明茨伯格的组织结构理论
明茨伯格的六种协调机制
02
知识更新
建立定期的知识更新机制，鼓励员工学习新知识、新技术，保持与时俱进，提高个人和 团队的竞争力。
03
发展规划
根据员工的个人特点和职业发展需求，为其制定个性化的职业发展规划，提供晋升机会 和成长空间，激励员工不断进步。
知识与技能的共享与传播
建立知识共享平台
通过内部网络或专门的知识管理系统，提 供一个集中的平台，供员工分享和获取相
监督效果的影响因素
监督者的能力与素质
监督者的专业知识、管理经验和判断力对监督效果具有重要影响，能力强的监督 者能够更有效地发现并解决问题。
被监督者的配合程度
被监督者的态度、合作意愿和遵守规定的自觉性也会影响监督效果，配合度高的 被监督者更有助于监督目标的实现。
监督制度的完善程度
监督制度的科学性、合理性和可操作性对监督效果产生深远影响，完善的监督制 度能够提供明确的指导和规范，确保监督工作的有效开展。
直接监督确保任 务执行效率
直接监督机制通过明确的命令和指示， 确保组织成员能够按照既定目标执行任 务。这有助于提高组织的执行效率和响 应速度。
标准化机制提升 组织稳定性
工作程序标准化、成果标准化以及技能 与知识标准化等机制，有助于提升组织 的稳定性和可预测性。这些机制能够降 低人为因素导致的波动，确保组织在复 杂环境中稳定运行。
定义
直接监督是指由一个人向其他在工作 上相关的人下达命令或进行指示，进
而达到协调的目的。
形式一
明确指示。监督者提供具体、详细的 指导和要求，确保被监督者明确理解
并遵循。
形式二
实时监控。监督者通过实时观察被监 督者的工作过程，及时发现问题并进
行纠正。
形式三
战略与结构
小组观点总结在前人的研究中有三个理论是主要诠释了战略与结构的关系：钱德勒的理论：结构追随战略；伊戈尔•安索夫的理论：战略跟随结构；明茨伯格的理论：战略与结构相互影响。
本小组倾向于第三种，明茨伯格的理论。
比如说，金融危机或者技术革命是产业结构发生变化，这时候各个企业就要根据改变后的结构调整自己的战略；或者由于某企业的管理层发生很大的调整，管理风格发生变化，此时的战略会相应的改变，这时候就要根据战略的改变调整结构。
接下来我们将模拟一个小饭店发展到大型企业的整个过程来说明战略与结构的关系。
假设现有新开的葫芦鸡店，我们为其设定的发展过程为：一：主营产品初创阶段；二：主营产品成熟阶段；三：纵向一体化阶段；共三个阶段。
现在让我们对每一个阶段进行具体分析。
初创阶段：由于资金问题，现在只有一个小饭馆来经营葫芦鸡，并且主营葫芦鸡，其他附带产品很少。
整个小饭馆也仅有老板（采购），老板娘（前台），2名厨师，2名服务员组成。
我们可以清楚的看到小饭馆的现状是：产品单一，资金不足，经验匮乏。
为了让小饭馆更好的生存下去，针对初创期所存在的一系列问题，我们为其制定发展战略，主要有两种：反应型战略与差异化战略，根据饭馆在营业初期出现的问题即时做出各种调整以适应环境。
而葫芦鸡这一产品本身就与其他产品具有差异，初期的战略就是要突出这一差异为产品打开销路。
那么又针对所制定的这种战略，我们将组织结构设定我直线型结构，即：老板、老板娘厨师服务员针对小饭馆现在的情况，这种结构便于管理与沟通，更符合组织的发展战略。
假设小饭馆在上面这种战略与结构下发展的不错，很快就发展到了主营业务成熟阶段，在这个阶段，公司已发展到一定的规模，也已经积累了一定的资金，现阶段的组织特征为：结构相对完善，专业化程度提高，职权层级加深，管理跨度变窄，根据发展需要，我们将结构变为：经理采购部制造部财务部服务部在这种结构下，由经理直接对下属的四个部门进行管理，各个部门的分工明确，只需将自己的任务执行到位就能保证整个组织的运转。
亨利·明茨伯格
管理学大师：亨利·明茨伯格亨利·明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的创始人。
自20世纪70年代以来，明茨伯格先后在管理学界创立了影响深远的经理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式，他是一位敢于从管理实践出发，敢于向传统理念挑战的勇士。
他的思想极为独特，敢于突破现有束缚，时常提出一些抨击管理学界主流观点的见解，语出惊人，被人们评价为“管理领域伟大的离经叛道者”，但是他所提出的理论在管理领域发挥着重要影响。
生平简介主要著作主要理论及思想对明茨伯格的评价亨利·明茨伯格的生平简介明茨伯格1939年9月2日出生于加拿大多伦多的一个普通家庭。
父亲是一家生产女装的小公司的管理者。
孩提时期的明茨伯格有着强烈的好奇心，总想知道身为总经理的父亲究竟在办公室里做些什么，表现出一种对管理学天然的好奇和热情。
中学时代的明茨伯格在校表现平平，惟独对拆卸东西情有独钟。
明茨伯格在高中毕业后选择了蒙特利尔的麦吉尔大学，攻读机械工程学，成绩中等偏上水平。
1961到1963年间，获得机械工程学学士后，明茨伯格进入加拿大国家铁路公司运营研究分部从事运营研究工作。
在工作中，他他发现自己对“人是如何工作的”比对“机器是如何运转的”更感兴趣，这为他以后在管理学领域做出杰出的成就奠定了基础。
在此期间，明茨伯格获得乔治·威廉士大学文学学士学位。
之后他转行进入美国麻省理工学院学习管理，并与1965年获得该院斯隆管理学院管理学硕士学位，1968年获得博士学位。
在此之后，明茨伯格回到加拿大麦吉尔大学任教。
所获荣誉和奖项明茨伯格现任加拿大麦吉尔大学管理学研究荣誉教授，法国知名学府欧洲工商管理学院也为他留有教职。
与此同时，明茨伯格在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。
因其独特的理论见解和他在世界管理学发展史上所做出的贡献，曾先后获得多项奖项和荣誉：1980年，他成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员；他曾四次在《哈弗商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”；1995年，获该年度最佳著作《战略规划的兴衰》获得管理学会的“乔治·泰瑞奖”；1998年，明茨伯格被授予“加拿大国家勋章”（加拿大最高荣誉）与“魁北克勋章”；2000年，因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”等。
明茨伯格的组织构型
明茨伯格的组织构型海曼明茨伯格是20世纪最有影响力的管理学家之一，他长期以来一直在研究组织构型，提出了很多有价值的理论。
在他的著作《组织构型：设计、实施和管理》中，他提出了明茨伯格的组织构型理论，为后来的批判者、学者和实践者提供了重要的参考。
根据明茨伯格的组织构型理论，每个组织都是一个动态的结构，由两个不同的因素决定，即内部因素和外部环境因素。
这种动态的结构，可以帮助组织在不同的环境中有效地获得资源，从而获得比竞争对手更多的优势以及更好的绩效。
为了能够做到这点，明茨伯格提出了一种被称为“六种适应性技能”的组织构型理论。
明茨伯格认为，一个组织在不同的环境中获得资源和绩效的能力，可以通过六种不同的适应性技能实现，即领导技能、组织技能、资源技能、创造力技能、沟通技能和执行技能。
领导技能主要是通过对员工进行良好的指导来实现，从而激发员工更好地完成任务；组织技能指的是为组织提供良好的环境来促进绩效；资源技能是指利用有限的资源来满足企业的需求；创造力技能是指利用创新的思维来提升绩效；沟通技能是指正确地表达意见和沟通信息；执行技能指的是积极地执行管理决策，实现有效率的绩效目标。
借助这六种适应性技能，组织可以有效地利用资源、提高绩效，在不同的环境中取得竞争优势。
通过提高这六种适应性技能，组织可以更好地适应外部环境变化，从而获得更多资源。
因此，明茨伯格的组织构型理论是一种有效地管理组织的重要模式，可以帮助组织以更好地实现自身的目标。
但是，明茨伯格的组织构型理论也不是完美的，有批评者指出，这种理论缺乏弹性，未能充分考虑组织的文化因素。
另外，在一些复杂的环境中，必须考虑的变量也很多，明茨伯格的组织构型理论无法很好地解释这些复杂的变量。
总之，海曼明茨伯格的组织构型理论是一套重要的管理理论，可以帮助组织在变化的外部环境中取得自身的竞争优势，获得资源和绩效。
但是，它也有一些缺点，使得它对一些复杂的组织构型问题的解释力不够强。
西方组织理论产生及发展过程
西方组织理论产生及发展过程西方组织理论的产生和发展过程可以追溯到19世纪中期到20世纪初期的工业革命时期。
在这个时期，许多工厂和企业开始出现，管理问题愈发显著，需要寻找科学的方法来解决这些问题。
以下是西方组织理论产生和发展的主要阶段：第一阶段：科学管理的出现（19世纪末至20世纪初）在19世纪末至20世纪初，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）被广泛认为是科学管理学的创始人。
他的著作《科学管理原则》（"The Principles of Scientific Management"）被视为科学管理学的奠基之作。
泰勒提出，通过科学方法确定最佳工作方法，并将工作过程分解为简单的任务，可以提高生产效率。
他的观点在当时引起了广泛关注，许多企业开始尝试将科学管理方法引入到他们的工作环境中。
第二阶段：人类关系学派的兴起（20世纪30年代至40年代）在20世纪30年代至40年代，人类关系学派的理论开始兴起。
该学派着眼于人与组织之间的关系，认为组织的成功与员工的满意度和动机直接相关。
艾尔顿·梅奥（Elton Mayo）是这个学派的代表人物，他进行了一系列著名的霍桑实验，研究了工作环境对员工行为和效率的影响。
这些实验揭示了员工与组织之间的复杂关系，并提出了激励和社会因素对员工工作行为的重要性。
第三阶段：行为科学和管理学的整合（20世纪50年代至60年代）20世纪50年代至60年代，行为科学和管理学开始整合，形成了行为科学管理学派。
赫尔茨伯格（Douglas McGregor）提出了“理论X”和“理论Y”的概念，指出了管理者对员工的不同假设和期望对员工行为和组织绩效的影响。
此外，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究重点放在了组织结构和管理角色上，提出了管理者的十个角色，并强调了管理者需要具备的技能。
第四阶段：系统理论的兴起（20世纪60年代至70年代）在20世纪60年代至70年代，系统理论开始受到重视。
陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-现代管理理论(圣才出品)
十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
第 3 章 现代管理理论
一、关键术语 1．霍桑实验 答：霍桑实验是指 20 世纪 20 年代中期到 30 年代初期主要由哈佛大学梅奥等专家在 美国西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验，主要包括：照明实验；梅奥参与的继电器 实验；访谈计划；绕线试验与非正式组织。通过对试验结果的分析，梅奥和他的助手阐述了 人际关系学说的主要内容，提出了以下主要观点：①职工是社会人；②企业中存在着“非正 式组织”；③新型的领导能力在于提高工人的满足程度。
2．“社会人”假设 答：“社会人”假设指影响人的积极性的，除了物质条件外，还有社会和心理因素。霍 桑实验表明人是“社会人”，每个人都有自己的特点，个人的观点与个性都会影响他对上级 命令的反应和工作中的表现。因此，应该把工人当做不同的个体来看待，即当做“社会人” 来对待，而不应将其视为无差别的机器或机器的一个部分。
2 / 15
圣才电子书 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台
组织的正常运转，实现组织的共同目标。
7．新组织理论 答：明兹伯格的新组织理论认为，组织管理的基本问题是分工和协调，组织结构的实质 是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。了解组织结构，首先要了解组织中的各 种协调机制。明茨伯格提出了相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标 准化、技术（技能）以及知识标准化、规范标准化六种基本的机制。这六种协调机制在时间 上是相继出现的，在空间上也可能同时并存。在一个具有相当规模的企业中，需要这六种协 调机制同时并存，但只有某一种协调机制占主导地位。
8．内涵式管理 答：内涵式管理力求通过充分利用内部条件、加强企业创新、提高内部生产能力来增强 企业竞争力。而企业由外延式管理转变为内涵式管理表现在两个方面：①有选择地扩展业务； ②强调内部创业。 二、思考题 1．为什么梅奥认为新的领导力在于提高员工满足度的能力? 答：梅奥等人根据霍桑实验得出不同的结论，他们认为生产效率的高低主要取决于工人 的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。 新型的领导能力在于提高工人的满足程度是因为：在各种需要中，金钱与物质方面的需 要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要 提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足 程度。新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活
组织结构及理论介绍
系统的定义：能与其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由 两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。 如：银河系统、地球物理系统和分子系统、经济系统、通信系统等。 组织是一个人造的开放系统 组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统
从各个子系统的性质来划分 ：目标与价值子系统 、技术子系统 、社会心理子系统 、 结构子系统 、管理子系统 根据各子系统在组织中所起的作用不同 ：传感子系统、信息处理子系统、决策子系统、 加工子系统、控制子系统、信息存储子系统 根据各个子系统在组织中的不同层次 ：战略子系统、协调子系统及作业子系统。
目标原则
相符原则 责任原则 等级原则
管理幅度原则
专业化原则 协调原则 明确性原则
12
对古典组织理论的评价
贡献：
为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展 有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所 应用。
批评：
主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则 研究得较少；
专家控制结构
相互调整
有选择的分权
28
目录
第一部分 第二部分 第三部分
组织理论概述 组织理论的演变 组织结构的演进（40 ～ 64）
传统组织结构
现代组织结构
U型、M型、H型、矩阵型
组织结构演进的逻辑
经济学的观点
管理学的观点
29
一、传统的组织结构（40～42）
传统企业组织结构是指企业演化早期阶段中的业主制企 业和合伙制企业的内部管理组织结构。
代表人物巴纳德（Chester I. Barnard），运用社会学的观点来研究 管理理论，在组织理论方面，继承古典学派组织理论的基础上，提出 了许多新的观点，集中反映在 1938 年代表作《经理人员的职能》中， 是组织理论的经典著作之一。
明茨伯格的组织结构理论
明茨伯格的组织结构理论明茨伯格的组织结构理论是组织行为学的重要理论之一，深入研究了组织中的权力和领导问题。
它主要包括权力的资源依赖理论和领导的路径-目标理论。
这两个理论促进了组织理论的发展，对组织管理实践具有重要的指导意义。
明茨伯格的领导的路径-目标理论主要研究组织领导的效力。
该理论认为，领导通过制定明确的目标、提供路径指导和支持，激发下属的内部动机，进而实现组织的目标。
路径表示达到目标的途径，包括任务指导与结构性支持、阐述目标与期望、提供激励、建议交流等。
领导者应根据下属的个人特点和工作环境来选择合适的路径，并通过适当的路径来激励下属的积极性和创造力。
明茨伯格的路径-目标理论为组织的领导提供了实践指导和参考。
在实际的管理中，明茨伯格的组织结构理论对于组织的权力和领导问题提供了重要的指导意义。
首先，管理者可以通过优化权力分配和运用，提高组织的效率和竞争力。
其次，管理者可以通过明确目标和提供路径指导，激发下属的积极性和创造力，提高组织的绩效和创新能力。
此外，管理者还可以根据下属的特点和工作环境，灵活地选择不同的权力和领导策略，更好地适应不同的情况和需求。
然而，明茨伯格的组织结构理论也存在一定的局限性。
首先，该理论主要关注权力和领导的影响，相对忽视了组织的结构和文化的作用。
其次，该理论过于注重领导者的行为和决策，忽略了群体的影响和决策过程的复杂性。
再次，该理论将权力和领导视为单一的变量，没有考虑到权力和领导的复杂性和多维度性。
综上所述，明茨伯格的组织结构理论为组织管理实践提供了重要的思路和指导。
在实际操作中，管理者可以根据该理论的原则和方法，合理运用权力和领导，提高组织的效率和绩效。
然而，我们也应该意识到该理论的局限性，进一步完善和发展组织结构理论，以更好地适应不断变化的组织环境和需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
明茨伯格的组织结构理论Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。
但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。
这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。
”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。
1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。
几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。
作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。
这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。
明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。
那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。
在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。
“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。
他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。
就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。
因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。
五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。
”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。
相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。
在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。
有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。
明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。
人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。
随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。
明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。
”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。
他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。
直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。
这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。
如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。
通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。
这种工作协调方式便是工作流程标准化。
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。
对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。
只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。
有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。
明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。
”?有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。
组织的五个基本组成部分拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。
这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。
运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。
比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。
运营核心往往会进行最彻底的标准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。
当然标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作远比后者标准化。
除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术结构组成。
负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。
战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。
这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。
中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。
在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。
他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。
技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。
他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。
往往在组织的各个层级都有技术结构存在。
而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。
技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。
这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关系，但它可以简单明了地展示工作的分工。
人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。
五种组织结构明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。
组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。
大多数组织同时受这五种力量牵引。
由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图二）。
这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。
简单结构不够精致。
一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。
组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。
它很少规范员工的行为，培训很少。
简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。
因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。
实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。
简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。
在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。
机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。
运营核心的程序非常规范。
规章制度渗透到组织的每个角落。
在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。
分组以职能为主，决策相对集中。
行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。
由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。
由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。
决策往往也依循正式的权力链。
这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。
它所处的环境往往是简单和稳定的。
官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。
专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。
它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。
这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。
官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。
机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。
这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。
如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。
在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。
运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。
但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。
换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。
总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。
事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。
复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。
明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。
变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。
这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。
他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。
传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。
团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。
同时，明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应，这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性。
在他眼里，这个五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现，它们是一种边际情况。
真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。
对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织，可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构。
至于现实中组织结构往往受条件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的，把适合创新的“变形虫结构”加于制造车间中，结果往往会哭笑不得。