组织理论与组织设计
第12章 组织理论与组织设计
决策人
从个别转向整体
主要理论
泰罗的组织理论 法约尔的组织理论 韦伯的组织理论 厄威克的组织理论
社会系统学派的组 织理论 行为科学学派的组 织理论
经验主义学派的组织理论 系统管理学派的组织理论 权变理论学派的组织理论 新组织结构学派的组织理论
组织 行 为学
四、组织结构的含义
组织结构是指组织内关于职务
部门化
控制幅度 命令链 集权与分权 正规化
最常见的部门化包括职能部门化，事业部部 门化，区域部门化等
组织 行 为学
五、组织设计
控制跨度就是一个管理者能够监督多少名员工；
工作专门化 组 织 设 计 要 素
组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的 特点以及组织内的管理跨度；
部门化
控制幅度 命令链 集权与分权 正规化
泰勒的组织理论
1. 古 法约尔的组织理论 典 组 织 韦伯的组织理论 理 论 厄威克的组织理论 使用外部专家
根据劳动分 工的原理， 提出单独设 置职能机构
提出“例外 原则”
主张实行职 能管理制
组织 行 为学
三、组织理论
法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管理》一书。
泰勒的组织理论
1. 古 法约尔的组织理论 典 组 织 韦伯的组织理论 理 论 厄威克的组织理论 使用外部专家
3. 现 代 组 织 理 论 阶 段
组织结构 的五种协 调机制
组织结构 的五个基 本构成部 分
组织 行 为学
三、组织理论
不同阶段的组织理论
古典 行为 现代
时代
手工业时代 （工业革命前时代）
机器生产时代 （工业革命时代）
系统时代 （现代化大工业生产时代）
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过研究和设计组织的结构、流程和机制，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论组织理论是研究组织的基本原理和规律的学科。
它关注组织的内外部环境、组织结构、组织文化、组织行为等方面的问题。
以下是一些常见的组织理论：1. 系统理论系统理论认为组织是一个相互依赖、相互作用的系统，组织的各个部分相互联系、相互影响，共同协作实现组织的目标。
2. 社会学理论社会学理论研究组织的社会关系、社会结构、社会文化等方面的问题，强调组织内部的权力、角色、规范等因素对组织运作的影响。
3. 心理学理论心理学理论关注组织成员的行为、动机、态度等心理因素对组织运作的影响，研究如何激励员工、提高员工的工作满意度和绩效。
4. 决策理论决策理论研究组织内部的决策过程和决策效果，帮助组织管理者做出科学的决策，提高组织的决策质量和效率。
三、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和机制，以适应环境变化和实现组织的使命。
以下是一些常见的组织设计原则和方法：1. 分工与协作合理的分工可以提高工作效率，但过度细化的分工可能导致工作流程不畅、沟通不畅。
因此，组织设计需要在分工和协作之间寻找平衡点，确保各个部门之间的协作和沟通。
2. 权责清晰组织设计需要明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的管理机制，确保权责的清晰和有效的决策执行。
3. 弹性与适应性组织设计需要考虑到环境的变化和不确定性，建立灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
4. 组织文化组织设计需要关注组织的价值观、行为准则和文化氛围，通过塑造良好的组织文化，提高员工的归属感和工作动力。
四、案例分析以某公司的组织理论与设计为例，进行具体分析。
某公司是一家大型制造企业，面临着市场竞争激烈、技术变革快速的挑战。
为了适应市场的变化，该公司进行了组织理论与设计的调整。
在组织理论方面，该公司采用了系统理论的观点，将组织看作一个相互依赖、相互作用的系统。
《组织理论与组织设计》第二章课件
优点： 1 有利于采用专业化设备;并能使个人的技术和专 业化知识得到最大限度的发挥；
2 每一个产品部都是一个利润中心;部门经理承担 利润责任;有利于总经理评价各部门的业绩；
3 同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易; 比完全采用职能部门管理更有弹性；
电池事 业部
收音机 事业部
录音机 事业部
电视机 事业部
职能部门
职能部门
班组长
班组长
事业部制组织结构
事业部制组织结构也称M型结构或多部门 结构;有时也称为产品部式结构或战略经 营单位
事业部制最早由美国通用汽车总裁斯隆于 1924年提出;故有斯隆模型之称 是一种高 度层集权下的分权管理体制 适用于规模 庞大;品种繁多;技术复杂的大型
组织的目标和战略：目标常常作为长远计划的说明; 战略则是为应付环境和达到组织目标而描述资源分 配活动的行动计划
组织文化：是由雇员共享的主要价值观 信念 理解 和规范组成的一套基本趋向
五组织结构设计的程序
设计程序
设计工作内容
1 设计原则的确定 根据目标和特点;确定组织设计的方针 原则和主要维度
2 职能分析和设计 3 结构框架的设计
平均受教育年限为6 5年;大多数职工为高 中以上学历
技术人员16人;比例为1%
四组织结构设计的维度关联性维度
规模：以组织中的人数来反映组织的大小
组织技术：是生产子系统的属性;指的是将投入转 化为产出时所采用的工具 方法和措施
环境：包括所有组织边界之外的因素;主要有产业 政策 顾客 供应商和金融机构等
每一个区域都是一个相对独立的单位; 加上时间 空间上的限制;总部会难以 控制；
第十一章 组织理论与设计
第十一章组织理论与设计第一部分本章概要1.1重要概念1.组织(organization):动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序；静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。
因此组织是静态结构及其动态运行的统一。
其实质是特殊的人际关系。
2．组织结构（Organizational structure）：是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
3.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工。
4.命令链(chain of command):命令链是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。
它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。
5.正规化(formalization):正规化又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。
1.2关键知识点1.组织理论按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。
12．组织结构及设计组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制（Johns,1995）。
1参考刘延平.多维审视下的组织理论.清华大学出版社,北京交通大学出版社.北京.2007年P177图4－2改编组织理论对组织设计的讨论，主要围绕几个基本要素。
这些要素一般包括工作专门化(job specialization)、部门化(departmentalization)、控制幅度(span of control)、命令链(chain of command)、集权与分权(centralization－decentralization)、正规化(formalization)。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过对组织结构、组织行为和组织发展的研究，为组织提供合理的设计和优化建议，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，旨在提供对组织理论与设计的全面了解。
二、组织理论1. 组织理论的定义组织理论是研究组织结构、组织行为和组织发展的学科，旨在揭示组织内部的运作机制和规律，为组织提供理论依据和指导。
2. 组织理论的重要性组织理论的研究可以帮助组织了解自身的运作方式，发现问题并加以解决，提高组织的效率和竞争力。
同时，组织理论还可以为组织提供创新的思路和方法，推动组织的发展和变革。
3. 组织理论的主要内容组织理论主要包括组织结构理论、组织行为理论和组织发展理论。
- 组织结构理论：研究组织的形式、层次和关系，包括组织的分工、权力结构、决策机制等方面的内容。
- 组织行为理论：研究组织成员的行为和互动，包括领导力、团队合作、员工激励等方面的内容。
- 组织发展理论：研究组织的变革和发展过程，包括组织学习、组织创新、组织文化等方面的内容。
三、组织设计1. 组织设计的定义组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和制度，以实现组织的有效运作和目标的实现。
2. 组织设计的原则组织设计应遵循以下原则：- 目标导向：组织设计应与组织的目标和战略相一致，确保组织的各项设计都能够为实现目标做出贡献。
- 简洁有效：组织设计应简洁明了，避免冗余和复杂性，提高组织的效率和灵活性。
- 协调协作：组织设计应促进各部门和成员之间的协调和协作，实现整体的优化和协同效应。
- 可持续发展：组织设计应考虑组织的长期发展，具备适应环境变化和创新的能力。
3. 组织设计的步骤组织设计通常包括以下步骤：- 分析组织环境：了解组织所处的内外环境，包括市场竞争、法律法规、技术发展等因素。
- 确定组织目标：明确组织的使命和目标，为组织设计提供明确的方向和依据。
- 设计组织结构：根据组织目标和战略，设计组织的层次、职责和权力关系，确立组织的结构框架。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是组织管理中的重要领域，涉及到如何构建和优化组织结构、职责分工、沟通协作等方面。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，以及一些实际案例。
二、组织理论的概述1. 组织理论的定义组织理论是研究组织行为和组织结构的学科，旨在通过深入理解组织内外部环境的相互作用，提供有效的组织设计和管理方法。
2. 组织理论的基本原则- 协调一致性原则：组织各部门之间的协调和一致性是组织有效运行的基础。
- 适应性原则：组织需要根据外部环境的变化进行灵活调整和适应，以保持竞争优势。
- 效率原则：组织应追求资源的最优配置，实现最佳的工作效率和经济效益。
三、组织设计的要素1. 组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和职责之间的关系和层次结构。
常见的组织结构形式包括功能型、分工型、矩阵型等。
2. 职责分工职责分工是指将工作任务划分为不同的岗位和职责，以实现工作的高效执行和协同合作。
3. 沟通协作沟通协作是组织内部成员之间进行信息交流和合作的过程。
有效的沟通协作可以提高工作效率和减少冲突。
四、组织理论与设计的方法1. 系统思维系统思维是一种从整体角度看待组织的方法，强调组织内各个部分之间的相互关系和相互影响。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法，通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，为组织的战略决策提供依据。
3. 组织重组组织重组是指对组织结构、职责分工等进行调整和重新设计，以适应外部环境的变化和组织发展的需要。
五、实际案例分析以某公司为例，该公司在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定进行组织重组和设计，以提高竞争力和适应市场变化。
1. 进行SWOT分析通过对公司内外部环境进行SWOT分析，发现公司在技术研发和市场拓展方面具有较大优势，但在内部协作和沟通方面存在一定问题。
2. 设计新的组织结构公司决定采用矩阵型组织结构，将技术研发和市场拓展两个重要职能进行整合，以提高协作效率和加强内外部沟通。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是指对组织结构、组织文化、组织流程等方面进行研究和设计的学科领域。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，包括其定义、重要性、基本原则、设计流程以及实施过程中的注意事项等内容。
二、组织理论1. 定义组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在探讨如何使组织更高效地实现其目标。
它包括了许多不同的理论模型，如科学管理理论、人际关系理论、系统理论等。
2. 重要性组织理论对于组织的发展和成功至关重要。
它可以帮助组织了解员工行为和组织结构之间的关系，进而优化组织运作，提高工作效率和员工满意度。
3. 基本原则- 适应性原则：组织应根据外部环境的变化进行调整和适应，以保持竞争力。
- 一致性原则：组织的各个部分应相互协调和一致，以实现整体目标。
- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免过度复杂化。
- 可操作性原则：组织设计应具备可操作性，易于实施和管理。
三、组织设计1. 定义组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织结构、流程、职责等进行规划和设计，以实现组织的高效运作和目标的实现。
2. 设计流程- 确定组织目标和战略：明确组织的长期目标和战略，为组织设计提供指导。
- 分析组织环境：了解组织所处的外部环境和内部资源，为组织设计提供依据。
- 设计组织结构：确定组织的层次结构、部门划分、职责和权责等，以实现目标的协调和高效运作。
- 设计组织流程：制定组织内部的工作流程和沟通流程，以提高工作效率和协作效果。
- 设计组织文化：塑造组织的价值观、行为规范和工作氛围，以促进员工的凝聚力和归属感。
- 评估和调整：定期评估组织设计的效果，并根据需要进行调整和改进。
3. 注意事项- 灵活性：组织设计应具备一定的灵活性，以适应环境的变化和组织的发展。
- 参与性：在组织设计过程中，应充分考虑员工的意见和建议，提高设计的可行性和可接受性。
- 持续改进：组织设计是一个持续改进的过程，应不断评估和调整，以适应变化的需求。
(完整版)组织理论与设计
一、名词解释组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。
组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。
组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立与调整，以达成目标。
特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。
管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。
它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。
技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。
技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。
分为核心技术和非核心技术。
部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。
部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。
实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。
是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。
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12.2影响组织结构的因素影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。
12.2.1环境与组织组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。
每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。
环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。
环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。
环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。
组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。
为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：（1）增加职位和部门。
当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。
（2）建立缓冲和边界跨越。
建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。
边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。
（3）部门分化与整合。
当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。
这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。
根据劳伦斯（wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。
例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。
研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。
假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。
（4）机械模型与有机模型。
伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。
当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。
这种类型的组织被称为机械型组织。
在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。
这种类型的组织被称为有机型组织。
美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。
（5）机构性模仿。
向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。
当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。
这种模仿可以减少不确定性。
然而，模仿的结构是和同行中的企业趋于相同。
（6）计划和预测。
通过分析研究，对将来环境因素及其变化的情况作出预测，然后未雨绸缪，采取有预见性的应对措施，可以减少不确定性的影响。
因此，根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合，具体情况如表12-4所示。
表12-4 环境不确定性与组织结构特征低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性（简单、稳定）（复杂、稳定）（简单、变化）（复杂、变化）机械结构：规范集权机械机构：规范集权有机结构：下属参与、有机结构：下属分权、使用团队参与、使用团队部门很少部门很多，有些边界部门很少，边界跨度很多不同的部门，跨越大广泛的边界跨越无整合作用很少整合作用很少整合作用很大整合作用很少模仿有些模仿模仿迅速广泛的模仿计划少有些计划计划导向全面的计划预测12.2.2技术与结构技术与结构之间的关系，首先按照组织水平技术和部门水平技术分别加已阐述，然后讨论部门技术的互相依赖程度，以及高级信息技术对结构设计的影响。
1.组织技术与结构（1）传统生产型企业。
英国产业社会学家伍德沃德（J.Woodward）研究了100家制造企业，结果表明：大批量生产的制造企业，适合采用机械性组织设计；单间和小批量生产企业、连续生产企业，适合采用有机型结构设计。
这是因为，单间和小批量生产的企业，会遇到许多变化因素，比如顾客的多重需求；连续生产的企业依赖流水生产设备、系统无间隙的生产流程，一旦发生故障会造成严重后果，所以要采用有机型的结构设计。
大批量生产的企业，一般不需要应付意外发生的情况，可以采用正规化和定型的组织结构设计。
（2）计算机一体化生产企业。
随着科学技术的发展，生产过程采用机器人、数控机床以及多种计算机软件，被称为计算机一体化生产（CIM）。
计算机一体化生产采用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和管理自动化。
CIM可以使企业很快从一个产品转向另外一个产品的生产，而且反应速度精确。
CIM使得大量定制化生产成为可能，有的服装公司已经开始根据顾客的特殊需要设计服装款式，并且通过CAM完成不同款式服装的生产。
与传统的大批量生产技术想比，CIM生产管理跨度比较窄、层次少、专业化程度低、分权，呈现出有机型结构的特征。
（3）服务业。
与生产企业相比，服务业有两个显著特征。
第一是生产和消费同步，这意味着通过员工和顾客相互作业完成服务，例如医生给病人看病，老师给学生上课。
第二是服务业产出的无形性。
服务业的产出通常以信息、知识和情感体验等方式存在。
这就要求员工与顾客亲切接触，服务地点与顾客接近，地域分布广。
针对不同顾客和特殊情景，员工的自主权和自由度比较大，工作活动较少有规程和程序制约，对员工的专业技能和人际关系技能要求很高。
2.部门技术与结构部门技术可以从两个纬度来考察。
第一个纬度是多样性，第二个纬度是可分析性。
通过技术对原材料进行转变，当转变过程具有可分析性时，其工作可以简化到机械性步骤，员工按照目标和程序进行工作，这样的技术就具有很高的可分析性。
如果转变过程不可以简化，工作过程完全是运用智慧和经验创造性解决问题，这样的技术可分性就很低。
根据技术多样性和可分析性，部门技术分为四个类型：多样性低、可分析性高，是例行技术；多样性低、可分析性低，是技艺性技术；多样性高，可分析性高，是工程型技术；多样性程度高且不可分析，是非例行技术。
一般来说，例行技术要求机械型结构设计，工程型技术要求很高的机械型结构设计，非例行性技术要求有机设计，而技艺性技术要求很高的有机型结构设计。
3.部门间依存性汤普森（J.Thompson）将部门间相互依存关系的情况分成三类：集合性、序列性和相互性。
假如部门工作基本上是独立的，两个部门可以单独完成工作，互不往来，这种关系属于集合性关系。
第一个部门的产出，是第二个部门的投入，第二个部门的工作，依赖于第一个部门的产出，这是序列性关系。
在技术密集的组织当中，前一个部门的产出是后一个部门的投入，后一个部门的产出同时又是前一个部门的投入，这是互相依存性关系。
对于集合性依存关系的部门，管理者要利用规则和程序使各部门工作标准化，使每个部门运用相同的程序二号财务报告，部门间不需要大量协商。
对序列性依存关系的部门，需要比较多的计划安排，并需要比较多的日常沟通活动。
对于相互依存性部门，在结构安排上除了做大量计划，还要有经常性的横向沟通和协调机制。
4.高级信息技术信息技术的快速发展及其在企业的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化，具体变现在：（1）组织结构扁平化。
传统组织结构有很多层次，中间的层级最主要的功能是信息的上传下达，信息技术的引进，使得中间管理层的存在不再是必须的。
（2）增加了的集权化和分权化。
一方面，管理者通过信息往来获得更多更快的信息，可以获得工作现场瞬间发生的事情，并根据具体情况做出决策。
信息技术对于希望集权的管理者是一个好消息。
同时，希望分权的管理者同样可以利用信息技术向下属委派更多的权利。
普通员工可以利用计算机往来跟踪产量的转移、安排自己的工作，预计生产过程出现的问题，并利用计算机网络事先做出安排。
（3）协作性加强。
高级信息技术可以帮助促进上下沟通和横向沟通，即使一个企业的各个层次机构分布在世界上下的不同角落，即时沟通都可以随时进行。
12.2.3组织规模与结构在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。
多数研究表明，大型组织与小型组织在如下一些方面存在差异。
1.规范化大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规则、程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行控制。
相反，小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。
规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的与非个人化的行为和交往方式。
相反，在小型松散的组织中则有比较多的偶发行为和社会交往方式。
2.分权化在完全的官僚组织中，所有决策由具有控制权的高层管理者做出。
但是，组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会收到损害，或者高层决策者不堪重负。
3.复杂性大型组织显示出复杂性的显著特征，规模与复杂性之间的关系显而易见。
其中原因有三：第一，在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍；第二，随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们；第三，传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制，随员工人数增加，为保持管理幅度所增加的层级会更多。
12.2.4战略与结构钱德勒研究了美国70多家大型企业，认为组织结构要服从组织发展战略。
也就是说，组织结构要随发展战略而改变。
许多组织最初往往是一个单独的办公室或者一个工厂，只执行单一职能，比如制造、销售或者设计等。
这个阶段的战略是扩大规模。
第二阶段，随着规模扩大，多个机构或者工厂分布在不同地域，从事相同只能的工作。
这是就需要有协作，要求有标准化和专门化的部门。
第三阶段是纵向的整体化。
当组织扩大了它的只能，就要建立相应的职能结构。
第四阶段是产品多样化，多种经营。
这是需要注意重新产品的评价、资源分配、部门化和协作。
因此，需要建立按照产品划分的组织结构。
从竞争战略的角度，也需要结构的配合，要控制成本，并因此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（即高度分化、制度化程度高、中央集权）的结构去配合，以方便控制营运。
当企业采用差异性战略时，企业结构必须提高弹性及应变能力，因此结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度。
12.2.5文化与结构企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维持及凝聚众人。
企业文化需要组织结构相互配合，方可发挥其效用。
例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化、标准化及集权程度。
相反，若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。