安钢集团子分公司内控建设年活动方案

安钢集团子分公司

内控建设年活动方案

（讨论稿）

为进一步改善子分公司内部管理环境、强化管理基础，提升子分公司驾驭市场的能力和风险防范能力，促进子分公司可持续健康发展，结合子分公司实际，特制定本活动方案。

一、指导思想

在子分公司开展“内控建设年”活动，是以抓内控、防风险、促发展为目的，促进和引领子分公司完善管理制度，夯实管理基础，约束和规范管理行为，增强子分公司风险防范能力。

二、活动内容

按照《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，此次“内控建设年”活动内容主要包括组织架构、发展战略、人力资源、资金管理、采购业务、资产管理、销售业务、工程项目、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等子分公司运营管理的各个层面。

三、工作目标

通过“内控建设年”活动的有效开展，引导子分公司对现有的管理制度、职责分工和业务流程进行全面梳理，力求规范一套简洁适用、运行有效的内控体系，促进各项管理工作规范化、制度化。通过内控建设活动，不断增强子分公司的规则意识、风险意识、算账意识，确保所有经营管理环节都处于受控状态，有效防范风险，增强抵御风险

的能力。

四、组织机构

为确保子分公司“内控建设年”活动顺利开展，集团公司成立“内控建设年”活动领导小组，全面领导、部署和指挥子分公司内控建设工作。

组长：集团公司总经理、副董事长李利剑

副组长：集团公司副总经理刘楠

成员：靳雨顺马忠民杨平傅培众李德勇

领导小组下设办公室，段金亮副部长担任办公室主任。办公室设在非钢产业管理部，具体负责活动的安排组织、进度推进、资源协调，向领导小组汇报工作成果等。

领导小组办公室下设三个工作小组，分工、协作推进“内控建设年”活动开展。

1、内控建设学习培训工作小组

组长：魏晓鹏

组员：洪烨王志勇王秀生

学习培训工作小组组长单位是人力资源部，具体工作职责：制定内控建设学习培训方案；审核培训内容；安排培训讲师及时间；确定培训人员；组织实施培训；向领导小组办公室汇报培训工作进度等。

２、内控建设流程梳理工作小组

组长：段金亮

组员：蔚智敏魏永明段永卿张文义各子分公司相关人员

梳理工作小组组长单位是非钢产业管理部，具体工作职责：制定流程梳理方案；牵头组织子分公司对管理制度、岗位分工和业务流程进行全面梳理；提出优化建议，推动子分公司完善管理制度；引领子分公司编制岗位责任说明书、内控制度手册；向领导小组办公室汇报工作总结等。

3、内控建设评价工作小组

组长：段金亮

组员：李炜华魏晓鹏洪烨王志勇王秀生

评价工作小组组长单位是非钢产业管理部，具体工作职责：制定内控建设评价方案；组织专家成员对子分公司内控建设成果进行评审验收；定期对子分公司内控建设监督检查和评价；督导子分公司内控建设持续完善；向领导小组汇报工作总结等。

五、内控建设工作进度安排

内控建设工作涉及子分公司运营管理的各个层面，内容丰富，任务繁重。2015建设年的重点是营造氛围，打造内部控制环境基础。通过一年的努力，到2015年底初步建立起子分公司内部控制框架体系。

(一)学习培训阶段 (2015年1月～2015年5月)。

本阶段主要工作内容是：组织子分公司学习《企业内部控制基本规范》及其配套指引；召开内控建设动员会，明确内控建设范围，确定内控建设方案，设立组织体系，组织培训，为实施内控建设奠定基础。

１、召开内控建设动员会。召开子分公司2015内控建设年活动动员会，传达集团公司对内控建设的相关要求，明确内控建设的具体内容、职责分工和工作程序。

2、设立内控建设组织体系。子分公司应成立内控建设领导机构，明确内控建设责任部门，选调专门人员，负责本单位内控建设及组织协调工作。

3、组织内控建设培训。对子分公司所有班子成员、中层管理者、职能部门业务人员进行分类培训，系统学习内控建设的内容、技术和方法。

4、确定内控建设实施方案。根据集团公司要求，子分公司结合实际，编制本单位内控建设实施方案，经单位领导班子审定后于5月31日前报内控建设办公室。

(二)内控体系建设阶段 (2015年6月～2015年9月)。

本阶段的主要工作内容是按照集团公司内控建设的标准和方案，开展业务活动梳理和管理制度对比，评估业务活动主要风险，再造业务控制流程，确定业务流程关键控制点，建立完善业务管理制度，编制岗位职责说明书，制定内控制度手册。

１、规范公司治理结构。建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的分工和制衡机制，确保“三重一大”集体决策审批或者联签制度有效落实，促进子分公司合法合规经营。

２、梳理业务活动。子分公司根据生产经营实际情况，对本单位的管理活动、生产活动分类逐级进行全面梳理。

３、管理制度对比。子分公司按照梳理的各项业务活动，清理现有管理制度中的控制措施，逐一与《企业内部控制基本规范》及其配套指引的具体要求相核对，编制管理制度对比缺陷清单。

４、评估业务活动主要风险。分析查找各项业务活动中存在的主要风险，按其影响大小对风险进行评估，编制风险清单。

５、确定业务活动关键控制点。根据风险评估结果，确定业务活动的关键控制点，制定关键控制点的具体控制措施。

６、业务活动控制流程再造。结合主要风险防范要求和关键控制点控制措施，设计建立或者修订业务流程图。

７、建立完善管理制度。比照管理制度对比缺陷清单，结合业务流程，重新制定或者完善各项业务的管理制度。

８、编制岗位职责说明书。根据重新修订的业务流程和管理制度，编制岗位职责说明书，明确该项业务活动涉及的工作岗位、工作内容和工作要求，明确各项业务活动参与者的工作分工和执行权限。

９、制定内控制度手册。在系统总结内控建设成果的基础上，各子分公司制定《内控制度手册》，包括内部环境手册、风险评估手册、控制活动手册、信息与沟通手册和内部控制评价手册，作为内控建设、运行、维护、评价的依据。

(三)运行、评审、验收阶段 (2015年10月～2015年月)。

本阶段工作内容主要是开展内控制度运行培训，《内控制度手册》试运行及修改完善，集团公司组织评审验收并正式运行，内控制度运行持续完善。

１、内控制度运行培训。主要是结合《内控制度手册》，对全体员工进行内控体系培训，使每个员工了解所从事业务的管理流程，熟悉本岗位的工作职责和权限。

２、试运行及修改完善。《内控制度手册》制定完成后，子分公司应组织进行试运行，充分测试风险控制性、内控效果及内控效率，并根据试运行的反馈结果对内控手册进行修改完善。

３、评审验收并正式运行。依据《企业内部控制基本规范》中的评价要求，集团公司组织专家对子分公司内控建设成果进行评审验收，审核通过后正式运行。

４、内控制度运行持续完善。建立内部控制评价体系和内部控制缺陷认定标准，结合外部审计和内部监督，及时发现和纠正内控制度设计和运行方面存在的缺陷，对内控制度进行持续的修订完善。

５、定期开展内控制度监督检查和评价。

六、工作要求

2015年，集团公司要在子分公司开展“内控建设年”活动，各子分公司要按照“高起点、高标准、严要求”的原则，认真做好内控建设的各项工作。

1、提高认识。内部控制建设是一项需要长期坚持，并保持良好运行效果的系统工程。子分公司要充分认识内控建设的现实意义和长远意义，充分认识这项工作的系统性和艰巨性，要精心组织、统筹安排，确保该项工作有序、有效开展。各级领导要积极带头学规范、用规范，把内控建设引向深入。

2、加强领导。子分公司主要负责人是内控建设的第一责任人，要解决协调解决工作中的矛盾和问题。要抽调综合素质高、业务能力

强的人员组成工作机构，负责本单位内控建设工作。子分公司内控建设工作机构要加强与集团公司的联系。

3、重在执行。内控制度能否有效贯彻实施，关键在于提升执行力。制度再多、再完善，执行者不去执行或执行不到位，再好的制度也发挥不了作用。所以，制度建设是前提，而执行力才是关键。各子分公司要采取有力措施，严格按照内控流程和控制点的要求执行，确保内控制度执行到位。领导小组定期检查中发现存在无章可循、有章不循、违规操作等风险隐患的，将对内控建设责任单位进行问责。

4、持之以恒。本次“内控建设年”活动期限暂定一年，但内控制度的运行没有止境。各子分公司要借此次“内控建设年”这个东风，把内控制度建设好、执行好，要建立行之有效的长效机制，落实责任，落实奖惩，长期抓，牢固抓，持之以恒。只有这样，才能切实防范经营风险，推动子分公司长久发展和规范运营。