柯达公司战略
2018/9/5
小田 @
6
1.简介
2.环境
3.五力
4.SWOT
5.战略启示
2018/9/5
小田 @
7
宏观环境
1.经济环境
2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一 段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。 在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部 分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解 世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。
2、这也是一个注重个性的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批 量生产反而成为企业的劣势。
微观环境
1.行业背景
数码相机的出现及发展使得传统的胶卷行业受到剧烈 的冲击
2.竞争者状况分析
受到来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞争 对手，以及苹果等新型竞争对手的强烈竞争。
管理方面
3，企业内部分析
2018/9/5
3
简介
2.发展历史 1880年，乔治· 伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制 造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。 1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号： “你只需按动快门，剩下的交给我们来做。” 1891年，发明家托马斯· 爱迪生借助乔治· 伊斯曼开发的软胶卷，发明 了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直 保持垄断地位至今。 1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。 1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1 美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世 纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携 带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。 1908年，柯达公司的全球雇员超过了五千人。
柯达公司
1.简介
2.环境
3.五力
4.SWOT
5.战略启示
2018/9/5
小田 @
1
1.简介ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2.环境
3.五力
4.SWOT
5.战略启示
2018/9/5
小田 @
2
简介
1.公司介绍 伊士曼柯达公司由发明家乔治· 伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州 罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，包括设备(如数码相机和 掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分 析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分 享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美 好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。
2018/9/5
小田 @
5
简介
1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一 台数码相机。 1976年，柯达开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。 1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。至2003年，近 8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达 全球的利润之泉。 2002年，柯达产品数字化比例只有25%，而竞争对手富士已经达到了60%。 2003年，柯达的股价达到40美元一股，在当年是最被看好的蓝筹股之一。 2004年以来，柯达只有一年实现了盈利，其余年份皆为亏损。 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。
营销战略
公共关系
供应方面
Next people
1.简介
2.环境
3.五力
4.SWOT
5.战略启示
2018/9/5
小田 @
16
数码相机行业
波特五种力量模型
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
2018/9/5
1.技术环境
1、数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。 2、柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字 照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
1.社会环境
1、 这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不 再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人 所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照
18
五力模型
1.现有行业情况竞争威胁
2.供应商的议价能力
3.购买者的议价能力
4.进入者的威胁
5.替代品的威胁
2018/9/5
19
1.现有行业情况竞争威胁
※ 行业概况
数码相机生产商包括佳能，尼康，索尼，富士，松下，三星，奥 林巴斯，宾得，卡西欧，理光，柯达，爱国者，明基等共41家。 ※ 先发优势和技术领先 佳能，尼康，富士等几个日系厂商对数码相机技术的投资较早， 因而比其他企业有着更多的技术产出。占领着数码相机行业的大 多数市场份额。
2018/9/5
小田 @
4
简介
1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。 1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球 第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。 1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。 “instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开相 机后盖更换胶卷。相机的自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。
※ 就主流厂商分析现有行业内竞争威胁
共同特点是：拥有雄厚的技术开发能力，成像质量较好，有较全 的产品线，有较高的知名度和市场占有率
1.现有行业情况竞争威胁
技术差异
主流厂商 佳能 技术上的竞争优势 拥有顶级的光学技术以及核心部件CMOS感光器的生产能力。其软 件消噪技术独步天下，这保证了其具有很高的成像质量。拥有全画 幅机型的厂商。 传统电子产品厂商，后进入数码影像领域，具有较强的电子技术实 力，有些能自己生产传感器拥有悠久的光学历史，一向以专业素质 著称，成像以锐度高闻名。 电子技术实力雄厚，为多家相机生产商提供CCD感光器，时尚路线， 极为重视外观，造型十分时尚。
从战略管理的视角分析柯达破产的原因
柯达破产原因分析柯达破产的原因可以归结为柯达公司的战略失误，具体地说是重大的非技术性战略失误。
下面从市场竞争定位、战略态势选择、市场营销战略、人力资源管理战略四个方面阐述柯达破产的原因。
市场竞争中的自我定位，是参与市场竞争的先决条件。
市场竞争可以分为三个阶段：“价格和质量的竞争”，“技术和专利的竞争”，“制度和标准的竞争”。
柯达公司一味地信仰技术主义，过分依赖国际制度对于知识产权的保护，以此攫取垄断利润，完全忽视市场的变化，将自己定位于市场竞争的第二个阶段。
然而，其竞争对手却在揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品，定位于市场竞争的第三个阶段。
在同一个全球市场环境下，柯达公司将自己定位于市场竞争的第二个阶段，偏离了市场客观竞争事实。
其定位的失误，导致了其发展战略的选择失误，从而难逃破产的命运。
（技术环境的变化是很难预测的，柯达公司早期不生产35mm的照相机，但现在这种照相机已成为产业标准。
因此，企业只有把握技术的发展方向，才能在未来的竞争中抢占先机。
柯达虽然拥有许多先进技术的专利，具有很强的技术实力，但是没有把握住这些技术的发展方向，错失市场，相当遗憾。
终究是柯达公司沉迷技术，而不具备敏锐的嗅觉，不在乎市场的变化。
）选择企业的战略态势，是企业制定业务层战略和职能层战略的基础。
企业战略态势选择的失误对于一个企业的生存发展是致命的杀手。
企业的战略态势可以归结为稳定型战略、增长型战略、紧缩性战略和混合型战略。
战略态势的选择受到以下因素的影响：企业过去的战略，管理者对风险的态度，企业对外部环境的依赖性，企业文化和内部权势关系，时期性和竞争者反应。
柯达公司的选择战略态势的时候，受到各种因素的阻碍，使战略选择失误成为必然。
首先，柯达公司盲目自信，深受其过去战略的影响。
曾经胶卷业务带来的成功，使得管理层对于过去的战略深信不疑。
其次，柯达公司的管理者倾向于规避风险，保守发展。
最后，柯达公司对外依赖性太强。
战略管理失败案例-柯达
二、就是随着柯达领导层不断更换，制定的 发展战略没有得到有效地衔接 1993至1999年担任柯达CEO的乔治· 费舍 尔认为柯达核心优势在于成像，于是卖掉了 化学业务，之后来自惠普公司的彭安东担任 柯达CEO，一方而推动数码转型，另一方而 大力发展数码打印业务，殊不知这是惠普的 强项，柯达与其竞争并不占优势。不断变化 的发展战略使柯达在转型路上不断徘徊，困 难重重。
陷入多元化、同质化的战略陷阱
企业施行多元化战略主要是为了降低风险， 获取整体规模优势和提高综合竞争力。为此，除 了进一步研发完善已有产品提高已有顾客的忠诚 度外，还有一种方式就是进军其他行业，吸引更 多的潜在顾客，以获取更大的市场份额。 拥有百年基业的柯达公司在企业发展成熟之 后开始实施非相关多元化经营的发展战略，先后 成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部，之 后又与法国领先药业公司Sanoli签定协议，拟在 两个公司之间建立多个合资企业。
柯达发展医疗成像业务的战略与竞争对 手是同质的，它又缺乏对手们在医疗器械技 术方面的雄厚实力。要么硬撑下去，要么及 时抽身，而柯达则选择了后者。
产品组合策略选择失误
第一象限的产品相对市场份额和销售增 长率都很高，被称为“明星”产品，这类产 品具有较大的发展潜力 第二象限的产品被称为“现金牛”，因 为它为企业带来了大量的现金收入。但市场 增长率低，不应是企业的重点投资对象 第三象限是“问号”类产品，需要投入大 量的资金和设备以提高市场份额 第四象限是“瘦狗”类产品，是企业应逐 步放弃的产品。
二、要重视品牌形象建设，提高顾客忠 诚度
柯达虽然破产，但其品牌价值并未完全 丧失，如果充分利用好品牌的影响力，对于 其复兴是有积极作用的
三、要加强资源整合，提高资源利用 率
Hale Waihona Puke 当今社会竞争日益激烈，更要求 企业加强资源整合，发现自身优势所 在，注重培养自己的核心竞争力
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
柯达的战略转型
北 京 新 世 纪 跨 国公 司 研 究 所 研 究 小 组
伊 士 曼 柯 达 公 司 （ 下 简 称 柯 以 达公司 ） ，是 世 界 上 最 大 的 影像 产 品及 相 关 服 务 的 生 产 和 供 应 商 之
一
周 到 的服 务 。 达 此次 转 型 选 择 了 柯 业务 服 务 化 ， 业务 硬 件 制 பைடு நூலகம் 部 分 把
达 ， 多数 软 件 都 来 自柯 达 亚 太 区 大
产 品研 发 中心 。
通过 外包 使 组装 制造 走 向高
端 。柯 达 的 上 海 工 厂 有 十 几 年 历
业 务 发展 服 务 化 。由于 在 影 像
技 术 和 印 刷 技 术 领 域 有 较 强 竞 争 力 ， 达 通 过 并 购 整 合 推 出 自己 的 柯
乐 消费影像 和 商业胶 片 三大 业务
体 系 ， 根 据 新 业 务 将 生产 线全 面 并
转 型 。 主 要做 法 是 ： 企 业 并购 全 球 化 。在 转 型 过 程
业 务 领 域 集 中化 。通 过 出售 医
为 了使 研 发 与 市 场 在 第 一 时 间 互
动 ． 型后 柯 达 总部 降低 了对研 发 转
时 ， 达 在 企 业 内 部推 广 精 益 生 产 柯
的 理 念 ，使 企 业 员 工 重 视 成 本 消 耗 ． 而 降低 了整 个 企 业 的运 营 和 从
生 产 成本 。
文 影 像 集 团 ，并 出售 医 疗 影 像 集 团 ，使 其 业 务 定 向为 图 文 影像 、 娱
善其 作 为亚 太 地 区 总部 的作 用 。 加 强 结 合 当地 市 场 的 研 究 开 发 。
柯达-战略联盟
柯达战略联盟的成功之处：
一、在开发APS上发起建立行业内的虚拟联 盟网络
• 向日本佳能、富士、尼康和美能达发出倡议，共同研发新 一代照相机和新一代的胶卷，达成共同的合作协议 • 和第一竞争对手富士以及柯尼卡的合作Байду номын сангаас在合作的同时也 充满着竞争 • 在技术研发、交叉销售、原材料供应等多个层面进行合作， 从而形成了一个联盟网络
总而言之，中国企业应该根据自身的 条件和国际化战略的要求，选择和应用合 适的战略联盟。在学习的过程中，思考和 探索自己加快发展的良策。
二、建立多种形式的联盟
• 在数字影像技术上达成协同，共同促 进产业交融趋势 • 建立双边联盟，嫁接传统影像和数字 影像拓宽产业发展领域 • 建立或参与联盟网络，加速数字影像 新产业的发展
总的来说，柯达的战略联盟是多方面和多形 式的。在技术研发、交叉销售、原材料供应等多 个层面进行合作，从而形成了一个联盟网络，为 企业提供了多层面的竞争优势。 同时，柯达在选择合作伙伴的时候，各个联 盟之间往往是互补的，例如与银行的合作和与个 体彩色扩印店的合作，都是比较好的联盟互补。
对中国企业的启示意义：
联盟合作的优势在于可以通过合作互 补的核心竞争力，以联合的整体参与市场 竞争。但此时并不意味着企业将长期安全 的生存下去，如果不及时学习和补上所不 具备的优势的方面，最后仍会被市场淘汰。 只有坚持学习、合作、竞争的战略方针， 才能在市场中立足。
对于我国的企业来讲，在进行战略 联盟的时候，可以学习柯达公司的很多 长处，例如，通过多方面多层次的合作 关系，构成联盟之间的互补，以形成联 盟网络，获得多个层次的竞争优势。
一在开发aps上发起建立行业内的虚拟联盟网络向日本佳能富士尼康和美能达发出倡议共同研发新一代照相机和新一代的胶卷达成共同的合作协议和第一竞争对手富士以及柯尼卡的合作在合作的同时也充满着竞争在技术研发交叉销售原材料供应等多个层面进行合作从而形成了一个联盟网络二建立多种形式的联盟在数字影像技术上达成协同共同促进产业交融趋势建立双边联盟嫁接传统影像和数字影像拓宽产业发展领域建立或参与联盟网络加速数字影像新产业的发展总的来说柯达的战略联盟是多方面和多形式的
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价1. 引言柯达公司（Kodak）作为全球著名的摄影和影像解决方案提供商，一直以来在胶卷市场上占据重要地位。
然而，在中国胶卷市场的竞争日益激烈的背景下，柯达公司的市场份额逐渐下滑。
为了分析和评价柯达公司在中国胶卷市场的营销战略，本文将从市场环境分析、竞争对手分析、市场定位和品牌策略等方面进行深入探讨。
2. 市场环境分析2.1 宏观环境柯达公司进入中国市场时，面临着复杂多变的宏观环境。
首先，中国经济的快速发展促使了人们生活水平的提高，对高质量影像的需求也随之增加。
其次，随着数字相机和智能手机摄影功能的普及，胶卷市场的规模不断缩小。
此外，政府对保护环境倡导绿色发展，胶卷的使用面临一定的限制。
2.2 微观环境在中国胶卷市场，消费者需求逐渐转向数字化摄影。
柯达公司面临来自竞争对手的压力，如佳能、尼康等国际品牌以及本土品牌如海鸥。
这些竞争对手通过不断创新和市场推广，不断与柯达公司争夺市场份额。
3. 竞争对手分析柯达公司在中国胶卷市场中的竞争对手主要有以下几方面特点：3.1 国际品牌竞争佳能和尼康作为全球知名的相机品牌，在中国市场具备较高的知名度和品牌认知度。
它们凭借着优质的产品和专业的服务，赢得了众多摄影爱好者的青睐。
与柯达公司相比，它们在技术研发上投入更多，能够不断推出新型产品满足市场需求。
3.2 本土品牌竞争中国本土品牌如海鸥在胶卷市场上也展现出不俗的竞争力。
海鸥公司将定位于高端市场，并致力于提高产品和服务质量。
通过加强与经销商的合作，海鸥公司不断扩大市场份额，与柯达公司形成一定的竞争关系。
4. 市场定位和品牌策略4.1 市场定位针对中国胶卷市场，柯达公司可以选择进行市场细分，将目标群体定位在摄影爱好者、摄影师和专业影像从业者等特定人群。
通过为这些人群提供个性化的产品和服务，满足其不同的需求。
4.2 品牌策略为了重新赢得市场份额，柯达公司需要通过品牌策略来强化其在中国胶卷市场中的竞争力。
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价
柯达公司在中国胶卷市场营销战略的分析与评价柯达公司正是采取了一系列正确的营销战略才在中国的取得成功的。
其营销战略主要有品牌战略、本地化战略等。
1、品牌战略：柯达串起每一刻柯达的成功，主要凭借四个方面的卓越表现：即对质量的承诺、不断提高知名度、培育品牌忠诚、发展清晰而强有力的品牌形象。
1）质量战略柯达的创始人乔治伊斯曼从发明第一架相机伊始，就一直把产品质量看作是“通向消费者满意的捷径”。
柯达的质量观可以一分为二：一是追求硬件技术的至善至美；二是让顾客方便、满意、“人人都会用”。
在硬件技术方面，柯达投人巨大的研发经费(1995年为9．35亿美元，是中国的300多倍)在不停顿地创新。
柯达的第一个广告承诺：“你压下按钮，其余由我负责!”柯达非常重视客户对质量的要求，从拍摄的胶卷到柯达的相纸乃至在柯达快速彩色店的服务，都要使消费者满意，送上最好的照片，是柯达公司的承诺。
2）不断提高知名度柯达为了提高知名度，可谓花样翻新、无孔不入。
其主要手段有：开摄影比赛先河。
1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛，令国人至今印象犹存。
柯达公司投资200万元，为张家界森林公园改造、设计的三大景区游览线开通。
同时设计了一套独具张家界特色的零售网点店面与商品陈列体系，既与景区环境相谐，又具有明显的识别性。
柯达这一举措既树立了企业环保形象，又建立了销售渠道；既打击了假冒胶卷，又扩大了产品的销售，可谓一举两得。
大手笔的公益活动。
以巨额资金赞助各种文体活动是柯达的拿手好戏。
除1984洛杉矾奥运会柯达因为大意被富士钻了空子之外，一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。
赞助摄影比赛及摄影知识讲座亦是柯达常用的公关策略。
柯达常用其系列产品相互进行促销。
其中，用相机促销胶卷的策略，为人所称道。
柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利、让更多的厂家生产此种相机，以促进胶卷的销售。
3）培育品牌忠诚柯达在开拓市场中，做得最好的是与顾客建立起忠诚关系。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败的背景
01
02
03
04
05
1. 技术转型失 败
在数码技术初露端倪的时 候，柯达公司就已经意识 到了这一趋势，但在实际 操作中，公司过于依赖传 统的胶卷业务，没有能够 及时进行技术转型
2. 组织结构问 题
柯达公司的组织结构过于 复杂，层级过多，导致决 策效率低下。这使得公司 在面对市场变化时反应迟 缓，错失了转型的良机。
启示：企业应不断加强技术研发和创新投入 ，培养和提升核心竞争力。特别是在行业变 革时期，应勇于探索新的技术方向，以保持
竞争优势。
建立有效的战略执行体系，确保战略落地
柯达公司在多次尝试调整战略后，仍未能有效执行。 一方面，公司内部对战略变革的接受程度不一，另一 方面，缺乏有效的执行团队和制度保障，导致战略难 以落地。
3. 缺乏创新
随着市场的变化，柯达未 能持续进行技术创新和产 品升级。同时，在营销策 略上也缺乏创新，无法吸 引年轻消费者。
4. 对市场趋势 的误判
柯达的高层管理者过于乐 观地预测了胶卷业务的前 景，忽视了数码技术的崛 起。这使得公司在战略规 划上出现了重大失误。
5. 缺乏合作与 联盟
柯达未能与其他公司建立 战略合作关系或联盟，以 共同应对市场变化和挑战 。这使得公司在数码时代 的竞争中显得孤立无援。
战略管理失败案例：柯达
2023-10-29
contents
目录
• 案例背景介绍 • 柯达公司战略管理失败的原因分析 • 柯达公司战略管理失败的后果 • 战略管理失败案例的启示与建议 • 总结与反思
01
案例背景介绍
柯达公司简介
• 柯达公司成立于1881年，总部位于美国，是世界上最大的影 像产品及相关服务的生产和供应商。曾经在胶卷、相纸、相 机、影像输出设备等领域处于世界领先地位，在20世纪90年 代达到了其巅峰时期。然而，随着数码技术的兴起，柯达公 司未能及时转型，导致其逐渐失去了市场竞争力。
公司战略分析——柯达公司
2021/8/26
5
2、决策层迷恋既有优势
•
过去柯达的管理层都是传统行业出身，例如：现任运
营系统副总裁Charles Barrentine 是学化学的，数字影
像系统美国区总经理Cohen是学土木工程的等等。在现任
的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自
电子专业。特别是在市场应用和保持领先地位方面，传统
柯达公司
公司战略分析
公司简介
• 柯达公司由发明家乔治•伊士曼始创于1880年，总部位于 美国纽约州罗切斯特市。柯达利用先进的技术、广阔的市 场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断 创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信 息的需求。2012年一月，一百三十多年历史的柯达公司 宣布破产保护。
针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施 一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品 转移： • 1.“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。 • 2.不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。 • 3.公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门
• 公司有以下几大业务领域：摄影—为大众消费者、专业摄 影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务；医疗影 像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输 出产品及服务；商业影像—为企业和政府提供影像获取、 输出和存储产品及服务；元器件—为原始设备生产商 （OEM）提供光学元件和感光芯片；以及显示器—设计和 制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其 它特殊材料。
2021/8/26
2
柯达百年沉浮史
• 2005年1月，柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这 位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字 CTO”的称号。
战略管理失败案例柯达
柯达公司在数码相机领域的失误
柯达公司在数码相机领域的失误主要有两个方面：首先是产 品定位不准确。柯达公司推出的数码相机产品线较为单一， 缺乏针对不同用户群体的产品型号，无法满足市场的多样化 需求。
其次是技术研发不足。柯达公司在数码相机领域的技术投入 相对较少，缺乏核心技术和自主知识产权，无法与竞争对手 抗衡。这导致柯达公司在数码相机市场的份额微乎其微
《战略管理失败案例柯达 》
xx年xx月xx日
目录
• 柯达公司背景 • 战略管理失败案例 • 从案例中吸取的教训 • 结论
01
柯达公司背景
柯达公司概述
柯达公司（Eastman Kodak Company）成立于1881年，总 部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家全球著名的摄影和影 像产品及服务提供商。
在这个过程中，柯达公司也尝试过进行一些改革，例如推 出数字相机并开展数字印刷业务，但由于战略方向不明确 ，这些措施并没有得到充分有效的实施。
缺乏数码转型战略，错失市场机遇
随着数码时代的到来，许多传统胶卷厂商纷纷转型数码业务，然而柯达公司在这 方面表现得过于保守和迟缓。
柯达公司缺乏一个明确的数码转型战略，没有及时跟上市场的变化，错失了数码 时代的机遇。虽然柯达公司在后期也加大了对数码业务的投入，但为时已晚，市 场份额已经被其他竞争对手抢占。
柯达公司的产品和服务涵盖摄影、打印、电影、医疗等多个 领域，曾经是全球影像行业的领导者。
柯达公司历史及发展
柯达公司的创始人乔治·伊斯曼于1881年创立了柯 达公司，并推出了第一台便携式相机。
20世纪中期，随着彩色胶片的发明，柯达公司再 次引领了影像行业的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ展。
20世纪初，柯达公司成为了全球最大的摄影公司 之一，并进入了电影和电视领域。