企业文化的三个层次及其管理(doc 9页)

企业文化是“文化”的延伸和具体化，那么“文化”的内涵是什么呢？“文化”是一种生活方式和其所创造的物质与精神财富的总和。

而企业文化是企业在长期的生产经营和管理实践活动中形成的企业精神、价值观念、经营战略、职业道德、文化氛围及其他精神和物质文明建设的总和，是企业精神的深化和丰富，是一种经营哲学和经营理念的延伸。

一个企业，它之所以引起人们的注意、人们之所以会记住它，是因为它有自己特有的性格、风格、品牌和市场层面。

例于一提起快餐便会想到麦当劳、一提到饮料便会想到可口可乐。

一个没有文化的企业如同一个没有个性的人，人们不去注意它，也不会记住它，这个企业本身更不会具有强大的生命力。

企业文化是新时期现代企业竞争之所在，现代企业必须重视和积极实施企业文化建设，那么如何进行企业文化建设呢？在建设中我们要深刻领会企业的文化渊源、明了企业文化建
设的重要性、必要性及其现存的弊端、积极拓展企业文化的未来发展方向，且采取具体可行的措施来保证并加速企业文化建设。

摘要：本文介绍的内涵、基本内容，剖析我国中存在的问题，论述为适应现代市场的要求而对企业文化的策略。

关键词：企业文化企业文化管理
一、企业文化及其含义
企业文化是指企业在一系列的、经济、文化的实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。

同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。

企业领导者把文化的变化人的功能于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

简而言之企业文化是一个企业所特有的思想和性格特征。

这是决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。

它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。

企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难
以模仿的核心资源。

实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。

实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。

特别是当企业的外在竞争发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。

具体来讲，企业文化具有以下内涵。

（一）企业文化是包装
企业是产品，企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观”等是包装上的说明文字。

这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。

站在管理者的角度上，企业文化是传达管理者思想的最好方式。

一个没有企业文化的企业，管理者是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。

所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。

（二）企业文化是规矩
企业文化是中不成文规矩的集合。

管理者要统一整个企业的思想，要求大家按照管理者的意志动作。

因此，企
业中制定了很多规章和制度。

但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是管理者的思想。

但在企业中还有很多不成文的规矩。

把这些规矩进行集中，进行提炼，就出了企业文化。

中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。

这时候，企业文化就起着润滑剂的作用。

它使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。

这样，企业文化和管理制度相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。

二、企业文化的三个层次
（一）企业物质文化
企业物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。

包括企业环境（环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。

（二）企业行为文化
企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产
生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。

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（三）企业精神文化
企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化。

包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等。

三、我国企业文化存在的问题
从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较低层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象。

（一）无文化现象。

通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。

这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的与培训。

此类现象多产生于工业制造企业，这样的企业通常活力不够，缺乏忧患意识。

（二）文化愚民现象。

此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。

表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。

（三）文化理想现象。

它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。

表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。

“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。

此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。

四、企业文化的管理
（一）对企业文化进行再定位
现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。

企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的，无论人
们是否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的东西所无法替代的。

（二）提炼公司的核心价值观
任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。

通常企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。

（三）将企业文化建设策略化、制度化
被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信大家都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。

如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民工当上车间主任”等案例，最后构造“人才
自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。

必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面。

这要从企业的形象、品牌形象等一系列方面去完成。

一个好的企业形象给企业带来的效益是巨大的，但形象并不代表外部文化本身，却反映了文化的蕴涵，是文化的直接表现，文化在这里又成为企业发展的一个制约因素。