决策的含义与过程
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决策的含义与过程
•风险型决策法
风险型决策法的最大特点是：每个方案 的实施，都存在着非决策者所能控制的两 个以上的自然状态，这类决策方法也分多 种、这里仅介绍其中的决策树分析法。
决策树分析法
决策树分析法的含义 决策树分析法，是指将构成决策方案的
有关因素，以树状图形的方式表现出来， 并据以分析和选择决策方案的一种系统分 析法。
2．明确经营问题，确定经营目标。这是 经营决策的出发点和归宿。
3．拟定可行方案。 4．对方案进行分析、评价和选择。 5．方案的实施与反馈。
决策方法
主观决策法
主观决策法，又称为决策的软技术， 是指直接利用人们的知识、经验和能力 进行决策的决策方法。其核心是在决策 的各阶段，根据现有的信息资料，提出 决策目标、方案、参数，并做出相应的 评价和选择。
决策的含义与过程
决策的概念，包括以下几个要点： 1．决策应有明确合理的目标。这是决
策的出发点和归宿。 2．决策必须有两个或两个以上的备选
方案，而且是可行方案。 3．必须知道采用每种方案后，可能出
现的各种结果。
决策的含义与过程
4．最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。
其核心是把与决策有关的变量与变 量、变量与目标之间的关系，通过建立 数学模型表现出来，然后经计算求出答 案，供决策者使用参考。
计量决策法
计量决策法主要适用于具有较详细的 预测数据资料的决策，所运用的数学工 具多种多样，复杂程度也不相同。下面 对盈亏临界分析法、风险决策法做一个 简单介绍。
➢盈亏临界分析法
决策的原则和程序
决策的原则
企业在进行决策时，应遵循以下原则：
1．全局性 2．科学性 3．可行性
这是首要原则
管理学决策的定义和原则
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩 子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有的说他 做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死 而复活。有的说他做错了，因为妻子可以另娶一 个，孩子却不能死而复活。
我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果 只能救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？ 于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么想的。 他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我 身过，我抓住她就往附近的山坡游。当我返回时， 孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农 民的话，对自己说：所谓人生的抉择不少，便是 如此。
此步骤就是要求决策制定者列出能成功解决 问题的可行方案。这需要创造力和想象力，要尽 可能多的提出备选方案。
经过集体讨论决定选定的车型有：福特、马 自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
4. 对方案进行评估。
决策过程的第四步就是决策者必须批评性地分析每一方案，即确 定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相 对优、劣势的能力。在评价过程中，要使用预定的决策标准以及每 个标准的相对重要性，对每种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险进行综合评判，最后对各种方案进行排序。
起价 车内舒适性
耐用性 维修记录
性能
操作性
重要性 10 8 5 5 3 1
3. 拟定解决问题的备选方案。
在决策过程中，为解决某一问题需要设计出两 个或两个以上备选方案。备选方案通常应该包括 两大方面内容：一是落实决策总目标的各种次级 目标及这些目标实现的途径；二是目标实现过程 中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
6. 实施方案并追踪、评价其效果。
这是决策过程的最后一个步骤。通过追踪检查与评价， 可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的 处理措施进行决策控制。具体追踪处理措施有三类：一 是保持现状，不采取措施；二是采取措施纠正偏差；三 是修正原决策。
2024年专升本周三多管理学第5章：决策与决策方法
5.1 决策与决策理论
一、决策的含义
5.1 决策与决策理论
从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式
的选择或调整过程。
——周三多，1999
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，
2024 年 专 升 本 管 理 学（周三多）
（第五章 决策与决策方法）
第二篇 决策与计划
第五章 决策与决策方法 第六章 计划与计划工作 第七章 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
5.1 决策与决策理论 5.2 决策过程 5.3 决策的影响因素 5.4 决策方法
一、决策的含义 二、决策的原则 三、决策的依据 四、决策理论
4
的经济利益
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
➢“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）。
➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、
经验和动机等。
四、决策理论 （二）行为决策理论
5.1 决策与决策理论
1 人是有限理性的
2
决策者容易受方法
一、有关活动方向选择的方法 二、有关活动方案的决策方法
5.4 决策方法
一、有关活动方向选择的方法 （一）集体决策方法 1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术 （二）经营单位组合分析法 （三）政策指导矩阵
➢主张应该从经济的角度来看待决策问题
➢忽视了非经济因素在决策中的作用
四、决策理论 （一）古典决策理论
5.1 决策与决策理论
1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策的含义与过程
17
第三节 群体决策
群体决策的形式
–互动小组 –德尔菲小组 –名义小组
18
第三节 群体决策
互动小组(Interacting Groups) • 互动小组可以是一个既存的群体，如某职 能部门、某个常设委员会；也可以是一个 特意成立的小组，如攻关小组、特别委员 会等。
19
第三节 群体决策
互动小组做法： • 小组成员就某一问题交谈、讨论、争论， 达成一致，进一步的讨论，最后完成决策。 • 优点是成员间的互相作用有利于产生新主 意、新点子，有利于促进成员的互相理解 和沟通。 • 缺点在于政治行为容易起过大的作用。
第五章 决策
第一节 第二节 第三节 第四节 决策的含义与过程 决策的类型 群体决策 决策的方法
1
第一节 决策的含义与过程
决策的概念 • 决策就是为了解决问题或实现目标，而从 若干备选的行动方案中进行抉择的一个分 析、判断的过程。
2
第一节 决策的含义与过程
决策中的两类问题-例行问题vs.例外问题
–例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。 对于这一类问题，要建立某些制度、规则或政 策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处 理即可，而不必每次都重新再去决策。 –例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。 例如，组织结构的变革，重大的投资，开发新 产品或打入新市场，重要的人事任免等。这类 问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注 全部精力，进行正确决策的问题。
8
第一节 决策的含义与过程
有界理性与满足
–现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的， 赫伯特· 西蒙是最早认识到这一点的学者之一。 后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而 荣获了诺贝尔经济学奖。
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第一节 决策的含义与过程
第三节 群体决策
群体决策的形式
–互动小组 –德尔菲小组 –名义小组
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第三节 群体决策
互动小组(Interacting Groups) • 互动小组可以是一个既存的群体，如某职 能部门、某个常设委员会；也可以是一个 特意成立的小组，如攻关小组、特别委员 会等。
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第三节 群体决策
互动小组做法： • 小组成员就某一问题交谈、讨论、争论， 达成一致，进一步的讨论，最后完成决策。 • 优点是成员间的互相作用有利于产生新主 意、新点子，有利于促进成员的互相理解 和沟通。 • 缺点在于政治行为容易起过大的作用。
第五章 决策
第一节 第二节 第三节 第四节 决策的含义与过程 决策的类型 群体决策 决策的方法
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第一节 决策的含义与过程
决策的概念 • 决策就是为了解决问题或实现目标，而从 若干备选的行动方案中进行抉择的一个分 析、判断的过程。
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第一节 决策的含义与过程
决策中的两类问题-例行问题vs.例外问题
–例行问题指那些重复出现的、日常性的问题。 对于这一类问题，要建立某些制度、规则或政 策，当问题重复发生时，只需根据例行程序处 理即可，而不必每次都重新再去决策。 –例外问题是指那些偶然发生的、新颖的问题。 例如，组织结构的变革，重大的投资，开发新 产品或打入新市场，重要的人事任免等。这类 问题为数不多，但却是真正要求主管人员倾注 全部精力，进行正确决策的问题。
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第一节 决策的含义与过程
有界理性与满足
–现实中的决策很少是按照理性和逻辑进行的， 赫伯特· 西蒙是最早认识到这一点的学者之一。 后来，西蒙因其在决策研究方面的出色贡献而 荣获了诺贝尔经济学奖。
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第一节 决策的含义与过程
周三多《管理学》(第3版)-决策与决策方法课后习题详解(圣才出品)
第二篇决策与计划第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？答：（1）决策的含义决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
具体理解如下：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
（2）决策的原则①决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
决策最优的原则是：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期到每个方案在未来的执行结果。
②最优决策条件不能满足的原因：①组织内外存在的很多因素对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。
（3）决策的依据管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策之前以及决策过程中应尽可能通过多种渠道收集信息作为决策依据。
管理者在收集信息时，要进行成本—收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？答：迄今为止，决策理论经历了古典决策理论、行为决策理论和新发展的决策理论三个阶段。
（1）古典决策理论古典决策理论是基于“经济人”假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
这一理论认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
3管理学决策
BACK
22
经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下： （1）把企业分成不同的经营单位； （2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选
13
决策的方法（二）
（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这 种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起 讨论、协商，从而小组只是名义上的。 （三）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
14
决策的方法（三）
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略（核心能力企业外扩张战略）
战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企 业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
30
处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐 步淘汰， 这是由于企业资源的有限性。
31
处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
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经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下： （1）把企业分成不同的经营单位； （2）计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率； （3）根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模； （4）绘制企业的经营单位组合图； （5）根据每个经营单位在图中的位置，确定应选
13
决策的方法（二）
（二）名义小组技术 在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这 种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起 讨论、协商，从而小组只是名义上的。 （三）德尔菲技术 这是兰德公司提出的，被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
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决策的方法（三）
C、产品开发，即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略（核心能力企业外扩张战略）
战略联盟：企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。 虚拟运作：企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企 业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品：企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
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处于区域3的经营单位市场前景虽好，但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位：最有前途的应得到迅速发展，其余的则需逐 步淘汰， 这是由于企业资源的有限性。
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处于区域5的经营单位一般在市场上有2～4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。
决策理论与应用优秀PPT
一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的； 而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群 体决策更优越。
群体决策
优点：
更多的知识、经验，群体对 个体的助长作用。 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性
缺点：
n决策迟缓、消耗时间 n个人控制、少数人统治、小群体意 识 n 屈从压力 n倾向于折衷 n责权分离责任不清
决策群体大小： n一般5～7人为宜（奇数）， n这样的群体大得足以使成员变 换角色，
n却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。
改善群体决策的方法
n头脑风暴法 n名义群体法 n德尔菲法 n电子会议法
3、按决策的结构化程度
（1）结构化的管理决策。指经常重复发生，按原定程序、 方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。
也称为萨维奇(Savage)标准，最小 遗憾值标准，后悔值准 则。 以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗 憾值或后悔值。 决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。
例
某企业有三种新产品待选，估计 销路和损益情况如下表所示。 试选择最优产品方案。
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
决策理论与应用
主要内容
1、决策概念及发展历程 2、决策分类 3、决策理论中的一些数学模型
决策及其进展
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普 遍存在的一种选择方案的行为，是管理中经常发 生的一种活动。 自从有了人，就有了决策活动。 例如，上班穿衣服，早饭吃什么…… -----潜意识中做出的，不一定经过深思熟虑，但总受 到具体情景下诸多因素的影响。 社会、经济的发展离不开管理，而管理的核心就 是决策。
群体决策
优点：
更多的知识、经验，群体对 个体的助长作用。 提出更完整的信息 产生更多的方案 增加决策结果的可接受性 提高合理性
缺点：
n决策迟缓、消耗时间 n个人控制、少数人统治、小群体意 识 n 屈从压力 n倾向于折衷 n责权分离责任不清
决策群体大小： n一般5～7人为宜（奇数）， n这样的群体大得足以使成员变 换角色，
n却又小得使不善辞令者积极参 与讨论。
改善群体决策的方法
n头脑风暴法 n名义群体法 n德尔菲法 n电子会议法
3、按决策的结构化程度
（1）结构化的管理决策。指经常重复发生，按原定程序、 方法和标准进行的决策。处理例行问题，有固定的程序、规则 和方法。
也称为萨维奇(Savage)标准，最小 遗憾值标准，后悔值准 则。 以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗 憾值或后悔值。 决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择。
例
某企业有三种新产品待选，估计 销路和损益情况如下表所示。 试选择最优产品方案。
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
决策理论与应用
主要内容
1、决策概念及发展历程 2、决策分类 3、决策理论中的一些数学模型
决策及其进展
决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普 遍存在的一种选择方案的行为，是管理中经常发 生的一种活动。 自从有了人，就有了决策活动。 例如，上班穿衣服，早饭吃什么…… -----潜意识中做出的，不一定经过深思熟虑，但总受 到具体情景下诸多因素的影响。 社会、经济的发展离不开管理，而管理的核心就 是决策。
详细论述决策的基本含义
详细论述决策的基本含义决策是指在特定情况下作出的选择性决策，它与日常生活息息相关，并在商业、政治等领域中发挥着至关重要的作用。
在考虑决策时，人们会考虑许多因素，例如可行性、可持续性、风险等。
在本文中，我将详细讨论决策的基本含义。
1.决策的定义决策是一种行为或选择，是在有限选项中做出有意义选择的过程。
决策是一种意识流程，现代管理学把它作为企业管理中最核心和最基础的管理活动之一。
2.决策的类型决策可以分为两类：定性决策和定量决策。
定性决策是指基于经验和直觉作出的决策。
这些决策通常适用于风险相对较小、开销较小的情况。
定量决策是指对现有数据进行评估和分析，从而作出明智的决策。
这些决策通常适用于风险较高、开销较大的情况。
3.决策过程决策过程通常包括以下步骤：第一步：识别问题或机会第二步：收集信息和数据第三步：建立选择的条件和参数第四步：评估和比较可选方案第五步：选择最佳方案第六步：实施和监督选择4.决策的特点决策具有以下几个特点：第一，决策是在特定时期和特定条件下做出的选择，这一点与日常行为不同。
第二，决策是基于反思和分析而做出的，是基于经验和数据的分析。
第三，决策是要在竞争性或不确定性环境中做出的，需要考虑多种因素的影响。
第四，决策需要衡量风险和收益，以最大化效益。
5.决策的影响决策在生活和工作中有重要影响。
在日常生活中，看书选电影、选购日常用品都是决策。
在工作中，公司高层的战略决策会影响公司的发展方向，生产和销售的策略会影响产品和服务的质量和收益。
总之，决策在我们生活和工作中都非常重要。
要做出明智而基于明确目标的决策，需要合理观察、收集信息和数据、考虑多方因素、制定明确的参数等，这样才能最终制定出最佳的决策方案。
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根据： 收入＝固定成本＋变动成本＋利润
单价×数量＝固定成本＋单位变动成本×数量＋利润
PX＝F＋VX＋Z 当Z＝0时，则有： PX＝F＋VX
Z 盈亏平衡点
VX
F
X0
图4-1 盈亏临界图
产销量
例题
某企业生产A产品，预计单位产品的价格为 6000元，固定成本总额为630万元，单位产品变 动成本为3000元。求：
1.盈亏平衡点 2.企业为了获利510万元，应达到的产量和 销售收入为多少？ 3.若设计能力为4000台，那么，达到设计能 力时，获利期望值为多少？
例题
解： (1)盈亏平衡点
X0=F/(P-V)=630×104/(6000-3000)=2100(台) S0=2100x 6000=1260(万元) (2)若企业为获利510万元，应达到的销售量为： X*=(F+Z)/(P-V)=(510+630)×104/(6000-3000)=3800(台） S*=3800×6000=2280（万元） (3)若设计能力为4000台，那么，达到设计能力 时，获利期望值是： Z=(P-V)X-F=(6000-3000)×4000-6300×104=570（万元）
2．明确经营问题，确定经营目标。这是 经营决策的出发点和归宿。
3．拟定可行方案。 4．对方案进行分析、评价和选择。 5．方案的实施与反馈。
决策方法
主观决策法
主观决策法，又称为决策的软技术， 是指直接利用人们的知识、经验和能力 进行决策的决策方法。其核心是在决策 的各阶段，根据现有的信息资料，提出 决策目标、方案、参数，并做出相应的 评价和选择。
主观决策法
主观决策法适用于受社会政治经济因素 影响较大的、所含因素错综复杂的、综合 性的战略问题。
但这种方法主观性强，论证不很严密， 因此，必须将其与计量决策法有机地结合 起来，决策才能准确，而科学。主观决策 法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特 性列举法等。
计量决策法
计量决策法，又称为决策的硬技术， 是指运用数学方法解决经济问题的决策 方法。
决策的原则和程序
决策的原则
企业在进行决策时，应遵循以下原则：
1．全局性 2．科学性 3．可行性
这是首要原则
1．全局性 2．科学性 3．可行性 4．效益性 5．民主性 6．反馈性 7．创新性
4．效益性
5．民主性
6．反馈性
7．创新性
决策的程序
要提高决策的科学性和有效性，必须遵循 正确的决策程序。
1．调查研究经营状况与环境。这是决策 的基础。
5．决策的实质，是为谋求企业外部环境、 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的 努力。
决策的类型
决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要 求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其 分为许多类型:
1．按影响时间的长短划分： (1)长期决策；(2)短期决策
2．按做出决策的领导层次划分： (1)高层决策；(2)中层决策；(3)基层决策。
•变动成本
变动成本，是指成本总额随业务量变 动而成正比例变动的成本。如原材料成 本、计件工资等，它们都是随着业务量的 增减而成直线(或近于直线)增减的成本。 但其摊入单位产品成本中后，则是相对不 变的，即单位变动成本相对稳定。
•固定成本
固定成本，是指在业务量变化时，一 定期间内的成本总额不受业务量变化影 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 工资、广告费等。
自然状态
方案 新建 扩建 转包
市场需求 好（0.6） 差（0.4）
70
-20
50
20
30
10
案例
（1）绘制决策树图形
70
新建 1
140
0
扩建
2
110 转包
3
0.6 42
0.4 8
0.6
30
0.4
8
0.6 18
0.4 4
图4-3 决策树的结构图
案例
(2)计算每个结点的期望值 E1=(70×0.6－20×0.4)×5－100=70(万元) E2=(50×0.6+20×0.4)×5－50=140(万元) E3=(30×0.6+10×0.4)×5=110(万元) (3)剪枝 ∵E2>E3>E1 ∴选取扩建方案。
•风险型决策法
风险型决策法的最大特点是：每个方案 的实施，都存在着非决策者所能控制的两 个以上的自然状态，这类决策方法也分多 种、这里仅介绍其中的决策树分析法。
决策树分析法
决策树分析法的含义 决策树分析法，是指将构成决策方案的
有关因素，以树状图形的方式表现出来， 并据以分析和选择决策方案的一种系统分 析法。
第 4章
决策
决策的含义与过程
决策的概念 现代决策理论认为，管理的重心在
经营，经营的重心在决策。 决策是指为实现一定目标，从两个
或两个以上的可行方案中，选择一个 较佳方案的分析判断过程。
决策的含义与过程
• 经营决策 是指在企业生产经营活动过程中，为实
现预定的经营目标或解决新遇到的重大问 题，在充分考虑企业内部条件和外部环境 的基础上，拟订出若干可行方案，然后从 中做出具有判断性的选择，确定一个较佳 方案的过程。
图4-2 决策树的结构图
决策树分析法的程序
(1)绘制决策树图形，按上述要求由左 向右顺序展开。
(2)计算每个结点的期望值，计算公式为：
状态结点的期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限
决策树分析法的程序
案例
某企业为增加某产品的产量而设计了三个可
行方案：一是投资100万元新建生产车间；二 是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他 厂生产，设使用期为5年，自然状态如表4-1：
盈亏临界分析又称损益平衡分析、保 本分析，是量本利分析的重要内容。
这种方法是依据与决策方案相关的产 品产销量、成本、利润之间的相互关系， 来分析判断方案对企业盈亏发生的影响， 评价和选择决策方案。
➢盈亏临界分析法
通过盈亏临界分析，可以使企业明确： 企业至少要销售多少产品才能保本；企 业为实现一定的目标利润，需要销售多少产 品；企业销售一定数量的产品，能够获得多 少利润；企业经营的安全状况如何等。这种 方法，在实际工作中具有很大的实用价值。
决策的含义与过程
决策的概念，包括以下几个要点： 1．决策应有明确合理的目标。这是决
策的出发点和归宿。 2．决策必须有两个或两个以上的备选
方案，而且是可行方案。 3．必须知道采用每种方案后，可能出
现的各种结果。
决策的含义与过程
4．最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。
思考题
一、名词解释 1.决策 2.盈亏平衡点 3.风险型决策法
二、简述决策的原则和程序 三、试述决策在管理工作中的意义和作用
本章内容要点
决策的概念 决策过程 决策类型 决策作用 决策的原则、程序 盈亏临界分析法 风险型决策法
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.220. 11.2Mo nday , November 02, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:10:15 12:10:1 512:10 11/2/20 20 12:10:15 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.212:10:1512 :10Nov -202-N ov-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:10:1512 :10:151 2:10M onday , November 02, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 220.11. 212:10:1512:1 0:15No vember 2, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年11月2日 下午12 时10分 20.11.2 20.11.2 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月2日 星期一 下午12 时10分 15秒12 :10:152 0.11.2 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 1月下 午12时1 0分20. 11.212:10November 2, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月2日 星期一 12时10 分15秒 12:10:1 52 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时1 0分15 秒下午1 2时10 分12:10:1520.1 1.2 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 220.11. 212:10 12:10:1 512:10:15Nov- 20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月2日星 期一12 时10分 15秒M onday , November 02, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 11.2202 0年11 月2日星 期一12 时10分 15秒20 .11.2
必须指出，单位变动成本和固定成 本总额的稳定性，是相对的，都是指在 一定的产销量和一定期间范围而言的。
•盈亏平衡点
盈亏平衡点是指企业在生产经营活 动中所处的一种“收支平衡，不盈不亏” 的状态。它反映着企业当时所处的经营 状况和今后的发展方向，为企业的经营 决策提供依据。
•盈亏平衡点
设：P—单价 金额 X—产量或销售量 F—固定成本 V—单位变动成本 Z—利润
3．按决策问题出现的重复程度划分： (1)程序化决策；(2)非程序化决策。
4．按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分： (1)确定型决策；(2)风险型决策；(3)不确定型决策。
决策的作用
1．正确的决策是企业生存和发 展的重要保证。
2．科学的决策是实现企业管理 现代化的关键。
3．合理的决策是促进企业整个 系统协调统一的重要手段。
单价×数量＝固定成本＋单位变动成本×数量＋利润
PX＝F＋VX＋Z 当Z＝0时，则有： PX＝F＋VX
Z 盈亏平衡点
VX
F
X0
图4-1 盈亏临界图
产销量
例题
某企业生产A产品，预计单位产品的价格为 6000元，固定成本总额为630万元，单位产品变 动成本为3000元。求：
1.盈亏平衡点 2.企业为了获利510万元，应达到的产量和 销售收入为多少？ 3.若设计能力为4000台，那么，达到设计能 力时，获利期望值为多少？
例题
解： (1)盈亏平衡点
X0=F/(P-V)=630×104/(6000-3000)=2100(台) S0=2100x 6000=1260(万元) (2)若企业为获利510万元，应达到的销售量为： X*=(F+Z)/(P-V)=(510+630)×104/(6000-3000)=3800(台） S*=3800×6000=2280（万元） (3)若设计能力为4000台，那么，达到设计能力 时，获利期望值是： Z=(P-V)X-F=(6000-3000)×4000-6300×104=570（万元）
2．明确经营问题，确定经营目标。这是 经营决策的出发点和归宿。
3．拟定可行方案。 4．对方案进行分析、评价和选择。 5．方案的实施与反馈。
决策方法
主观决策法
主观决策法，又称为决策的软技术， 是指直接利用人们的知识、经验和能力 进行决策的决策方法。其核心是在决策 的各阶段，根据现有的信息资料，提出 决策目标、方案、参数，并做出相应的 评价和选择。
主观决策法
主观决策法适用于受社会政治经济因素 影响较大的、所含因素错综复杂的、综合 性的战略问题。
但这种方法主观性强，论证不很严密， 因此，必须将其与计量决策法有机地结合 起来，决策才能准确，而科学。主观决策 法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特 性列举法等。
计量决策法
计量决策法，又称为决策的硬技术， 是指运用数学方法解决经济问题的决策 方法。
决策的原则和程序
决策的原则
企业在进行决策时，应遵循以下原则：
1．全局性 2．科学性 3．可行性
这是首要原则
1．全局性 2．科学性 3．可行性 4．效益性 5．民主性 6．反馈性 7．创新性
4．效益性
5．民主性
6．反馈性
7．创新性
决策的程序
要提高决策的科学性和有效性，必须遵循 正确的决策程序。
1．调查研究经营状况与环境。这是决策 的基础。
5．决策的实质，是为谋求企业外部环境、 内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的 努力。
决策的类型
决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要 求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其 分为许多类型:
1．按影响时间的长短划分： (1)长期决策；(2)短期决策
2．按做出决策的领导层次划分： (1)高层决策；(2)中层决策；(3)基层决策。
•变动成本
变动成本，是指成本总额随业务量变 动而成正比例变动的成本。如原材料成 本、计件工资等，它们都是随着业务量的 增减而成直线(或近于直线)增减的成本。 但其摊入单位产品成本中后，则是相对不 变的，即单位变动成本相对稳定。
•固定成本
固定成本，是指在业务量变化时，一 定期间内的成本总额不受业务量变化影 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 工资、广告费等。
自然状态
方案 新建 扩建 转包
市场需求 好（0.6） 差（0.4）
70
-20
50
20
30
10
案例
（1）绘制决策树图形
70
新建 1
140
0
扩建
2
110 转包
3
0.6 42
0.4 8
0.6
30
0.4
8
0.6 18
0.4 4
图4-3 决策树的结构图
案例
(2)计算每个结点的期望值 E1=(70×0.6－20×0.4)×5－100=70(万元) E2=(50×0.6+20×0.4)×5－50=140(万元) E3=(30×0.6+10×0.4)×5=110(万元) (3)剪枝 ∵E2>E3>E1 ∴选取扩建方案。
•风险型决策法
风险型决策法的最大特点是：每个方案 的实施，都存在着非决策者所能控制的两 个以上的自然状态，这类决策方法也分多 种、这里仅介绍其中的决策树分析法。
决策树分析法
决策树分析法的含义 决策树分析法，是指将构成决策方案的
有关因素，以树状图形的方式表现出来， 并据以分析和选择决策方案的一种系统分 析法。
第 4章
决策
决策的含义与过程
决策的概念 现代决策理论认为，管理的重心在
经营，经营的重心在决策。 决策是指为实现一定目标，从两个
或两个以上的可行方案中，选择一个 较佳方案的分析判断过程。
决策的含义与过程
• 经营决策 是指在企业生产经营活动过程中，为实
现预定的经营目标或解决新遇到的重大问 题，在充分考虑企业内部条件和外部环境 的基础上，拟订出若干可行方案，然后从 中做出具有判断性的选择，确定一个较佳 方案的过程。
图4-2 决策树的结构图
决策树分析法的程序
(1)绘制决策树图形，按上述要求由左 向右顺序展开。
(2)计算每个结点的期望值，计算公式为：
状态结点的期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限
决策树分析法的程序
案例
某企业为增加某产品的产量而设计了三个可
行方案：一是投资100万元新建生产车间；二 是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他 厂生产，设使用期为5年，自然状态如表4-1：
盈亏临界分析又称损益平衡分析、保 本分析，是量本利分析的重要内容。
这种方法是依据与决策方案相关的产 品产销量、成本、利润之间的相互关系， 来分析判断方案对企业盈亏发生的影响， 评价和选择决策方案。
➢盈亏临界分析法
通过盈亏临界分析，可以使企业明确： 企业至少要销售多少产品才能保本；企 业为实现一定的目标利润，需要销售多少产 品；企业销售一定数量的产品，能够获得多 少利润；企业经营的安全状况如何等。这种 方法，在实际工作中具有很大的实用价值。
决策的含义与过程
决策的概念，包括以下几个要点： 1．决策应有明确合理的目标。这是决
策的出发点和归宿。 2．决策必须有两个或两个以上的备选
方案，而且是可行方案。 3．必须知道采用每种方案后，可能出
现的各种结果。
决策的含义与过程
4．最后所选取的方案，只能是“令人满 意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。
思考题
一、名词解释 1.决策 2.盈亏平衡点 3.风险型决策法
二、简述决策的原则和程序 三、试述决策在管理工作中的意义和作用
本章内容要点
决策的概念 决策过程 决策类型 决策作用 决策的原则、程序 盈亏临界分析法 风险型决策法
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 11.220. 11.2Mo nday , November 02, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 2:10:15 12:10:1 512:10 11/2/20 20 12:10:15 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.212:10:1512 :10Nov -202-N ov-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。12:10:1512 :10:151 2:10M onday , November 02, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11. 220.11. 212:10:1512:1 0:15No vember 2, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年11月2日 下午12 时10分 20.11.2 20.11.2 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 1月2日 星期一 下午12 时10分 15秒12 :10:152 0.11.2 按章操作莫乱改，合理建议提出来。2 020年1 1月下 午12时1 0分20. 11.212:10November 2, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 1月2日 星期一 12时10 分15秒 12:10:1 52 November 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午12时1 0分15 秒下午1 2时10 分12:10:1520.1 1.2 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.11. 220.11. 212:10 12:10:1 512:10:15Nov- 20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年11 月2日星 期一12 时10分 15秒M onday , November 02, 2020 创新突破稳定品质，落实管理提高效 率。20. 11.2202 0年11 月2日星 期一12 时10分 15秒20 .11.2
必须指出，单位变动成本和固定成 本总额的稳定性，是相对的，都是指在 一定的产销量和一定期间范围而言的。
•盈亏平衡点
盈亏平衡点是指企业在生产经营活 动中所处的一种“收支平衡，不盈不亏” 的状态。它反映着企业当时所处的经营 状况和今后的发展方向，为企业的经营 决策提供依据。
•盈亏平衡点
设：P—单价 金额 X—产量或销售量 F—固定成本 V—单位变动成本 Z—利润
3．按决策问题出现的重复程度划分： (1)程序化决策；(2)非程序化决策。
4．按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分： (1)确定型决策；(2)风险型决策；(3)不确定型决策。
决策的作用
1．正确的决策是企业生存和发 展的重要保证。
2．科学的决策是实现企业管理 现代化的关键。
3．合理的决策是促进企业整个 系统协调统一的重要手段。