一、销售管理基本流程
1.1 销售报价基本流程
1.2 手工录入销售订单基本流程
销售用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 销售管理 ]－ [销售订单 ]－[销售订单－新增 ] ，保存，审核。
注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。
② 销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方
式等。
1.3关联销售订单下推生成发货通知单
销售用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 销售管理 ]－ [销售订单 ]－[销售订单－维护 ] ，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。
1.4关联发货通知单下推
仓管用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 销售管理 ]－ [发货通知 ]－[发货通知－维护 ] ，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。
注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单
②销售出库单应列明： SN号
1.5关联销售出库单下推生成销售发票
财务用户进入系统主界面，点击[供应链] －[ 销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。
注意：①销售发票的源单类型是：销售出库
② 往来科目设置：应收帐款
③ 发票号码是：实际开出的发票号码，不是系统自动带出的。
1.6销售发票钩稽
财务用户进入系统主界面，点击 [ 供应链 ]－ [销售管理 ] －[ 销售发票 ]－[销货发票－维护 ]，在销售发票序时簿中，单击 [钩稽 ] ，选择本次要钩稽的销售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入 [本次钩稽数量 ]，再单击 [钩稽 ]。
1.7销售退货
仓库用户进入系统主界面，点击[供应链] －[ 销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增 ] ，选择红字，保存，审核。
1.8销售红字发票
财务用户进入系统主界面，点击[供应链 ]－[销售管理 ]－[销售发票 ]－[销货发票－新增 ]，选择红字填制，保存，审核，钩稽
1.9销售赠品类
① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理；
② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。
用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[仓存管理 ]－[虚仓管理 ]－ [虚仓出库 ] ，填制完成后保存、审核。
二、MRP 计划基本操作（暂定）
2.1手工录入采购申请单
MRP 用户进入系统主界面，点击 [ 供应链 ]－[ 采购管理 ]－ [采购申请 ]－[采购申请单－增加 ]，保存、审核。
采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。
注意：①采购申请单由杨芳制单，刘玉超审核。
②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业
务类型选择为订单委外。
三、采购管理操作基本流程：
3.1 关联采购申请单下推生成采购订单
采购用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 采购管理 ]－ [采购申请 ]－[采购申请单－修改 ]。
在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点 [下推 ]－ [生成采购订单 ]，保存，审核。
注意：① 采购订单由采购员制单，张总审核。
② 采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。
3.2 手工新增采购订单
采购用户进入系统主界面，点击 [供应链 ]-[采购管理 ]-[ 采购订单 ]-[ 采购订单 - 增加 ]。
手工新增采购订单，填写必填项包括供应商、采购方式、物料代码、数量、交货日期，采购单价应自动带出，不允许采购员随意修改。保存后的订单经审核后生效。如下图：
3.3采购订单维护
采购用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[采购管理 ]－[ 采购订单 ]－ [采购订单－维护 ]。在采购订单序时簿界面，可以看到之前保存的所有采购订单，并
可以对采购订单做相关的操作，如修改、删除、审核、反审核、关闭等等。如果
需要查看某张订单的详细信息，只需要选中该订单，双击进入即可。
注意：
①关闭标志为“Y”，可以是该采购订单已外购入库并已经生产采购发票，
也可以是手动关闭。
②行业务关闭标志为“ Y”，表示某订单中的一条记录已外购入库并已经生
成采购发票。
3.4关联采购订单下推生成外购入库单
仓库用户进入系统主界面，点击[供应链 ]－ [采购管理 ] －[采购订单 ]－ [采购订单－维护 ] －[ 采购订单序时簿 ]。
在采购订单序时簿界面查询到采购订单。选中需要下推的单据，点[下推 ]－[生成外购入库 ]
注意：①外购入库单由仓管员制单，洪志辉审核。
② 只有已审核的并已收到货物，采购订单才可以下推生成外购入库。
3.5外购入库单下推生成采购发票
财务用户进入系统主界面，点击[供应链 ]－ [采购管理 ] －[外购入库 ]－ [外购
入库单－维护 ]。在外购入库序时簿界面查询到所有的入库单，选中需要下推的
外购入库单单据，点 [下推 ] －[生成购货发票 ]
在采购发票序时簿，单击[钩稽 ] ，在系统弹出勾稽界面，选择本次要钩稽的
采购发票、费用发票和对应的入库单，输入[本次钩稽数量 ] ，再单击 [钩稽 ] 。
注意：①只有已审核的并且收到了采购发票，外购入库单才可以下推生成外
购发票。
②生成采购发票时，一定要根据实际收到发票上的数量和金额下推。
③生成采购发票时，发票号码应填写实际收到的发票号码，严禁使用
系统自动生成号码。
④采购发票包括采购专用发票和普通发票，专用发票涉及增值税，普
通发票不涉及税。发票包括蓝字、红字发票，蓝字发票是采购发票，
红字发票是退货发票。
3.6手工录入费用发票
财务用户进入系统主界面，点击 [供应链 ]－ [采购管理 ] －[费用发票 ]－ [费用发票新增 ]。
费用发票一般有：应付给供应商或加工单位的运输快递费等。
3.7采购退货基本流程
3.7.1 采购退料
仓库用户进入系统主界面，点击[供应链 ]－ [采购管理 ] －[外购入库 ]－ [外购
入库单 -新增 ] －点击 [红字 ] 按钮–保存–审核
3.7.2红字采购发票与勾稽
财务用户进入系统主界面，点击[供应链 ]－ [采购管理 ] －[采购发票 ]－ [采购
[勾稽 ]按钮，选择对应的发发票 -新增 ] －点击 [红字 ]按钮，保存、审核，再点
击票和入库单－ [勾稽 ]
四、委外加工基本流程
4.1 MRP 用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 委外加工 ]－ [采购申请 ]－[采购申请单－增加 ]，保存、审核。
4.2关联采购申请下推生成委外订单
MRP 用户进入系统主界面，点击 [ 供应链 ] －[委外加工 ]－ [采购申请 ] －[采购申请单－维护]，在采购申请单序时簿界面，选中需要下推的单据，点击[下推，生成委外订单，保存、审核。
4.3生产投料单
4.4发出材料时在采购管理做委外加工出库单
仓库用户进入系统主界面，点击[供应链] －[委外加工]－[ 委外发出] －[委外加工出库－新增 ]，保存、审核。
4.5收到加工完成的产品时做委托加工入库单
仓库用户进入系统主界面，点击[供应链] －[委外加工]－[ 委外入库] －[委外加工入库－新增 ]，保存、审核。
4.6委外加工入库核算
财务用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 委外加工 ]－ [委外入库 ]－[委外加工入库核算]，点击[ 核销]打开[委外加工核销]界面进行核销操作，将委外出库单中的材料反填到入库单中。保存、审核。
4.7下推生成采购发票（委外）
财务用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[ 委外加工 ]－ [委外入库 ]－[委外加工入库－维护]，在委外加工入库序时簿界面，点击[下推] ，生成购货发票，保存、审核。
4.8委外加工入库单与采购发票、费用发票钩稽，进行委外加工入库核算
与4.6 相同
五、生产领料、产品入库基本流程
5.1 手工录入生产领料单
仓库用户进入系统主界面，点击 [供应链 ]－ [仓存管理 ] －[领料发货 ]－[ 生产领料－新增 ]
注意：① 正常生产领料单的材料领用数量，由 MRP 计划依据生产任务单对应的 BOM 下达，仓库必须严格按单发料，凭单出货，严禁仓管员给车间备料。
② 生产领料单必须写明生产任务单。
③因生产领料单领料数量是手工自动录入，应严格按BOM表领用。
④因生产需要超领料的，超领料单据应有?签字
5.2生产退料
5.2.1仓库用户进入系统主界面，点击[供应链 ]－ [仓存管理 ]－[ 领料发
货]－[生产领料 -维护 ]，在生产领料序时簿界面，选中原生产领料单，单击 [红字 ]，生成红字生产领料单。
5.2.2零星材料更换、退仓
手工录入红字生产领料单。
5.3其他出入库情形
其他出入库用于日常生产外的其他部门领用（如研发领料），应注明领用部门、领用用途、盘盈、盘亏、报废等情形，单据的审核应由财务成本会计审核。
5.3手工录入产品入库单
仓库用户进入系统主界面，点击 [供应链 ] －[仓存管理 ]－ [验收入库 ]－[产品入库 -新增 ]
注意：生产入库单：必须填写SN号、生产任务单号。
一个处处像别人表明自己优秀的，恰恰证明了他（她）并不优秀，或者说缺什么，便炫耀什么。
真正的优秀，并不是指一个人完美无缺，偶像般的光芒四射。而是要真实地活着，真实地爱着。
对生活饱有热情，满足与一些小确幸，也要经得起诱惑，耐得住寂寞，内心始终如孩童般的纯真。
要知道，你走的每一步，都是为了遇见更好的自己，都是为了不辜负所有的好年华。
一个真实的人，一定也是个有担当的。
不论身处何地，居于何种逆境，他（她）们都不会畏惧坎坷和暴风雨的袭击。因为知道活着的意义，就是真实的直面风浪。
生而为人，我们可以失败，却不能败的没有风骨，甚至连挑战的资格都不敢有。
人当如玉，无骨不去其身。生于尘，立于世，便该有一颗宽厚仁德之心，便有一份容天下之事的气度。
一个真实的人，但是又不会过于执着。
因为懂得，水至清则无鱼，人至察则无徒的道理。完美主义者最大的悲哀，就是活得不真实，不知道审时度势，适可而止。
一扇窗，推开是艳阳天，关闭，也要安暖向阳。不烦不忧，该来的就用心珍惜，坦然以对；要走的就随它去，无怨无悔。
人活着，就是在修行，最大的乐趣，就是从痛苦中寻找快乐。以积极的状态，过好每一天，生活不完美，我们也要向美而生。
一个真实的人，一定是懂爱的。
时光的旅途中，大多数都是匆匆擦肩的过客。只有那么微乎其微的人，才可以相遇，结伴同行。而这样的结伴一定又是基于志趣相投，心性相近的品性。
最好的爱，不是在于共富贵，而是可以共患难，就像一对翅膀，只有相互拥抱着才能飞翔。爱似琉璃，正是因为纯粹干净，不沾染俗世的美。
懂爱的人，一定是真实的人。正是因为懂得真爱的不易，所以更是以真面目面对彼此，十指紧扣，甘愿与爱的人把世间各种风景都看透，无论风雨，安暖相伴。一个真实的人，定然是有着大智慧的。
人生在世，什么都追求好，追求完美，虽然这是一种积极的思想，却会很累，不仅自己累，身边人也会因为你而累。到最后就会在疲于奔命中，丧失自我。
“兰居幽谷，虽孤独亦芬芳；梅开偏隅，虽寂静亦流香，”这便是一份淡泊和沉稳。一些事尽力了就好，无愧别人，无愧己心，认真地活着，便是不辜负。
因为懂得，人生的风景，最终是回归到心灵的本源。和谐共生，平等友爱，才是对生命的尊重和对自己的珍视。
供应链管理办法
供应链管理办法 第一章总则 第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。 第二条本办法适用于公司及控股子公司。 第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。
6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。 第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 第五条供应链管理原则
供应链管理五大核心模块
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
供应链管理的规范定义
供应链管理的规范定义——基于实现方式的比较研究 （网络营销教学网站 https://www.360docs.net/doc/447903284.html, 2005-03-15） 摘要：通过分析竞争环境和企业行为的变化,研究供应链管理产生的必然逻辑,进而界定供应链管理与相关领域的关系,揭示供应链管理的本质内容。 关键词：信息系统供应链管理规范定义实现方式 【本文来源】：情报杂志 2004年第1期 【本文作者】：程虹邓溯锐 究竟什么是供应链管理? 自从供应链管理的概念出现以来,人们从不同的角度对供应链管理有不同的认识和结论,导致对于供应链管理至今都没有一个公认的、完整的定义。这不仅导致了理论研究和产品服务上的混乱,而且严重影响了客户通过供应链管理理应获得的正常收益,影响了供应链管理领域的健康发展。为此,本文通过分析竞争环境和企业行为的变化,研究供应链管理产生的必然逻辑,进而界定供应链管理与相关领域的关系,揭示供应链管理的本质内容。 1. 企业行为的变革 供应链管理是企业随着竞争环境的变化不断调整自身行为的必然结果。目前,企业竞争环境已发生了深刻的变化,最突出的就是从工
业社会进入了信息社会,在这个跨时代的变革中有四个特点:一是从以物质资源为核心走向以信息资源为核心;二是从以机械技术为核心工具走向以信息技术为核心工具;三是从线性结构走向网络结构;四是从民族国家走向国际社会。 为适应竞争环境的变化,企业行为也发生了显著的变革。企业行为的变革最典型的特征就是从制造主导转向销售主导,最典型的代表就是工业时代的福特和信息时代的戴尔。 具体包括以下五个方面的内容: 1.1 从大规模标准化走向大规模定制化 大规模标准化的代表型企业是福特。福特提出了流水线制造管理理念,认为现代工业的核心就是大规模的标准化制造,创造了最早的供应链的模式。 大规模定制化的代表型企业则是戴尔。戴尔是目前个人电脑全球第一大公司,没有任何原创,完全以销售来支持。因为电脑的销售必须满足不同消费者的个性化,所以戴尔实际上是大规模的定制化。大规模定制化要求企业能够准确掌握、迅速满足客户的需求,从而要求其提供产品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应最终客户的需求。 1.2 从价格制定者走向价格接受者
供应链基本流程图
供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销
售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。 注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。
供应链管理流程及制度
物流配送管理流程及仓库管理制度 一、 物流配送管理流程 1、物流配送管理流程图 2.1、仓管文员根据后台系统待分拣区域的订单和管家婆系统中的《销售单》草稿核对打印《出库单》，仓管文员 (陈晓龙、敬舒婷)将打印的《出库单》
红黄联交给仓库主管（孙冬、王飞）由其安排人分拣、备货和打包装，分拣员按《出库单》拣货并打包装，完成后将货物按照订单拉至备货区等待出库并做好标识，仓管核对货品明细和数量并在《出库单》黄联上标记备注打包货物明细，签字完成后将《出库单》黄联交给仓管文员，由仓管文员在后台系统上更改订单详情（货物打包后的实际件数）并点击分拣完成，订单即进人调度状态； 2.2、调度即时在后台系统中查看订单打印《配送单》，并根据《配送单》安排车辆配送，并在后台系统“待发货”区域中点击“发货”,调度在安排配送时必须要求司机严格按照安排装车，不得私下更换订单，否则按100元/次扣除运费处理，如果因特殊情况需要调整订单的一定要及时反馈至调度处，由其再对配送安排进行调整； 2.3、配送车辆到达仓库后司机先到调度处拿《配送单》，司机凭《配送单》到仓库装货，双方现场对货物进行清点核对，确认无误后在《配送单》黄联上签字确认，装车完毕后仓管将《配送单》黄联交至仓管文员处，由仓管文员对单据进行核对整理并存档备查，仓库装车顺序为：先到先装、先市区后郊区，如果配送车辆和采购车辆同时达到仓库应按照先配送后入库的顺序操作； 2.4、配送车辆在交接完毕后即可按调度安排的线路联系客户送货，在送货过程中应配合客户进行货品的清点与验收，货品验收完毕后应引导客户在《配送单》上签字确认并将红联交由客户作为收货凭证。有货款未结清的应要求客户支付货款并当场验收，如果客户要求转账的应向客户提供我司专用账户并现场确认转账操作完成.另外在配送过程中如遇到客户对价格和货品等产
供应链管理系统构成及操作流程(带流程图)
供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图） 供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。 9.1 供应链(购销存)业务处理系统概述 供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。 9.1.1 供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点 1.供应链(购销存)业务处理系统的功能 供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务 的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能: (1) 物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理, 可以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。 (2) 产品销售核算:按照国家有关规定, 处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等,并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫费用,以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。 (3) 库存商品的管理和核算: 按照国家有关规定, 处理有关库存商品管理方面的经济业务。主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2. 供应链(购销存)业务处理系统的特点 根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求,供应链核算系统应具备以下特点: (1) 核算数据量大。 (2) 税金计算政策性强。 (3) 数据间的计算关系复杂。 (4) 成本计算方法多。 (5) 数据传递关系多等。 3. 供应链(购销存)核算业务实现电算化的意义 供应链(购销存)核算是企业管理中非常重要的部分,由于业务量非常繁多,且手工处理易出现差错,因此,实现供应链(购销存)核算电算化,使广大财务工作者从繁杂的手工处理中解脱出来,准确,高效地进行管理具有十分重要的意义。 9.1.2 供应链(购销存)核算的业务流程和数据流程 1. 企业供应链(购销存)核算模式 一般来说,其供应链(购销存)手工核算流程如下:
供应链管理业务流程重组问题
供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
供应链管理部职责和工作标准
供应链管理部工作职责和工作标准 一、目的作用： 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理（助理）是供应链管理部的上级直接领导。 供应链管理部的工作直接对总经理（助理）负责。 三、工作职责 1、服从总经理（助理）的统一指挥，严格执行工作指令，一切管理 行为向总经理（助理）负责； 2、制订本部门的工作标准和目标； 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划，为重大采购决策提供 建议和信息支持； 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况，调查研究 本行业采购物资、备品的发展规律； 5、对供应部的物资采购方式（货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等）根据权限进行设定，特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核和评定，规范采购价格； 7、负责建立健全供应商评价体系及标准，对主要供应商进行等级、 品质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估；
8、了解供应商生产流程和关键控制点，协助生产过程或质量控制方 面的问题，避免出现质量事故； 9、对各供应商进行准确记录，定期分析并及时提出相关问题和改进 建议； 10、处理与协调和供应商之间的关系，迅速解决供应商产品的质量、 交货问题，并不断提高采购质量； 11、负责体系认证资料的收集整理，保证体系认证目标的完成； 12、完成临时交办的其他事宜； 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令，并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效，所建立的物资供应渠道及供应网 络牢固可靠，对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求，建档率达到80%以上，来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察和审核，保证所购物料 价格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理，及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度，保证大宗产品同类物料的供 应商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核，月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署，指导价格谈判的方法和技巧，每月
物流与供应链管理
第一章物流管理概述 物流 美国物流管理协会——物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程 我国国家标准物流术语——物流是物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 物流管理 指为了以最低的物流成本为用户提供满意的物流服务，对物流活动所进行的计划、组织、协调与控制 物流的功能 运输仓储流通加工包装装卸搬运配送信息处理 物流的分类 物流的作用与价值 （一）物流是企业生产经营的前提保证 （二）物流是企业的“第三利润源 （三）物流是提升企业竞争力的法宝 物流管理的目标 1. 服务最优 2. 快速反应 3. 总成本最低 4. 库存合理化 5. 物流质量最优 绿色物流 绿色物流（Environmental logistics）是指在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分利用。
第二章供应链管理概述 供应链 供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构 《物流术语》——供应链是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网链结构。 供应链管理 《物流术语》——供应链管理是对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。 供应链的特征 (1) 复杂性 (2) 动态性 (3) 交叉性 (4) 面向用户需求 供应链管理的内涵、目标 供应链管理的内涵 1. 信息管理 2. 客户管理 3. 库存管理 4. 关系管理 5. 风险管理 供应链管理的目标 1. 总成本最低化 2. 客户服务最优化 3. 总库存成本最小化 4. 总周期时间最短化 5. 物流质量最优化 物流管理与供应链管理的联系及区别 1. 物流管理与供应链管理的区别 1) 存在基础和管理模式不同 存在基础：物流管理——物的流动； 供应链管理——信任和承诺。 管理模式：物流管理——职能化管理模式； 供应链管理——流程化管理 2) 导向目标不同 物流管理——最低的成本产出最优质的物流服务； 供应链管理——获取供应链整体竞争优势。 3) 管理层次不同 物流管理——运作层次的管理； 供应链管理——关键流程的战略管理 4) 管理手段不同 物流管理：以现代信息技术为支撑，主要通过行政指令或指导，运用战术决策和计划来协调和管理各物流功能； 供应链管理：以信任和承诺为基础，以资本运营为纽带，以合同与协议为手段，
供应链管理系统
供应链管理系统 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 ?系统概述 供应链管理系统从供应链运作和管理的角度对整个供应链过程进行综合的模拟和实训，主要包括生产商管理子系统、供应商管理子系统、零售商管理子系统、物流公司管理子系统、终端客户电子采购管理子系统、电子采购金融支付子系统等多套子系统组成，可以模拟整个供应链过程中的销售、生产、采购的业务过程模拟，同时可以让实训用户了解供应链中的推动式/拉动式订单、VMI管理、供应链信息指令、BOM管理、电子采购、电子支付等一系列管理和业务思想。 系统流程
?系统基本功能 >> 生产商管理系统 （1）基础信息管理：实现生产企业内部的客户、供应商、物流公司、库房、物料、部门、员工、车间、BOM等基础资料的综合管理。 （2）采购管理： ·采购订单管理：采购订单创建、采购订单审核、采购订单下达、采购订单发送到原材料供应商； ·采购收货单管理：采购收货单创建、采购收货单审核、采购收货单下达、采购收货单转仓储的原材料入库单管理。 （3）销售管理： ·销售订单管理：销售订单创建、销售订单审核、销售订单下达、销售订单发送给销售公司； ·销售发货单管理：销售发货单创建、销售发货单审核、销售发货单下达、销售发货单转
供应链业务流程重组的作用和价值
供应链业务流程重组的作用和价值 ----------------供应链业务流程重组的思考 【摘要】：随着全球化的发展，企业间的竞争进一步加剧。这间接地推动了供应链管理体系的建立和发展。供应链管理的建立，不仅需要重组企业内的业务流程，而且还需要优化企业间的企业流程。由此可以看出供应链业务流程重组的价值。本文通过介绍业务流程重组（BPR）的功能和作用以及对于供应链体系建立的深刻影响，并通过案例分析来阐述供应链业务重组的作用和价值。 【关键词】：业务流程重组供应链管理物流信息建设 1.业务流程重组（Business Process Reengineering）简介 1.1 业务流程重组的定义； 业务流程重组BPR的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer 和James Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。 较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著地改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代化经营环境。 1.2.业务流程重组的核心思想； 从业务流程重组的定义可以知道，它不同于JIT那种循序渐进的、浮于表面的改善。它对于企业的改革具有根本性和彻底性，这就要求企业树立远大的目标，打破常规。而正是这种彻底性会给企业带来更高的收益和风险。大约有70%施行BPR的企业失败。所以，实行业务流程重组之前需要更加细致地考虑，并建立完善的风险管理系统，以免企业遭受重大损失。 实行业务流程重组的关键是要以流程为导向。绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为导向的。企业实施业务流程重组就需要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造。 实行业务流程重组需要创造性的运用信息技术.信息技术是企业实施业务流程重组的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的管理模式。 2.供应链管理下的业务流程重组 2.1供应链管理业务流程重组概念； 借助业务流程重组技术，企业可以进一步优化供应链管理体系，追求高效益和低成本，并在激烈的市场环境中获得核心竞争力。 供应链管理是一种集成化的管理模式。它追求的最终目标是整体结构优化下最大限度地满足客户需求。供应链管理模式要求企业转变经营管理方法，并要求企业进行业务流程重组。供应链管理体系中的价值链将企业内各部门的业务流程社会化为供应链的业务流程，使供应
供应商管理制度及流程46631
供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型
分类特征 1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；
（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。 3、普通供应商 与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。 4、临时供应商 在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用的供应商。 5、淘汰供应商 公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6、黑名单供应商 公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 四、供应商管理流程 1、供应商调查 （1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。
供应链管理部职责和工作标准
供应链管理部工作职责与工作标准 一、目的作用: 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理(助理)就是供应链管理部的上级直接领导。 供应链管理部的工作直接对总经理(助理)负责。 三、工作职责 1、服从总经理(助理)的统一指挥,严格执行工作指令,一切管理行为向 总经理(助理)负责; 2、制订本部门的工作标准与目标; 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划,为重大采购决策提供建 议与信息支持; 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况,调查研究本 行业采购物资、备品的发展规律; 5、对供应部的物资采购方式(货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等)根据权限进行设定,特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核与评定,规范采购价格; 7、负责建立健全供应商评价体系及标准,对主要供应商进行等级、品 质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估;
8、了解供应商生产流程与关键控制点,协助生产过程或质量控制方面 的问题,避免出现质量事故; 9、对各供应商进行准确记录,定期分析并及时提出相关问题与改进 建议; 10、处理与协调与供应商之间的关系,迅速解决供应商产品的质量、 交货问题,并不断提高采购质量; 11、负责体系认证资料的收集整理,保证体系认证目标的完成; 12、完成临时交办的其她事宜; 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令,并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效,所建立的物资供应渠道及供应网络 牢固可靠,对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求,建档率达到80%以上,来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察与审核,保证所购物料价 格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理,及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度,保证大宗产品同类物料的供应 商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核,月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署,指导价格谈判的方法与技巧,每月至
供应链管理系统构成及操作流程带流程图
供应链管理系统构成及 操作流程带流程图 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图）供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。 供应链(购销存)业务处理系统概述 供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。 供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点 1.供应链(购销存)业务处理系统的功能 供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能: (1) 物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理, 可以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。
(2) 产品销售核算:按照国家有关规定, 处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等, 并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫 费用,以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。 (3) 库存商品的管理和核算: 按照国家有关规定, 处理有关库存商品管理方面的经济业务。主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2. 供应链(购销存)业务处理系统的特点 根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求,供应链核算系统 应具备以下特点: (1) 核算数据量大。 (2) 税金计算政策性强。 (3) 数据间的计算关系复杂。 (4) 成本计算方法多。 (5) 数据传递关系多等。
供应商管理控制程序
程序文件 编号： 供应商管理控制程序 版次： 分发号： 编制 标准化 审核 批准 XXXX年XX月XX日发布 XXXX年XX月XX日生效 1 目的 规定对供应商的开发、过程监控, 以确保供方按要求持续保持提供合格产品的保证
能力。 2 范围 本程序适用于XXXXXXX有限公司对供方的选择、评价和管理。 3定义 3.1高风险供应商——存在以下风险的供应商： a）一月内连续两次未能准时交付或出现批量不合格； b）开发或管理水平低下，严重影响公司开发进度； c）产品质量不良导致顾客的批量拒收或三包退货； d）产品性能不合格导致我公司批量总成产品特殊特性不符合要求； e）二方审核评定不合格、存在严重的财务危机或其它可能影响与我公司长期合作的情形。 3.2采购物资：指对顾客要求有影响的产品和服务，例如：外购外协件、委外试验与校准服务、运输、技术咨询。 4职责为、 4.1 配套部负责供应商的开发以及年度业绩的评价，为供应商管理的归口管理部门。 4.2 技术品质室/研究所负责提供采购物资的技术要求。 4.3技术品质室负责供应商月质量业绩的监控和协助供应商质量体系的开发。 5 工作程序 5.1供应商开发：
QS/HSQP/QP-0213质量记录控制程序QS/HSQP/QP-0201文件控制程序
7质量记录 8.1 附表一：QS/HSQP/QP-0202-R001供应商资料调查表 8.2附表二：QS/HSQP/QP-0202-R002供方现场评审检查表 8.3附表三：QS/HSQP/QP-0202-R003 潜在供方评审报告 8.4附表四：QS/HSQP/QP-0202-R004价格对比分析表 8.5 附表五：QS/HSQP/QP-0202-R005供应商业绩记录表 8.6附表六：QS/HSQP/QP-0230-R007 8D报告(见不合格品控制程序）8发布/修订记录 9 附录一：供应商管理流程图
供应链采购管理制度
供应链采购管理制度 为规范公司及供应链采购部门工作，提高采购工作效率，设立该制度，作为供应链采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效的运行，从而圆满地完成公司的采购任务，实现其他部门的采购需求。 一、采购管理制度原则： 第一条文字化原则：所有采购需求及采购过程，均以文件形式记录与呈现，并由相关管理人员签字确认，建立完善的产品明细档案、工作文档，作为采购部门的标准化 要求及工作依据；； 第二条严肃性原则：采购部门的行为关系到公司的整体利益，因此所有采购人员必须严格遵守采购管理制度，不折不扣的执行，同时，对违反制度的采购人员及其他部 门人员，均会采取严厉的制裁措施，包括但不限于经济处罚、辞退、送交公安机 关等； 第三条工作界限原则：我公司的采购行为，涉及多部门参与，采购部门须严守工作边界，同时与各部门相互协作，有机协调，以实现采购任务的顺利完成； 第四条采购集中制原则：我公司的采购权集中在总公司供应链采购部，其他分公司、部门无权直接采购，但部分小金额采购或紧急采购，在得到总公司或总经理授权后 可以执行，但必须接受供应链采购部全程监督； 二、采购范围界定 第五条除行政采购、非经营性固定资产采购及其他（总经理授权）的采购外，供应链采购为公司唯一采购通道，任何其他部门不得超越工作边界，参与、影响、阻碍正 常采购过程，一经发现，上报总经理严肃处理。 第六条供应链部门的采购范围包括但不限于厨房生产原材料、厨房设备、厨房用品、餐厨用具、易耗品、店内用品（含座椅等）、服装、软件、电子硬件及总经理授权 的其他经营性、非经营性采购项目； 以下所有条款所称“采购”均为以上条款所界定的采购范围； 三、采购的发起 第七条公司新产品、非常规商品、特殊商品、紧急采购商品等采购指令均由供应链总监直接向采购部门经理下达，其他部门或人员如有采购需求，须填写采购申请单 （或钉钉）并打印，由总经理签批后交供应链总监签字执行； 第八条公司常规商品（月结）采购由采购部门直接根据库存规划及消耗频率进行采购，采购经理负责监督管理，无需通过供应链总监签字，库房根据实际库存情况进行 记录，对异常到货进行呈报； 第九条采购部门不得执行除总经理、供应链总监以外的任何采购命令，违者按严重渎职，辞退处理，如给公司造成损失，应承担赔偿责任；
公司供应商管理规范标准
1．0目的：为明确规定公司的供应商管理程序，特制定本管理规定。 2．0适用围：本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 《采购部员工基本素质要求》 GH-PU-OP-003 4．0名词解释 （无） 5．0职责 建立供应商管理规，优化供应商结构，维护公司整体利益，提高供应商对店铺的支持，提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商： 6．1．1 供应商的分类： A．按供应性质分类：制造商、代理商、批发商； B．按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商； C．按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商；6．1．2供应商选择策略： A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货； B．地方商品应与本地制造商直接进货； C．同一品类应有至少两家供应商供货，以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商，除非特别情况，并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料： A．盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检） B．盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检） C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可（授权书） F．企业开户行资料
G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 6．2．1谈判要点：
供应链管理体系的要求
目录 06 一、目的、范围、引用标准和术语、定义 1、目的 2、范围 3、引用标准 4、术语和定义 07 二、供应链管理体系 1、供应链结构示意图 2、供应链质量管理示意图 3、供应链管理体系总要求 4、文件和记录要求 5、相关文件和体系 08 三、供应商管理职责 1、供应商管理的职责 09四、供应商管理总要求 1、供应商要求 2、采购与供应要求 3、关键点控制 10 五、供应商评选 1、供应商调查 2、供应商评估 3、供应商考查 4、供应商评定
5、供应商评定原则 11 六、供应过程管理 1、验收 2、验收标准 3、供应活动不符合处理 4、供应活动不符合溯源与抱怨12 七、供应商评价 1、供应商质量档案 2、供应商综合评价 3、供应商关系管理 13八、其他 1、附件 2、案例 一、目的、范围、引用标准和术语、定义
1、目的 执行供应链管理，提高企业竞争力；获取柔性及渗透性的市场；获得高用户服务水平；通过降低库存、提升企业制成能力提高企业运作效率，达到成本和服务之间的有效平衡，实现企业价值的最大化 2、范围 处在X公司供应链的物料提供、技术支持与服务提供、仓储与物流的供应商 3、引用标准 A、ISO 9001:2000 B、HACCP 荷兰RVA 3rd C、相关法律法规 D、供应链管理、价值链分析 4、术语和定义 以下术语和定义适用本手册 A、供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链，供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值 B、供应链管理即这条功能网链的管理，使其符合要求 C、供应商管理即处在X公司供应链和潜在供应商的管理，使其符合要求 D、物料提供供应商是指X公司指定的原材料、辅料提供商，如原料