企业管理的五个梯度
对公司管理的意见和建议
对公司管理的意见和建议对公司管理的意见和建议1一、当务之急，是设立综合管理部。
负责公司内部管理工作，包括如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。
二、加强执行力和凝聚力。
执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。
如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。
如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。
当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。
实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
五、进一步加强企业文化建设。
它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。
培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
对公司管理的意见和建议21、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和-谐。
建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和-谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。
对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。
企业梯度培育路径
企业梯度培育路径
企业梯度培育路径通常包括以下几个方面：
1. 基础培训：新员工入职后，可以进行基础培训，包括公司的规章制度、组织结构、业务知识等方面的培训，帮助员工快速适应公司的工作环境和要求。
2. 岗位培训：根据员工的岗位职责和发展方向，进行专业技能和知识培训，提高员工在具体岗位上的执行能力和专业水平。
3. 职业规划培训：帮助员工制定个人职业规划，并提供相关培训和指导，帮助员工了解自己的优势和发展方向，提高自我管理和职业发展能力。
4. 跨岗位培训：为员工提供一定机会去体验和学习其他岗位的工作内容和要求，培养员工的跨部门和全面发展能力。
5. 领导培训：对于有发展潜力的员工，可以提供领导力培训，包括团队管理、决策能力、沟通能力等方面的培训，为员工的晋升和管理能力提升做准备。
6. 高层管理培训：对于公司的高层管理人员和中高层干部，可以提供更高层次的管理培训，包括战略思维、企业管理、决策能力等方面的培训，培养他们的全局视野和领导才能。
7. 自我学习和发展：除了公司提供的培训机会，企业还可以鼓励员工自主学习和发展，提供学习资源和平台，鼓励员工参与
项目、拓展人脉等。
企业梯度培育路径的设计应该根据企业的发展需求和员工的个人发展目标来确定，同时也需要不断调整和优化，以适应不同阶段和业务发展的需要。
制定团队梯度建设方向
制定团队梯度建设方向团队梯度建设方向是指通过有效的管理和发展策略，使团队成员在各自能力和经验的基础上，逐步提升个人素质，并形成有效的工作层次体系。
以下是关于团队梯度建设的内容生动、全面和有指导意义的文章：团队梯度建设是现代企业发展的关键因素之一。
在一个团队中，每个成员都有自己的专业领域和能力特点。
通过制定梯度建设方向，可以更好地调动各个成员的积极性、发挥他们的潜力，实现团队整体的高效运作和创新发展。
首先，要明确团队梯度建设的目标。
团队梯度建设的目标应与企业的战略目标相一致。
通过制定明确的目标，可以指导团队成员在各自的专业领域中进行深度学习和专业化发展。
例如，对于销售团队，其目标可能是提高销售量和市场份额；对于技术团队，其目标可能是提高产品质量和技术创新能力。
其次，要根据团队成员的能力和职责制定相应的学习和发展计划。
每个团队成员都应有明确的发展路径和目标。
通过定期的考核和评估，可以了解每个成员的现状和潜力，为他们提供相应的培训和发展机会。
例如，可以组织专业技能培训、管理能力提升课程以及跨部门交流等活动，帮助团队成员不断提高自己的专业水平和综合素质。
同时，要注重团队成员间的合作和共享。
一个高效的团队需要成员之间相互合作、相互支持。
通过加强团队成员间的沟通和协作，可以提高工作效率和解决问题的能力。
例如，可以定期组织团队会议和项目讨论，鼓励成员间的互动和交流，促进团队成员之间的理解和信任。
另外，要鼓励成员间的竞争和创新。
团队梯度建设不仅要关注发展团队成员的个人能力，还要强化团队的团结力和创新能力。
团队成员之间的竞争可以激发他们的潜力和创造力，推动团队整体的进步和提升。
例如，可以设立奖励机制，激励团队成员提出新的创意和解决方案，同时也要提供相应的支持和资源，帮助团队成员实现他们的创新想法。
最后，要建立有效的反馈和评估机制。
团队梯度建设需要不断地监测和评估成员的发展状况，及时发现问题并进行纠正。
通过建立良好的反馈和评估机制，可以及时了解团队成员的学习进度和工作表现，为他们提供必要的帮助和指导。
《河北省优质中小企业梯度培育管理实施细则》(一)
《河北省优质中小企业梯度培育管理实施细则》(一)《河北省优质中小企业梯度培育管理实施细则》是为进一步促进河北省中小企业发展，提升企业核心竞争力，推进产业转型升级而制定的。
该细则的实施，对于整个河北省的经济发展有着重要的意义。
一、优质中小企业梯度培育该细则要求，河北省要依据企业发展情况，进行梯度培育。
首先，要开展“企业培育计划”，筛选出适合该计划的中小企业进行培育。
其次，要开展“精准扶持计划”，对于已经初具规模和经验的企业进行更精细化的扶持。
最后，要开展“优秀助长计划”，指导企业加强与上下游产业链的合作，打造更具竞争性的产品。
二、建立优质中小企业数据库该细则还要求，要建立河北省优质中小企业数据库。
企业可以在该数据库上查询到相关政策和扶持资金，以及与其他企业的合作机会。
同时，省政府也可以通过该数据库了解企业的发展动态，提出更为精准的扶持政策。
三、支持“双创”该细则要求，要在省内初创企业家大赛中，设置提名环节，为优秀的“双创”企业家提供更大的曝光机会。
并且，支持在河北省内成立的初创企业，提高其知名度和竞争力。
四、实施“特殊扶持计划”该细则还要求，对于一些特殊领域的中小企业，如公共事业、文化与传媒等，要实施更为有针对性的专项扶持计划，提高其推广和运营的效率和质量。
五、总结与反思最后，该细则还要求，要对优质中小企业梯度培育管理实施细则的效果进行总结和反思。
不断优化政策，提高政策的科学性和有效性，为全省中小企业发展注入更强的动力。
综上所述，《河北省优质中小企业梯度培育管理实施细则》的出台和实施，对于促进河北省中小企业的集聚和发展，提高企业的核心竞争力，有着重要作用。
同时，为了进一步完善该细则，提高中小企业的发展质量和效率，需要全社会共同努力，营造良好的发展环境和氛围。
安徽省优质中小企业梯度培育管理实施细则
安徽省优质中小企业梯度培育管理实施细则第一章总则第一条为提升中小企业创新能力和专业化水平，促进中小企业高质量发展，助力实现产业基础高级化和产业链现代化，根据工业和信息化部《优质中小企业梯度培育管理暂行办法》（工信部企业（2022）63号，以下简称《办法》）、《安徽省专精特新中小企业倍增行动方案》（皖政办（2022）2号），制定本细则。
第二条优质中小企业是指在产品、技术、管理、模式等方面创新能力强、专注细分市场、成长性好的中小企业，由创新型中小企业、专精特新中小企业和专精特新“小巨人”企业三个层次组成。
创新型中小企业具有较高专业化水平、较强创新能力和发展潜力，是优质中小企业的基础力量；专精特新中小企业实现专业化、精细化、特色化发展，创新能力强、质量效益好，是优质中小企业的中坚力量；专精特新“小巨人”企业位于产业基础核心领域、产业链关键环节，创新能力突出、掌握核心技术、细分市场占有率高、质量效益好，是优质中小企业的核心力量。
第三条参评优质中小企业应在安徽省内工商注册登记、具有独立法人资格，符合《中小企业划型标准规定》，企业未被列入经营异常名录或严重失信主体名单，提供的产品（服务）不属于国家禁止、限制或淘汰类，同时近三年未发生重大安全（含网络安全、数据安全）、质量、环境污染等事故以及偷漏税等违法违规行为。
第四条优质中小企业梯度培育工作，坚持完整、准确、全面贯彻新发展理念，坚持专精特新发展方向，坚持有效市场与有为政府相结合，坚持分层分类分级指导，坚持动态管理和精准服务。
第五条安徽省经济和信息化厅（以下简称省经信厅）负责全省优质中小企业梯度培育管理工作，推动出台相关支持政策，负责专精特新“小巨人''企业推荐、专精特新中小企业认定和创新型中小企业评价工作。
各设区市中小企业主管部门根据本细则负责本市优质中小企业梯度培育管理工作，组织辖区内创新型中小企业自评、专精特新中小企业和专精特新“小巨人”企业推荐等。
企业管理营销方案
企业管理营销方案1. 背景作为一家企业，营销是非常重要的一环。
如果你有良好的营销方案，可以帮助你提高品牌认知度、增加销量和稳定市场份额。
但是，要拥有一个确切的营销战略，你需要了解你的目标受众、竞争对手和市场变化。
这篇文档将介绍一些企业管理营销方案，希望对企业提供一些指导。
2. 市场调研在你开始制定营销计划之前，你需要进行市场调研。
市场调研将帮助你了解你的受众、市场方向和竞争对手。
根据市场调研结果，你可以制定出符合市场需求的营销策略。
3. 目标受众了解你的目标受众是非常关键的。
在制定营销策略时，你需要考虑他们的需求、兴趣和行为。
基于目标受众的特征，你可以用市场上的一些工具来推销你的产品或服务。
例如：社交媒体、电子邮件、短信营销、广告等。
4. 竞争对手了解你的竞争对手和他们的营销策略，是制定你自己的策略的一个关键部分。
你需要了解他们的定价、产品特点、营销活动等。
这些信息可以帮助你提供一个更好的营销活动，吸引潜在客户。
5. 营销渠道一旦你了解了你的目标受众和竞争对手，你就可以制定一个适合你的营销渠道。
你可以使用各种方法，例如电子邮件、社交媒体、短信营销、广告等。
在选择营销渠道时，你需要考虑每个渠道的优缺点，以及在预算内完成你的目标的最有效的方法。
6. 定价策略定价策略是企业管理营销方案的一个部分。
你需要仔细考虑你产品的成本、目标客户和竞争对手定价，并选择一个适合你的定价策略。
一些常见的定价策略包括：梯度定价、自我价值定价、竞争定价、市场定价等。
7. 营销计划有了以上信息，你可以开始制定你的营销计划。
在制定计划时，你需要清楚地说明你的目标、目标市场、目标受众、竞争对手和预算，并列出你的营销渠道、定价策略、营销活动和预期结果。
一个好的营销计划可以帮助你在市场竞争中脱颖而出，吸引更多的客户。
8. 总结企业管理营销方案是一个非常关键的制定过程，需要花费时间和精力。
理解你的目标受众、竞争对手和市场需求是成功的关键。
企业组织机构与部门设置说明模板
企业组织机构与部门设置说明模板示例1:企业组织机构与部门设置说明模板：标题：企业组织机构与部门设置说明引言：企业组织机构是指企业内部各部门之间的关系和职责划分。
良好的组织机构可以提高企业的运转效率和协同工作能力。
本文旨在提供一个企业组织机构与部门设置说明的模板，以帮助企业根据自身需要进行组织结构和部门设置。
一、企业组织机构概述：在这个部分，需要介绍整个企业的总体组织架构，包括公司的法人结构，总部和分支机构之间的关系，以及各部门的职能和地位。
可以提供一个组织结构图，以便读者更直观地了解企业的层级结构。
此外，还需说明组织机构是如何支持企业的业务发展和运营管理的。
二、部门设置说明：这一部分主要对各个部门的职责和功能进行具体说明。
每个部门的设置需要考虑以下几个方面：1. 部门名称和编号：简单明了地命名每个部门，并为其分配一个唯一的编号，方便内部和外部沟通协调。
2. 部门职责：详细描述每个部门的主要职责和任务，确保对内外部工作的分工清晰。
3. 部门权限：说明每个部门在决策和资源分配方面的权限范围，以及与其他部门的协调机制。
4. 部门关系：说明每个部门之间的合作关系和协同配合方式，以促进信息共享和跨部门的协作。
5. 部门领导：介绍每个部门的负责人及其职责，包括管理范围、授权和绩效评估等。
三、组织机构调整和变动：在企业发展过程中，组织机构会不断调整和变动。
这一部分需要说明在何种情况下会进行组织机构调整，以及调整的原则和流程。
同时，还需说明如何进行部门的增设或撤销，以及相关的决策和审批流程。
结论：组织机构是企业管理的重要环节，通过合理的组织架构和部门设置，可以提高企业的效率和竞争力。
本文提供了一个企业组织机构与部门设置说明的模板，希望可以帮助企业进行合理的组织结构设计和部门职能分配。
但需要根据具体企业的特点和需求进行适度的调整和修改。
参考资料：[1][2]示例2:标题：企业组织机构与部门设置说明模板引言：在现代商业世界中，企业组织机构的设计和部门设置的合理性至关重要。
企业管理五梯度
企业管理五梯度企业管理五梯度企业管理要分清主次和层级，不然效果会适得其反，下面一起看看文章怎么讲。
概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
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创业邦 > 管理 > 战略 > 企业管理的五个梯度企业管理的五个梯度分享到发新浪微博腾讯微博豆瓣网人人网QQ空间本文来源于：价值中国作者：张正平 表于：2013-05-13 11:07:47概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。
当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理：解决企业运营效率的问题我可能比很多人都热衷于流程，在前后的文章中也不断的提倡流程的作用，因为解决企业效率的问题，流程是关键。
我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。
可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大空间来牟取一己私利，导致效率下降。
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即，以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
因此在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维。
形成绩效导向的企业文化。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式，这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障，从职能到流程，我称之为“先锋企业”的管理层对“转变员工观念”尤其重视，通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变，没有这样的文化氛围，流程管理只能够是流于形式，这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。
从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则，一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度，有效的管理幅度是5-6个人;三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。
细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。
因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权专业化。
我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外，还有一个我喜欢的词“专业化”。
专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。
如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。
分权。
分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。
如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领导管理，也不是分权而是授权。
分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理：解决企业核心竞争力的问题按照C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和G.哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。
不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。
为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，。
企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。
因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创新激励机制;如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。
还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。
如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。
另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。
更简洁的说，当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理：解决企业持续经营的问题《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。
因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。
而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。
因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。
随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。
企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。
而企业领袖代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理方式的角度(定量)管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。
所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。
从企业文化的发展进程来看，中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。
所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。