组织理论与组织设计课件(PPT 41页)
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第7章组织共150页
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
互换性原则PPT课件
第15页/共41页
尺寸、形状误差
第16页/共41页
位置误差
第17页/共41页
•
表面粗糙度
第18页/共41页
一、加工误差与公差
２、公差
公差：控制几何参数的技术规定就称“公 差”，即为实际参数值所允许的最大变动量。
第19页/共41页
一、加工误差与公差
３、加工误差与公差
问题：加工误差与公差的区别与联系 区别：误差在加工过程中产生，
(1)基本系列 优先数系中的R5、R10、R20、R40四个系列是 常用系 列，称为基本系列。
第31页/共41页
(2)补充系列 R80系列仅在参数分级很细或不能满足需 要时才采用，称为补充系列。其代号表示方法与基本系
列相同。
(3)派生系列 派生系列是从R5、R10、R20、R40、R80 五个系列中，每隔P项取值导出的系列。其公比为：
不完全互换：虽是同一规格的零件，但在装配时需要进行挑 选或修配才能满足使用要求（分组互换法、修配法、调 整法）。用于生产批量小和装配精度要求高的情况。
第13页/共41页
任务二
互换性与技术测量
14
第14页/共41页
一、加工误差与公差
１、 加工误差
尺寸误差
加
宏观几何形状误差 工
误
相互位置误差
差
表面粗糙度
第26页/共41页
二.标准的分类和分级
1 标准的分类 按性质不同，分为
技术标准 生产组织标准 经济管理标准
按适应程度不同，分为 基础标准
一般标准
按法律属性不同，分为 2 标淮分级
强制性标准，其代号为“GB” 推荐性标准，其代号为“GB/T”
国际标准 ISO IEC
(最新)员工管理(PPT41页)
链。
8. 7, 人才的希缺性，巨大的增殖空间性，高回报性使得人才的竞争成为
最剧烈的竞争。
第五页，共41页。
改变管理的理念(lǐ niàn)和态度
旧风格
新风格
稳定的企业结构 动态的适应性强的企业结
强调控制/汇报
构
等级制和授权制 封闭式的/从上至下的交流
以角色为中心
注重目标/成就，权力下 放
经理是凝聚力的核心 (héxīn)
领导方式连续带 鼓励方法与技巧 领导效率的类别 员工的四种积极性 职业生涯变化曲线 案例练习
第二页，共41页。
改革开放不同时期(shíqī)经济开展特征
年代
’70 ’80 ’90 Y2K
特征
开发商品贸易 开发生产资料
(shēngchǎnzīliào) 房地产/股票 科技/知识/商业头脑
4.
学术殿堂取代兵工厂和弹药库。
5. 4. 决定竞争优势的不再是有形疆土与自然资源，而是知识与创新，无
国界的经济活动与无所不在的国际网络变成新主流(zhǔliú)。
6. 5. 智能型产业将跃居领先地位，科技与人文的结合为人类的新努力方
向。
7. 6. 知识型员工，知识型工作，知识型工作体系构成新的知识工作价值
驾驭型
逻辑性强 完整(wánzhěng) 严肃认真 系统性强 慎重
独立性强 坦率
决断力强
实用
效率高
有合作精神
支持
善于交际 忠诚
外向
热情
说服能力强
有兴趣
持续性差
温和型
表达型
第十九页，共41页。
提问
四种(sì zhǒnɡ)性格的
消极因-素- 管理风格(fēnggé)分
3.常见的组织结构形式(共47张)
– 事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
以关系为中心
– 只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
第33页，共47页。
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
……
…...
…… …...
…... …… …... …… …...
。
。
。
。
2005年5月考题(kǎo tí)
第34页，共47页。
第38页，共47页。
组织(zǔzhī)结构变革的程序
组织诊断 确定问题 组织诊断
实施变革 提出改革方案 确定实施计划
组织评价 评价效果 信息反馈
第39页，共47页。
组织结构诊断(zhěnduàn)（四项内容）
组织结构调查 – 主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析 – （1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变， 需要增加，加强，取消职能
第9页，共47页。
（三）直线(zhíxiàn)--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置
横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的 管理组织。
第10页，共47页。
直线 职能制 (zhíxiàn)
职能科室 车间主任
厂长 车间主任
职能科室 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
如：
第31页，共47页。
组织(zǔzhī)结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独 立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
组织行为学讲义PPT54页
其中主要相关的学科有：心理学、社会学、 社会心理学、人类学、政治学。
31
第一讲 导 论
组织行为学的历史与发展： 1、 工业革命时代：18世纪末——19世纪
思想的萌芽阶段，由于没有完全脱离君主 统治的观念和工业革命的冲击，管理还处于传 统的巢臼之中，一切以工作为主，忽视人性的 存在 。 2、 科学管理与工业心理学
33
第一讲 导 论
4、 行为科学： 二次大战——80年代
主张运用科学事实来研究人的行为、社会现象及
心理现象等。主要内容包括：
1、环境因素对人的行为的影响；
2、组织行为的特征；
3、个体行为与群体行为的差异；
4、薪资制度的合理化；
5、工会地位的强调；
6、员工参与；
7、劳资关系的和谐。
34
第一讲 导 论
19
第一讲 导 论
第二节 组织行为学的基本概念
组织行为学的定义： 是研究组织中人的心理和行为的一般规律，具
体讲就是研究一定组织情景中的个体、群体和组织 管理的行为，以理解、解释、预测这些行为变化的 一般规律，以改进、提高组织的有效性。
组织行为学着重探察组织中个体、群体和组织 行为如何影响组织的绩效，以及研究影响个体、群 体和组织行为的因素。
（1）个体水平的自变量：个人背景特征、性格、 能力、动机、价值观及态度、知觉、决策、学 习。
27
第一讲 导 论
（2）群体水平的自变量： 领导风格、群体结构与过程、群体间的关
系与冲突。
28
第一讲 导 论
（3）组织水平的自变量： 组织设计、组织文化、技术与工作压力、
人力资源管理制度与政策。
组织行为学关注的焦点就是研究二者之间 相互关系。
11
31
第一讲 导 论
组织行为学的历史与发展： 1、 工业革命时代：18世纪末——19世纪
思想的萌芽阶段，由于没有完全脱离君主 统治的观念和工业革命的冲击，管理还处于传 统的巢臼之中，一切以工作为主，忽视人性的 存在 。 2、 科学管理与工业心理学
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第一讲 导 论
4、 行为科学： 二次大战——80年代
主张运用科学事实来研究人的行为、社会现象及
心理现象等。主要内容包括：
1、环境因素对人的行为的影响；
2、组织行为的特征；
3、个体行为与群体行为的差异；
4、薪资制度的合理化；
5、工会地位的强调；
6、员工参与；
7、劳资关系的和谐。
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第一讲 导 论
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第一讲 导 论
第二节 组织行为学的基本概念
组织行为学的定义： 是研究组织中人的心理和行为的一般规律，具
体讲就是研究一定组织情景中的个体、群体和组织 管理的行为，以理解、解释、预测这些行为变化的 一般规律，以改进、提高组织的有效性。
组织行为学着重探察组织中个体、群体和组织 行为如何影响组织的绩效，以及研究影响个体、群 体和组织行为的因素。
（1）个体水平的自变量：个人背景特征、性格、 能力、动机、价值观及态度、知觉、决策、学 习。
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第一讲 导 论
（2）群体水平的自变量： 领导风格、群体结构与过程、群体间的关
系与冲突。
28
第一讲 导 论
（3）组织水平的自变量： 组织设计、组织文化、技术与工作压力、
人力资源管理制度与政策。
组织行为学关注的焦点就是研究二者之间 相互关系。
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基层团组织作用发挥PPT课件
奉献意 识
掌握人生价值的 评价标准，正确 处理奉献和索取 的辨证关系，逐 渐养成自觉的奉 献意识。
第35页/共44页
团校——基层团组织作用发挥
1
基层团组织的定位和组织架构
2
基层团组织的工作职责
3
基层团组织建设的现状及问题
4
团干部队伍能力素质结构
5
发挥基层团组织作用的探索
第36页/共44页
团校——基层团组织作用发挥
二、共青团组织领导体制作用的发挥 （1）摆正同级党组织和上级团组织在领导工作的位置 （2）把党团组织的指示精神有机地结合起来 （3）处理好独立工作与接受领导的关系 （4）处理好与下级党组织的关系
第7页/共44页
团校——基层团组织作用发挥
1
基层团组织的定位和组织架构
2
基层团组织的工作职责
3
基层团组织建设的现状及问题
团校——基层团组织作用发挥
一、与同级党组织和上级团组织的关系
（1） 团支部要接受校团委、院分团委的领导 （2）团组织要接受同级党组织的领导 （3）团组织内部的系统领导：
一是团的上下级组织之间的领导与被领导关系 二是团委会内部实行集体领导和个人分工负责相结合 的领导方式问题。
第6页/共44页
团校——基层团组织作用发挥
1. 将‘A’中未被阴影的部分平分成相同且 面积相等的两部分.
2.将‘B’中未被阴影的部分平分成相同且面 积相等的三部分.
3.将‘C’中未被阴影的部分平分成相同且面 积相等的四部分.
4.将‘D’中未被阴影的部分平分成相同且 面积相等的七部分.
提示：答案不是三角形，提示：
你应该自己解决。
答案不是三角形。
如何组织一次讲座
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
004 一般管理学原理(第四版)第四章[41页]
![004 一般管理学原理(第四版)第四章[41页]](https://img.taocdn.com/s3/m/10ad1c02195f312b3069a583.png)
第四章 组织及其环境
4.1 组织的概念与类型
4.1.1 组织的概念
组织是一种社会现象，是一切社会管理活动赖以开展的基础。 人类社会是一个日益组织化的社会，人们之间的交往互动都离不 开组织，都是在组织的框架内或通过组织进行的。 组织是因应管理的需要而建立起来的，组织是管理的载体， 凡有管理的地方必有组织。组织的有序运行离不开其所在的环境。 在某种程度上，组织的生存及其发展是由其所处的环境决定的。 组织是随着社会变迁而不断变化着的有机的、动态实体。在 不同的历史时期，组织存在的形态各不相同。 农业社会的组织往往是建立在血缘、亲缘或地缘关系的基础 上；工业社会的组织则以共同的利益目标为基础，组织成为实现 目标的工具。 总的说来，从人类社会的发展进程来看，在组织发展的起始 阶段，其初始形态并不是人为设计的，而是自然形成的，是一种 由客观存在的社会关系所构成的社会结构。
第四章 组织及其环境
4.1.1 组织的概念
组织作为一种社会现象，其表现形式非常复杂，在不同的社 会生活领域有着不同的表现形式。但总体来说，现代社会中的组 织都具有以下几方面的共同性： （1）所有组织都存在于一定的社会环境中，组织的形态、 功能、结构，组织的运行与管理活动都受到环境的影响，有时甚 至是决定性的影响。 （2）组织的构成要素多种多样，可以从不同的角度进行分 析。 （3）组织是人们有意识地建立起来的团体。 （4）组织内部存在着职能分工，根据完成目标的需要，可 以在组织中划分不同的角色而让不同的机构或人员分别承担。 （5）组织的运行是有秩序的活动，它以组织分工为基础， 是组织分工的具体体现。在组织运行过程中，其主体各有各的位 置，机构有机构的位置，人员安排也是有计划性的。
第四章 组织及其环境
4.1.3 组织类型
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组织理论与组织设计
Organization Theory and Design
杨娟
与《组织行为学》的区别
组织行为学
组织理论
组织心理学
组织社会学
组织理论与组织设计
组织理论与组织设计导论 影响组织设计的因素
组织结构设计 如何构造卓越组织流程
参考书目
（美）理查特·L·达夫特著，李维安译，组织理论与 设计精要，机械工业出版社，2010年
部门所替代时，该部门的权力就被增强。 *面临和处理不确定事件的概率与能力 —— 不确定
事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施 时，会增强该部门的权力。
权力系统
存在于组织内部，以该组织部门体系 为基础，由各级管理者层层授权所组 成的，使组织中各机构部门及员工得 以开展工作的权力和责任系列。
（五）早期组织与现代组织的比较
杰伊·M·沙夫里茨著，组织理论经典（第五版），中 国人民大学出版社，2004年
于斌．组织理论与设计（第一版）．清华大学出版 社，2012年
刘松博，龙静．组织理论与设计（第二版）．北京： 中国人民大学出版社，2009年
付亚和主编，组织设计与组织管理，中国人民大学 出版社，2007年
组织理论与组织设计
以获得对公司的成功起关键作用的信 息和人员。
纵向权力-低层参与者
通过个人资源影响决策 通过职位资源影响决策：
*客观位置 —— 能被关键人物看见的中心位 置，可以与关键任务产生交互作用； *信息流动 —— 处于信息流动的必经之路； *易于与高层接触而产生的劝说和恳求。
横向权力
属于跨部门之间的关系，并非由正式的 层级或组织图界定，是一种相对权力。
泰勒及其科学管理理论
泰勒（Frederick W·Taylor，1856－ 1915），美国古典管理学家。主要著作《科学管 理原理》（1911）和《科学管理》（1912）
科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图进行计 划控制，创建了世界第一条福特汽车流水线生产线， 实现了机械化大工业，大幅度提高了劳动生产率。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
1.系统组织理论 2.权变组织理论 3.群体生态理论 4.资源依赖理论
（一）古典组织理论
古典组织理论的代表人物：泰勒、法约尔、韦伯
泰勒从基层管理者的角度探讨了适合 于企业日常生产的组织管理模式。
法约尔则立足于企业组织的高层管理， 对企业全部活动进行组织设计。
韦伯从技术层面来设计一种普遍适用 的理想组织模式。
中
理支
层
持
管
部
理
门
管
生产/运营核心
（五）组织的权力
无论何种类型的组织，都有其上下 等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性 背后的本质因素就是权力。
权力：为了达到组织目标所拥有的 影响、指挥别人行动的能力。
（五）组织的权力
直线权力与参谋权力 纵向权力与横向权力 权力系统 权力的来源
计划与决策 管理人员
指导原则 家长制
现代/后现代组织 弹性、分权、边界发散
服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人
人人平等
二、什么是组织理论
组织理论是一种关于组织运行及有 效性的思维方式，是深入、准确地洞 察和分析组织的方法，这种观察和思 维方式是以组织设计和组织行为的方 式和规律为基础的。
用来解释相对权力的理论概念被称为战 略权变。战略权变是指组织内外对实现组织 目标起重要作用的事件和活动。牵涉到组织 战略权变的部门趋向于拥有更大的权力。
横向权力的来源
*依赖度 —— 权力来源于拥有别人想要的东西。 *财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规则”。 *中心性 ——在公司重要活动中扮演的角色。 *不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法由其他
在组织结构设计上以泰勒为代表的科学管理学派主 张实行职能管理制，不仅要单独设计职能管理机构， 还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行 专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担 一到两项管理职能。
（一）组织理论的价值
帮助管理者更好地理解组织运行的 规律和方式，提供思想、理念、思维方 式，协助管理提高组织经营管理效率。
（二）组织理论的分析层次
外部环境
组织B 组织C 组织D
组织分 析层次
群体分 析层次
个体分 析层次
组织A
部门A
部门B
部门C
个体层次：是组织构造的基础。
群体层次：是为完成群体的任务而 在一起工作的个体的集合。
直线权力与参谋权力
1.直线权力：上级指挥下级工作的权力以及 对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直 接责任的权力。
2.参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性 的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。
纵向权力
来源： 正式职位：法定权力 资源 网络中心性：位于组织的中心并且可
（二）组织的重要性
组合所有的资源以期达到期望的目标 有效地生产产品和服务 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值
（三）组织的功能
环境
原材料 人力资源 信息资源 金融资源
投入
转换过程
产出
产品 服务
边界联系 生产、维持、适应、管理 边界联系
（四）组织的构成
高层管理
门技 术 支 持 部
关联性因素
关联性 早期组织
现代/后现代组织
环境Leabharlann 稳定混乱资本形式 货币、建筑、机器 信息
技术
例行性
非例行性
规模
大
小到中
目标
成长、效率性
学习、有效性
文化
员接受命令
授权雇员
（六）早期组织与现代组织的比较
组织结构
组织结构 早期组织
结构
刚性、集权、边界清楚
领导
独裁
沟通
正式、书面
控制
官僚制
Organization Theory and Design
杨娟
与《组织行为学》的区别
组织行为学
组织理论
组织心理学
组织社会学
组织理论与组织设计
组织理论与组织设计导论 影响组织设计的因素
组织结构设计 如何构造卓越组织流程
参考书目
（美）理查特·L·达夫特著，李维安译，组织理论与 设计精要，机械工业出版社，2010年
部门所替代时，该部门的权力就被增强。 *面临和处理不确定事件的概率与能力 —— 不确定
事件发生的经常性和需要采取迅速、适当的措施 时，会增强该部门的权力。
权力系统
存在于组织内部，以该组织部门体系 为基础，由各级管理者层层授权所组 成的，使组织中各机构部门及员工得 以开展工作的权力和责任系列。
（五）早期组织与现代组织的比较
杰伊·M·沙夫里茨著，组织理论经典（第五版），中 国人民大学出版社，2004年
于斌．组织理论与设计（第一版）．清华大学出版 社，2012年
刘松博，龙静．组织理论与设计（第二版）．北京： 中国人民大学出版社，2009年
付亚和主编，组织设计与组织管理，中国人民大学 出版社，2007年
组织理论与组织设计
以获得对公司的成功起关键作用的信 息和人员。
纵向权力-低层参与者
通过个人资源影响决策 通过职位资源影响决策：
*客观位置 —— 能被关键人物看见的中心位 置，可以与关键任务产生交互作用； *信息流动 —— 处于信息流动的必经之路； *易于与高层接触而产生的劝说和恳求。
横向权力
属于跨部门之间的关系，并非由正式的 层级或组织图界定，是一种相对权力。
泰勒及其科学管理理论
泰勒（Frederick W·Taylor，1856－ 1915），美国古典管理学家。主要著作《科学管 理原理》（1911）和《科学管理》（1912）
科学管理理论应用的成功案例：利用甘特图进行计 划控制，创建了世界第一条福特汽车流水线生产线， 实现了机械化大工业，大幅度提高了劳动生产率。
组织层次：一个或若干个群体或部 门的集合。
外部环境层次：包括组织集合和社 区。
第二节 组织理论的演进与发展趋势
一、组织理论的演进过程
古典组织理论
1.科学管理的 组织理论 2.行政组织理论
新古典组织理论
对古典组织理论 的修正
行为组织理论
1.梅奥的理论 2.马斯洛的理论 3.巴纳德的组织 理论
现代组织理论
PartⅠ 组织理论与组织设计导论
第一章 组织与组织理论概述 第二章 组织结构与组织设计概述
第一节 组织与组织理论的概念
一、什么是组织
广义来讲：组织是由诸多要素按照一定
方式相互联系起来的系统。
狭义认为，组织就是指人们为实现一定
的目标，互相协作结合而成的集体或团 体。
(一)组织含义的内容
社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构和协调的活动系统 与外部环境相联系
1.系统组织理论 2.权变组织理论 3.群体生态理论 4.资源依赖理论
（一）古典组织理论
古典组织理论的代表人物：泰勒、法约尔、韦伯
泰勒从基层管理者的角度探讨了适合 于企业日常生产的组织管理模式。
法约尔则立足于企业组织的高层管理， 对企业全部活动进行组织设计。
韦伯从技术层面来设计一种普遍适用 的理想组织模式。
中
理支
层
持
管
部
理
门
管
生产/运营核心
（五）组织的权力
无论何种类型的组织，都有其上下 等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性 背后的本质因素就是权力。
权力：为了达到组织目标所拥有的 影响、指挥别人行动的能力。
（五）组织的权力
直线权力与参谋权力 纵向权力与横向权力 权力系统 权力的来源
计划与决策 管理人员
指导原则 家长制
现代/后现代组织 弹性、分权、边界发散
服务式领导 非正式、口头 分权化、自我控制 每个人
人人平等
二、什么是组织理论
组织理论是一种关于组织运行及有 效性的思维方式，是深入、准确地洞 察和分析组织的方法，这种观察和思 维方式是以组织设计和组织行为的方 式和规律为基础的。
用来解释相对权力的理论概念被称为战 略权变。战略权变是指组织内外对实现组织 目标起重要作用的事件和活动。牵涉到组织 战略权变的部门趋向于拥有更大的权力。
横向权力的来源
*依赖度 —— 权力来源于拥有别人想要的东西。 *财务资源 —— “掌握金子的人就能制定规则”。 *中心性 ——在公司重要活动中扮演的角色。 *不可替代性 —— 当某一个部门的功能无法由其他
在组织结构设计上以泰勒为代表的科学管理学派主 张实行职能管理制，不仅要单独设计职能管理机构， 还要在职能管理机构内部的各项管理职能之间实行 专业化和标准化的分工，使所有的职能人员只承担 一到两项管理职能。
（一）组织理论的价值
帮助管理者更好地理解组织运行的 规律和方式，提供思想、理念、思维方 式，协助管理提高组织经营管理效率。
（二）组织理论的分析层次
外部环境
组织B 组织C 组织D
组织分 析层次
群体分 析层次
个体分 析层次
组织A
部门A
部门B
部门C
个体层次：是组织构造的基础。
群体层次：是为完成群体的任务而 在一起工作的个体的集合。
直线权力与参谋权力
1.直线权力：上级指挥下级工作的权力以及 对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直 接责任的权力。
2.参谋权力：是顾问性、服务性、 建议性 的，旨在协助直线权力有效完成组织目标， 减轻直线人员的负担。
纵向权力
来源： 正式职位：法定权力 资源 网络中心性：位于组织的中心并且可
（二）组织的重要性
组合所有的资源以期达到期望的目标 有效地生产产品和服务 适应并影响变化的环境 为所有者、顾客和雇员创造价值
（三）组织的功能
环境
原材料 人力资源 信息资源 金融资源
投入
转换过程
产出
产品 服务
边界联系 生产、维持、适应、管理 边界联系
（四）组织的构成
高层管理
门技 术 支 持 部
关联性因素
关联性 早期组织
现代/后现代组织
环境Leabharlann 稳定混乱资本形式 货币、建筑、机器 信息
技术
例行性
非例行性
规模
大
小到中
目标
成长、效率性
学习、有效性
文化
员接受命令
授权雇员
（六）早期组织与现代组织的比较
组织结构
组织结构 早期组织
结构
刚性、集权、边界清楚
领导
独裁
沟通
正式、书面
控制
官僚制