华为、腾讯、万科员工职业发展体系建设与实践
重磅发布华为腾讯阿里万科员工职业发展体系与实践
重磅发布华为腾讯阿里万科员工职业发展体系与实践
员工职业发展体系作为人力资源管理体系中的一个重要组成部分，至少可以发挥以下几点作用：
o拓展员工职业发展通道，有效激励与保留人才队伍；
o建立任职资格标准，为员工能力持续提升提供清晰指引，牵引员工自我学习与发展，促进员工职业化；
o盘活现有人才资源，激发个体活力与潜能，建立合理人才梯队；
o推动经验知识的有效沉淀与传承，打造良好学习分享氛围；
o为人才配置规划、招聘选拔、培训发展、薪酬激励提供重要参考。
为了帮助大家更好地掌握员工职业发展体系的设计方法和工具，以及提供具体实践案例以作参考，2016年，大伟结合自身实践及名企案例撰写了几篇关于“员工职业发展体系建设”的主题文章，详情请点击以下链接查看：
5个关键步骤搞定员工职业发展体系建设
学会这6招，员工职业发展体系落地不再难
华为、腾讯、万科员工职业发展体系建设与实践
为了给大家提供更丰富的主题学习资源，2017年，大伟和曹小柚进一步修订并制作了《员工职业发展体系建设理论与标杆企业实践案例》（第二版），在第一版的基础上增加补充了建设方法流程和标杆
企业案例，供大家参考学习，希望能给大家带来一些启发与帮助。
「图片较多，建议WIFI环境下观看
点击图片可查看清晰大图。
腾讯员工职业发展规划书
决问题 解决业务范围内的 专业 解决 专业领域某一方 杂程度 的专业领域某 的专业领域 问题和难 领域 问题和难点；
领域某一方面 问题；
面问题和难点；
一方面 问题和难点； 点；
? 独立处理和解决 重大 问题；
? 独立处理和解决 专业 ? 独立处理和解决 服 ? 独立处理和解决 有 ? 独立处理和解决 较重
一、员工能力评估 / 绩效分析表
执行：规划执行跟踪 〈三～八月 / 九～二月完成〉 员工记录每一项发展规划执行情况和具体实施时间
一、能力评估部分 （根据目标职业等级的能力标准，评估每个要素的达标情况，选员出工接对下每来一半项年发最展重规要划实施效/ 果急做需简提单升评的估3 项能力）
能力评估要素
评估：年中 / 底效果评估 〈八月 / 二月完成〉 勾出最重要 / 急需
?迅速根据 需求 参与 团队 / 部门 目标确定和 ? 可制定本领域内预算
团队 / 部门 目标确定 决策 ；
和决策 ；
? 参与业务领域内的 预
?参与 业务领域 预算 算；
文档 / ? 能有效完成 工作 文档 ； ? 能对流程 / 规范提出 ?注重、推动职能范围 内 ? 有效推动、完成职能 ?有效推动 部门或职能范围
? 对收集信息能进行分析
量 合作
? 参加专业技术理论研讨
? 能保密、遵守职业道德
? 参与外部沟通 并收集 、利用信
息
跨团队协 ? 在工作中 注意 协作 技巧
? 工作中 借助集体力量
? 详细介绍复杂方面
? 能对专业领域 做详细介绍 ?领导 所在 部门 专业管理工作
调
? 可对客户进行服务 概要介绍 ? 能对 客户 做专业 指导
度
能、方法、工具和流程） （技能、方法、工具和 点及其潜在价值
腾讯员工职业发展框架
腾讯员工职业发展框架（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
（二）职业发展通道体系的框架1、双通道的设立腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系.公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。
这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。
2、职位规划及通道划分各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族5个职位族，21个职位类（详见表1-职位族/类列表）；各职位类下设若干职位。
（详见表2-职位规划表）表1-职位族/类列表word文档可自由复制编辑3、职业发展通道等级划分技术族、专业族、市场族的各个职业发展通道（Tencent Technical Career Path Development Pipeline）均由低到高划分为6个等级：初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级。
按不同通道，各级别均有对应简称。
（详见表3-技术族、市场族、专业族各级别简称对应表）。
同时，根据管理需要，每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。
基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固；普通等是指完全达到本级别各项能力要求；职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。
领导力职业发展通道分为监督者（Supervisor）管理者（Manager）高级管理者（Senior Manager）领导者（VP：Value Person）四级。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
欢迎共阅目录一、职业发展体系概述 (4)（一）建立职业发展体系的意义 (5)（二）职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇(一)123(二）职业发展通道\阶梯\1、技术族职业发展通道\阶梯\（1（2（3225 （125 （225 （328 336 （136 （236 （3）标准 (38)（三）员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)（四）员工职业发展规划 (60)1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈(PDI) (60)(1)GOAL-目标 (61)(2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62)(3)WILL-规划 (62)3、发展规划会议 (68)（五）Q&A三、干部领导力篇（三）领导力职业发展阶梯\12111127138提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
（二）职业发展通道体系的框架1、双通道的设立腾讯职业发展体系分为员工职业发展体系与干部领导力体系.公司员工依据所从事职位，必须且只能选择对应的某一职位类作为职业发展通道；同时为保证管理人员从事管理工作的同时不断提升专业水平，除总办领导以及EVP以外的所有管理人员必须同时选择市场族、技术族、专业族的某一职位类作为其专业的发展通道，走双通道发展。
这意味着在职业发展体系的支持下，员工可以同时在领导力通道以及员工职业发展通道上发展。
2、职位规划及通道划分各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族5个职位族，21个职位类（详见表1-职位族/类列表）；各职位类下设若干职位。
万科职级体系
万科职级体系
万科是中国房地产龙头企业之一，拥有完善的职级体系。
该职级体系分为四级，依次为初级、中级、高级和资深级。
初级职级包括一、二、三级，主要是公司新员工。
初级职级员工需要掌握基本的专业知识和技能，同时需要熟悉公司的组织架构和管理流程。
初级员工的工作比较简单，主要是完成领导分配的任务。
中级职级包括四、五、六级，具有一定的管理能力和经验，能够带领团队完成工作任务。
中级职级员工需要具备专业知识和技能，并且需要掌握管理技能，包括团队管理、决策能力和沟通协调能力等。
高级职级包括七、八、九级，是公司重要的管理干部，具有较强的管理能力和经验，能够制定和执行公司发展目标和策略。
高级职级员工需要具备全面的知识和技能，包括市场营销、投资策略和人才管理等方面的能力。
资深职级包括十级，是公司的顶级管理层，需要具备深厚的经验和卓越的管理能力。
资深职级员工需要对公司业务有全面的了解，并且需要具备独特的商业眼光和领导力。
万科的职级体系非常清晰，每个职级都有相应的特点和职责，可以为员工提供明确的职业发展路径。
此外，万科还根据员工的工作表现和经验，定期评估员工的职级，为员工的职业发展提供更多的机会和挑战。
12 华为职业发展体系
腾讯专业技术能力标准包含的内容
（基础项：绩效+资历） “领导力”项目关键识别点（以骨干示例）
“业务导向及素质项（示例）
如何评定腾讯专业技术任职资格
▍盘点申报：每年１月和７月，人力资源部发起员工能力评估，各级主管在人力资源部规定 的时间内盘点人力，汇总晋级／降级／换通道下属 ▍等级评定：由人力资源部及通道委员会/分会组成评审委员会对员工进行能力评审。能力 评审主要通过行为认证和知识考试进行确认。行为认证主要参照确认是否达标；知识考试则
华为的任职资格标准包含的内容 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的 成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同 级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本条件、核心 标准和参考项三部分，其中核心标准是主体，由必备知识、行为、技能和素质构成。每一个 标准又包含诸多单元、要素和标准项。
撑公司建设并保留一支强大的技术及业务专家队伍，牵引优秀员工在擅长的领域追求卓越、 不断精深，推动人才与企业的共同发展。 — END — 作者介绍 贺丹 HR 转型突破工作室高级顾问 专业发展通道构建与测评体系建设专家，对万科、华为、腾讯等公司的最佳实践有深入研究， 并成功为招商地产、远洋地产、时代地产等十多家优秀企业成功构建房地产全专业发展通道 设计，测评题库设计，并参与多轮晋级评审落地操作，具有丰富的研究和实践经验，获得客 户的高度赞誉。 其中历时两年，深入参与时代地产专业能力建设与应用，打通专能力标准设计、测评题库建 设和晋级评审全流程，并先后两次协助时代地产完成人才评价，升级优化能力标准和测评题 库，与人力资源部通力合作的项目成果获得客户领导层高度认可。 关于专业发展通道建设及相关问题，可直接添加贺丹老师微信号交流：HYR_0216
EAP案例：华为的员工职业生涯规划与梯队建设
EAP案例：华为的员工职业生涯规划与梯队建设为了解分析员工辞职的原因及心态,沈阳华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。
这引起了沈阳华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，我们看到了我们在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象"，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。
公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。
对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要求是什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观.其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误:没有注重员工在公司内部的职业生涯规划,在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。
职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标,实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。
公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。
薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素,其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。
在招聘工作经历中,我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析,我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌,员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景,也乐意为企业服务。
通过职业生涯规划,结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用.根马斯洛的需求层次论,个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要.在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业内部的职位发展。
腾讯公司职业发展体系管理者手册
目录一、职业发展体系概述 (4)（一）建立职业发展体系的意义 (5)（二）职业发展通道体系的框架 (5)1、双通道的设立 (5)2、职位规划及通道划分 (5)3、职业发展通道等级划分 (9)二、员工职业发展篇 (10)(一)概述 (11)1、员工职业发展体系的设计哲学 (11)2、员工职业发展体系构成 (11)3、分工与责任 (12)(二）职业发展通道\阶梯\标准 (12)1、技术族职业发展通道\阶梯\标准 (12)（1）通道 (12)（2）阶梯 (13)（3）标准 (14)2、市场族职业发展通道\阶梯\标准 (25)（1）通道 (25)（2）阶梯 (25)（3）标准 (28)3、专业族职业发展通道\阶梯\标准 (36)（1）通道 (36)（2）阶梯 (36)（3）标准 (38)（三）员工职业级别评定 (53)1、人力盘点 (53)2、举证申报 (54)3、资格审核 (58)4、能力评审 (59)5、综合评议 (59)6、下达应用 (59)（四）员工职业发展规划 (60)1、绩效考核\能力评估结果输出 (60)2、绩效发展面谈(PDI) (60)(1)GOAL-目标 (61)(2)REALITY&OPPTION-现状与选择 (62)(3)WILL-规划 (62)3、发展规划会议 (68)（五）Q&A (69)三、干部领导力篇 (70)（一）领导力体系的设计哲学 (70)（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 (71)（三）领导力职业发展阶梯\标准 (71)1、阶梯 (71)2、标准 (72)附件:1、《腾讯技术族职业发展通道标准》 (80)2、《腾讯市场族职业发展通道标准》 (94)3、《腾讯专业族职业发展通道标准》 (111)4、《腾讯领导力职业发展通道标准》 (127)5、《腾讯素质词典》 (138)职业发展体系概述（一）建立职业发展体系的意义为了帮助员工根据自身特点，有效规划管理职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。
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10%
G-5
主管设计师
主管工程师
高级XX专业经理
主管
不限定
G-6
XX专业经理
不限定
专业技术任职资格标准
学历/ 经历
专业
任职资格
业绩
技能
标准
成果
绩效
专业技术任职资格标准（示例）
专业序列标 准职务称谓
职责描述
学历/经历要求
绩效要求
专业技能要求
业绩成果要求
资深 专业经理
1. 有效解决本专业领域遇到的技 术性、事务性难题； 2. 就本专业为部门决策提供关键 依据； 3.开展本专业专题分析和评估完 善工作。
最近两次绩效同时满足以下两个条件： 1、至少有一次“超出预期”及以上； 2、本次绩效不是“低于预期”。
1. 员工只能逐等申报，且应满足基本资格条件，但部门可以对符合相关条件的员工给予快 速发展通道或特殊申报机会；
2. 特殊申报适用于有特殊贡献、潜力高发展迅速、或当前职级严重滞后于实际能力的员工。
腾讯将员工能力评估结果输出及应用到其他人力资源体系
绩效考核/能力评估 结果输出
职业发展规划 绩效发展面谈
培训体系规划
目标（GOAL）
绩效计划
G
职业发展方向
现状（REALITY）
R
绩效差距分析
能力评估
规划（WILL） 制定发展规划 W
选择（OPTIONS）
O
选择最重要/急需发展的 3-5项能力
绩效发展面谈（PDI）的 GROW模型
万科
岗位序列与职级
高级 专业经理
1. 有效解决本专业领域遇到的常 见技术性、事务性难题； 2. 独立开展本专业项目性专题工 作； 3. 完善本专业相关业务流程或规 范、制度、指引。
1. 在本公司专业经验三年以上， 或有同行（公司）相应专业经验 四年以上；对不达本科学历者， 相应专业经验需超过八年以上或 具有相关专业中级（含）以上技 术职称； 2. 集团一星级以上讲师。
开研类美管运技策类类类类类类类类类资类关类类工
发究
术理营术划
源
系
程
类类
类类类类类
类
类
类
腾讯按照通道/职位建立员工专业技术能力标准
专业经验
绩效表现
通用能力
专业能力 组织影响力
「专业知识 专业技能」
「方法论建设 知识传播 人才培养」
在职级评定中，腾讯鼓励员工充分参与，结合业绩与能力评估，并 确保评定过程的客观与公正，提高评估的规范专业性
专业序列代码
设计专业序列 称谓
工程专业序列 称谓
其他专业序列 称谓
管理序列称谓
占公司总人数 比例上限
G-1
总设计师
总工程师
集团首席
助理总经理/总监/副总
1%
G-2
副总设计师
副总工程师
XX公司首席
部门经理
2%
G-3
主任设计师
主任工程师
部门首席
副经理
5%
G-4
资深设计师
资深工程师
资深XX专业经理
助理经理
序号
1 2 3 4 5 6 7
流程步骤
自荐或部门推荐申请 基本任职资格审核 命题案例分析 案例分析评审 认定结果初审
业绩成果提交、师资认证 业绩成果审核及聘任审批、发文
具体内容
自荐人或推荐人填写专业序列资格人员申报表，提交至相应部门负责人、分管领 导审批，报送人力资源部 人力资源部基于任职资格要求等对申报名单进行初审，公布初审合格人员名单
任职资格认证
个人申请/ 主管推荐
审核申请
知识考试+ 技能测试
行为认证 评议
评审
结果反馈+ 颁证
任职资格结果应用
招聘选拔
「任职要求与 考察标准」
职业生涯管理 晋升调配 薪酬调整
应用方向
培训学习
「培训需求与 课程设计」
绩效管理
「绩效辅导与 绩效改进」
腾讯
腾讯为员工成长规划了管理与专业两条发展通道
1. 上年季度、年度考核成绩为合 格（含）以上； 2. 日常工作未出现明显失误。
1. 熟练掌握本专业某一领域的知 识和方法； 2. 熟练掌握公司在本专业领域的 方法论和制度流程。
至少总结本专业领域的1个最佳 实践案例，并在KM平台共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）。
职级认定评审及应用
1. 在本公司专业经验五年以上， 或有同行（公司）相应专业经验 六年以上；对不达本科学历者， 相应专业经验需超过十年以上或 具有相关专业中级（含）以上技 术职称； 2. 集团二星级讲师以上。
1. 上年度的绩效成绩为良好（含） 以上； 2. 负责工作领域未出现重大失误。
1. 精通本专业两个以上细分专业 领域的知识和主要实践； 2. 熟练掌握本专业其他领域的运 作程序与方法。
作为公司内外公认的某方面专家，参与战略制定并对大型项目/领域成功负责
作为公司某一领域专家，能够解决较复杂的问题或领导中型项目/领域，能推动和实施本专业 领域内重大变革
能够独立承担部门内某一方面工作/项目的策划和推动执行，能够发现本专业业务流程中存在 的重大问题，并提出合理有效的解决方案
作为一个有经验的专业成员能够应用专业知识独立解决常见问题 能做好被安排的一般性工作
在纵向上，腾讯为员工搭建职业发展阶梯，清晰指引员工发展目标， 体现了对员工能力发展的期望与要求
级别 6级 5级 4级
3级 2级 1级
名称 权威（Fellow） 资深专家（Master） 专家（Expert）
骨干（Specialist） 有经验者（Intermediate）
初做者（Entry）
定义
作为公司内外公认的权威，推动公司决策
建立任职资格标准
基本条件
任职资格标准
核心标准
参考项
现 从 事 职 位
专 业 经 验
绩 效 贡 献
必 备行技素 知为能质 识
个 品性 德特
征
9 任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力 要素进行归纳而形成的评价指南。
9 标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。
自愿申报
基本资格审核
（绩效+资历）
能力评审
知识考试和行为认证 （各通道/各职级能力标准）
结果输出及应用
申报类型
1级内晋等
1级晋2级 2级内晋等 2级晋3级 3级基础等晋3级普通等
3级普通等晋3级职业等 3级晋4级
4级内晋等
申报基本资格
资历条件 0.5年
ห้องสมุดไป่ตู้
上次 -
绩效条件 本次
符合预期及以上
0.5年
1年 2年
思考与启发
1、基础体系搭建（岗位管理体系&任职资格管理体系）； 2、基于岗位胜任力开发的能力标准； 3、知识能力素质及行为的分级标准； 4、知识能力素质考察及行为认证的科学评估； 5、评价认证结果的综合应用。
1. 上年度各季度的绩效成绩均为 合格（含）以上且至少有2次为 良好（含）以上； 2. 项目性工作未出现重大失误。
1. 精通本专业某一专业领域的知 识和主要实践； 2. 基本掌握本专业其他领域的运 作程序与方法； 3. 熟练掌握公司在本专业的方法 论和制度流程。
1. 至少总结本专业领域的2个最 佳实践案例，并在KM平台共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 在本公司或区域内讲授课程2 次（如需首次申请讲师资格，以 通过课程备课会为准，并应在获 得相应专业资格认定后一年内完 成授课任务）。
1. 至少总结本专业领域的3个最 佳实践案例，并在KM平台共享 （以通过部门负责人、知识管理 专员发布审核为准）； 2. 担任新人入职引导人或教练； 3. 开发一门专业课程，并在本公 司或区域内讲授3次（如系本次 新开发课程，以通过课程备课会 认证为准，并应在获得相应专业 资格认定后一年内完成授课任 务）。
专业系统出具命题案例，参评人员提交案例分析报告，发送至人力资源部 人力资源部组织各专业系统进行案例分析评审，出具相对排名分 人力资源部依据专业系统相对排名分和人员通过比例，划定初审合格分数线 初审通过人员提交相应业绩成果，完成师资认证 人力资源部审核业绩成果完备情况，汇总提交评审结果，依据集团相关审批流程 报批后发布聘任决定
每个级别由低到高可分为基础等、普通等和职业等三个子等。 1. 基础等是指刚达到本级别能力要求，尚需巩固； 2. 普通等是指完全达到本级别各项能力要求； 3. 职业等是指本级别各能力表现成为公司或部门内标杆。
为什么每一级还要设置子等？
个人能力的发展是一个逐步积累和提升的过程，并需要 有持续的绩效表现。
专业经理
1. 有效解决本专业领域内遇到的 日常操作性问题； 2. 根据实际情况优化本专业的运 作程序和方法。 3. 对本专业相关流程和制度提出 修改或完善建议。
1. 在本公司专业经验二年以上， 或有同行（公司）相应专业经验 三年以上； 2. 对不达本科学历者，相应专业 经验需超过三年以上或具有相关 专业初级（含）以上技术职称。
在横向上，按能力与职责相近的原则，腾讯为不同能力的员工设计 了不同的职业发展通道
技术族 T
（T1~6） 6级 5级 4级 3级 2级 1级
产品/项目族 P （P1~6）
市场族 M （M1~6）
专业族 S （S1~6）
软技设游质技安游产项战销营客内企财人法公行采建秘
件术计戏量术全戏品目略售销服容管务力律关政购筑书
招聘选拔 晋升任用 培训学习 绩效改进 薪酬调整 …
华为
腾讯