组织理论和组织结构(1)

想成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元 庆主掌，重整河山。
临危受命的杨元庆重建了联想PC的销售渠道，将联想的 销售体系从直销改成完全代理制，同时严格奖惩制度，并不 断根据市场需求成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等 支持部门。
2000年7月的季报显示，联想电脑第一季总销量约为 51万台，占中国家用电脑市场（包括兼容机）的42％。 2000财年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分 支浮出水面。
第三编：组 织
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学习的进度：
领导： 概念 理论 方法
组织： 概念 理论 方法
控制： 概念 理论 方法
计划： 概念 理论 方法
管理基本概念和历史沿革
我们一起进入了管 理科学的大门：管 理的基本概念和历 史沿革；又走进了 一间小房——计划。
我们再继续前进， 走向下一间小房— —组织。
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第三部分：组 织 篇
两个形式一样的社会组 织，一个可能很好，一 个则可能不好，要看组 成它的个人的才能。
学习的基本内容：
基本的概念； 影响组织的主要因素； 基本的组织类型； 变革管理。
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回顾：
1962年，钱德勒发表了他的第一 部主要著作《战略与结构：美国 工业企业史的若干篇章》。他以 杜邦、通用等四家企业为主要案 例，详细考察了20世纪前期美国 大企业从直线职能结构向多部门 结构转变的过程，并提出“结构 跟随战略”的主题，即企业扩张 战略必须有相应的结构变化跟随 。由于这部名著，钱德勒被认为
职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对 下属的工作行动和结果承担最终责任。
“二、八原则”：当工作中出现了偏差和失误时， 上级主管要承担80%的责任。
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直线职权（Line authority）各级主管所拥有的决 策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上 下级之间的纵向权力形成直线指挥链。
直线部门一般指那些对实现组织目标有直接贡献和 承担主要责任的部门。如生产、销售，教学、科研 等。
参谋职权（Staff authority）：向主管人员提供 信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权 力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。
2009年2月5日联想集团的人事调整就震动了联想集团和整 个PC产业。就在这一天，联想集团董事会宣布对管理层进行 重大调整。65岁的联想集团创始人兼董事柳传志复出担任联 想集团董事局主席一职，现任董事局主席杨元庆接替威廉· 阿梅里奥执掌首席执行官一职，同时联想集团企业运营高级 副总裁罗里·瑞德被任命为新设立的总裁兼首席运营官。
于扩大管理幅度；动荡多变的外部环境或者内部运作混乱无 序、矛盾冲突过多都会限制管理幅度； 企业文化类型、组织凝聚力、高层主管的个人风格也会不同 程度地影响管理幅度。
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近年来，大型企业有扩大管理幅度、压缩 管理层次的共同趋向。
1 4 16 64 256 1024 4096
两者相比，精简管理人员780人， 以工资、福利加上办公费用平均每 人4万元计，可节约开支3120万元。
一所示。这个时期最大的特点就是，技术灵魂倪光南
出任总工程师，职位与总经理平级，不受总经理的领
导。这种一山二虎的领导权分离模式固然是以当时的
业务结构和公司环境为基础而建立的，但却也是为之
后的“柳倪之争”埋下伏笔。
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图一：联想早期的组织架构
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
2.Legend时代 A.1988～1994年
组织职能（Organizing）:建立一个正式的权、责关系结 构，设置一套有效的运行规则与程序，或修改、调整现有 的组织结构,使之更有效运作的活动过程。
在组织内分配和协调工作任务与资源，确定权责范围促进 共同努力，实现组织目标和取得1+1>2的系统效应的过 程。
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一、合理分工与有效协作
“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁 丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种 不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装 等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里， 每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人 身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工 厂…他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均 每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均 每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独 立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针， 也许一枚都不行。”
但随着1993年中国政府降低计算机进口的高关税，取 消计算机的进口限制，国际品牌如IBM、HP、COMPAQ 等纷纷杀入中国并占据大部分市场份额，联想PC的美好生 活结束了，1993年联想第一次没有完成预定销售任务。
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图二：联想PC事业部
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
B.1994～2001年 业绩压力之下的联想不得不进行调整。1994年2月，联
（资料来源：亚当·斯密（1776）《国富论》）
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合理分工的作用：
分工带来的经济优势：
提高熟练程度； 减少培训费用； 充分发挥每个人的专长。
标准化工具与操作帮助低技能的人完成复杂的任 务。
通过提高工作效率与质量，降低人工成本增加效 益。
部门专业化是劳动分工理论在组织结构中的具体 运用。
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图三：联想第一个“三年规划”的组织模式
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
3.Lenovo时代(2004.02～2005.05) 2004年2月18日，在2003财年年报公布之际，“由于对
实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因”， 联想的第一个三年计划目标未能完成，同日，杨元庆宣布对 联想集团进行重组，以确立下一个十年的联想生存之道。
按照杨元庆的变革思路，在业务结构上，联想的核心业务 被确认为PC及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)， 此外重点发展的业务包括其他：移动通讯设备业务(二类)、 IT服务、网络产品、软件外包(三类)等。
在营销模式上，代理营销制将向混合营销模式进行转变， 对大客户拓展电话营销(直销)模式，对于零售客户和中小企 业客户，则加强渠道营销模式，为此，联想在原有的四个大 区下加设18个省级小区。
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联想的组织结构图
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是不是有所感受：组织跟源自战略。19问 题：
什么是企业组织结构? 企业的组织结构受什么因素的影响? 如何设计企业的组织结构? 为什么要进行组织变革?
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第一节 组织理论中的基本问题
组织（正式 Organization ）：由人们共同组成的，具有 明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成 员行为，实现合理分工与协作的系统。
1.计算所时代(1984～1988)
联想最早的历史可以追溯到1984年的“计算所新
技术发展公司”。在1986年倪光南带着“联想汉卡”
加盟之后，联想汉卡成为当时联想第一个自主开发产
品，通过“研究员站柜台策略”，联想用直销的方式
建立起早期的销售模式。于1988年1月由外经贸部批
准的“联想电脑技术有限公司”的整个组织模式如图
1 8 64 512 4096
在幅度为4人时：
在幅度为8人时：
作业人员=4096人
作业人员=4096人
管理人员（1-6层）=1365人
管理人员（1-4层）=585人
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三、职权、职责与职权种类：
职权（Authority）：由组织的规章制度和正式程 序所确定的某个职位所拥有的决策、奖惩等权力。
职责（Responsibility）：在某个职位上所必须承 担的完成一定工作任务的责任与义务。
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联想组织架构图
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
第四个时代 ： （2005.05 ~ 2009.02)北京时间5月1日消 息，联想今日下午3点正式宣布 完成收购IBM全球PC业务，任 命杨元庆接替柳传志担任联想 集团董事局主席，柳传志担任 非执行董事。前IBM高级副总 裁兼IBM个人系统事业部总经 理斯蒂芬-沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事 会董事。合并后的新联想将以 130 亿美元的年销售额一跃成 为全球第三大PC制造商。
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联想的组织结构图（2004.05~2009.02)
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案例：组织架构变迁图：联想的五个时代
第五个时代（2009.02－？）自从联想集团收购IBMPC事 业部，并成为北京奥运会主赞助商以来，联想已经成为中国 ，乃至全球关注的计算机公司。但近来的财务数据显示，联 想集团公布，在2008年第三季度业绩净亏损9700万美元， 据悉这是联想11个季度以来的首次亏损。
当管理幅度已定时，管理层次与组织规模成的变化成正比； 当组织规模已定时，管理幅度与管理层次的变化成反比。
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影响管理幅度的因素：
组织层级：组织高层的管理幅度较小而基层的管理幅度较大； 工作能力：考虑主管人员自身的领导能力和下属人员独立工
作的能力； 工作条件：办公、通讯条件及工作任务的相似性程度； 组织环境：稳定的外部环境和规范化程度高的内部运作有利
（资料来源：《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文 献记载的管理层级制度。）
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管理幅度（Span of management）：指主管人员能够 直接指挥、管辖、并有效协调与控制其工作的下属人数。 幅度是一个组织水平结构扩展的表现。
管理层次（Administrative Levels）：由于受到时间、 精力和个体能力的限制，主管人员直接管理的人数总是有 限的，超过这个限度，管理效率会随之下降 ，需要委托他 人分担其工作和责任，增加一个管理层次。层次是一个组 织纵向结构扩展的表现。
艾尔弗雷德·钱德勒 是战略管理领域的奠基者之一； （Alfred Chandler) 而战略与结构的互动，也从此成