信息系统项目管理师知识归纳第5章 项目范围管理
2023年上半年计算机软考信息系统项目管理师综合知识考点归纳
2023年上半年计算机软考信息系统项目管理师综合知识考点归纳1.2023年上半年计算机软考信息系统项目管理师综合知识考点归纳篇一
范围定义的内容和作用：
定义范围是制定项目和产品范围详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
定义范围最重要的任务：详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。
定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。
2.2023年上半年计算机软考信息系统项目管理师综合知识考点归纳篇二
范围管理计划：
范围管理计划在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
如果没有范围管理计划，那么在面对范围管理出现的问题，例如，需求的变化、设计中的错误等“意外”情况时，项目团队就缺乏一个行动指导方针。
范围管理计划内容如下：
1、制定详细项目范围说明书。
2、根据详细项目范围说明书创建WBS。
3、维护和批准工作分解结构。
4、正式验收已完成的项目可交付成果。
5、处理对详细项目范围说明书或WBS的变更。
3.2023年上半年计算机软考信息系统项目管理师综合知识考点归纳篇三
监控项目工作相关概念：
1、监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。
2、采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。
3、监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面，监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。
R信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理
信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理（连载）信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理项目的范围管理在历年考试中题量在2-4道左右，考题一般比较简单但容易混淆，认真掌握基本概念即可。
一、知识点归纳1、主要过程：（from 组织过程资产、环境与组织因素、初步范围说明、项目章程、项目管理计划）—>范围计划编制—（范围管理计划）—>范围定义—（详细范围说明书）—>创建工作分解结构—（WBS 及其字典）—>范围确认—（范围及WBS的更新）—>范围控制——>（to 综合管理控制）2、范围计划编制【输入】项目章程、初步范围说明、环境组织因素、组织过程资产、项目管理计划；【输出】范围管理计划（范围说明书的准备过程—WBS创建过程—交付物确认过程—控制需求变更的落实）；【工具】专家判断、模板表格和标准；3、范围定义：制定详细范围说明书，作为未来项目决策的依据【输入】PAL、charter、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求（from 项目工作）【工具】产品分析(SA/VE/SE/VA/FA/PD)、其他方案识别(头脑风暴/横向思维[非常道])、专家判断、干系人分析（将need/want/expectation 转化为requerment，排序、量化、文件化）【输出】项目范围说明书、请求的变更、范围管理计划更新。
4、详细范围说明书之【内容】：项目目标和范围（量化标准）、产品范围、项目边界（做什么不做什么）、可交付物、产品可接受的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时间、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说明、里程碑、量级成本估算、配置管理需求、已批准的请求。
●作用：描述可交付成果及要做的工作；干系人之间达成共识；指导未来项目规划和执行；提供变更请求的变更基准。
●项目目标通常自上而下定义；目标明确后，团队需要去寻找最佳方法，编制详细计划通常是自下而上的。
信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目范围管理
5.6项目范围控制
项目范围变更控制
谢 谢!!
5.3 范围定义
5.3 范围定义
范围定义的典型工具 1、产品分析 将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。 产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、 价值工程、价值分析和功能分析等技术。 2、其他方案识别 其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同 办法的一种技术。通常使用各种各样的通用管理技术，最 常用的是头脑风暴法与横向思维。
5.4 制作工作分解结构
WBS和WBS字典
WBS 字典是WBS的配套文档，描述每个WBS元素 ①编号。 ②名称。 ③工作说明. ④相关活动列表。 ⑤里程碑列表。 ⑥承办组织。 ⑦开始和结朿日期。 ⑧资源需求、成本估算、负载量。 ⑨规格。 ⑩合同信息. ⑪质量要求和有关工作质量的技术参考资料。
5.4 制作工作分解结构
5.4 制作工作分解结构
分解步骤： 1、识别可交付成果和工作 2、确定分解结构 3、将上层分解为下层 4、分配标识号 5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果
5.4 制作工作分解结构
• 常见的WBS结构
5.4 制作工作分解结构
工作分解结构原则
1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 2、—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 3、相同层次的工作单元应有相同性质。 4、工作单元应能分幵不同的责任者和不同工作内容。 5、便于项目管理进行计划和控制的管理需要。 6、最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 7、应包括项目管理工作和分包出去的工作。 8、WBS的最低层次的工作单元是工作包。
可能出现的问题： 目标不明确 范围特别大、特别广
信息系统项目管理师《范围管理》重点和思维脑图
高项笔记18：范围管理五个过程:1.范围计划编制2.范围定义3.创建工作分解结构(WBS)4.范围确认5.范围控制内容：产品范围：表示产品或服务的特性和功能。
比如产品的需求说明书。
（技术主线）项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。
（管理主线）项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成产品需求说明书作为衡量标准。
一、范围计划编制：输入：1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目章程4、范围说明书（初步）5、项目管理计划工具：1、专家判断2、模板、表格或标准包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格等。
输出：范围管理计划包括1.如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书。
2.如何从湘西的项目范围说明书创建WBS3.如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的。
4.如何对详细的项目范围说明书申请变更。
二、范围定义输入：1、组织过程资产2、项目章程3、项目范围说明书（初步）4、项目范围管理计划5、批准的变更申请工具：1、产品分析2、可选方案识别3、专家判断法4、项目干系人分析输出：1、项目范围说明书（详细）包括的文档有1)项目目标；2)产品范围描述3)项目需求4)项目边界5)项目的可交付物6)产品可接受的标准7)项目的约束条件8)项目的假设条件9)初始的项目组织10)初始风险11)进度里程碑12)资金限制13)成本估算14)项目配置管理需求15)项目规范16)已批准的需求2、变更请求3、项目管理计划（更新）三、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
它组织并定义了整个项目范围。
WBS把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着WBS层次的降低，以为项目工作也越来越详细。
最底层的WBS单元叫做工作包，是我们进行进度安排、成本估计和监控的基础。
信息系统项目管理师第五章常考内容解析
信息系统项目管理师第五章常考内容解析信息系统项目管理师是指在信息系统项目运行过程中，负责项目规划、组织、实施、监控和终止的专业人员。
作为信息系统项目管理师，熟悉和掌握项目管理的理论与方法，了解项目管理的各项知识和技能是必不可少的。
在信息系统项目管理师考试中，第五章的内容是常见的考点之一。
本文将对第五章的常考内容进行解析。
一、项目范围管理项目范围管理是指明确、界定和控制项目的具体目标和可交付成果。
项目范围管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目目标的设定：明确项目的主要目标、次要目标和终极目标，确保项目目标与组织战略的一致性。
2. 项目可交付成果的确定：明确项目可交付成果的具体内容和形式，建立项目工作分解结构（WBS）和工作包（WP）。
3. 项目需求的规划与收集：确定项目所需的各类资源和要求，编制项目需求规划书和需求收集矩阵。
4. 项目范围的确认和控制：根据项目目标和需求，确定项目的详细范围，并及时跟踪和控制范围变更。
二、项目进度管理项目进度管理是指通过制定和执行计划，确保项目按时完成。
项目进度管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目工期的估算：根据项目的可行性研究和资源限制，对项目的工期进行估算，并制定项目进度计划。
2. 项目时间控制：根据进度计划，有效地组织和分配资源，跟踪项目的进展情况，及时发现并解决项目进度偏差。
3. 关键路径方法（CPM）：通过确定项目中的关键路径，找出项目进度的潜在风险点，提前预判和解决项目进度问题。
4. 项目里程碑和关键节点：在项目进度计划中，设置项目里程碑和关键节点，用于标志项目的重要阶段和关键任务。
三、项目成本管理项目成本管理是指规划、估算、预算、控制和决算项目的成本。
项目成本管理主要包括以下几个方面的内容：1. 项目成本估算：通过建立成本估算模型，对项目的人力资源、物资采购和其他成本进行估算。
2. 项目成本预算：根据成本估算和项目风险，制定项目的成本预算，并进行成本控制。
信息系统与项目管理师教程第4版
信息系统与项目管理师教程第4版是一本涵盖了信息系统和项目管理领域广泛知识的权威教材。
本教材分为多个章节，详细讲解了信息系统和项目管理的基本原理、方法和最佳实践。
通过系统全面的介绍，读者可以获得对信息系统和项目管理的深刻理解，从而帮助他们更好地应对现实工作中的挑战。
下面，我们将按照章节的顺序，对本教材的内容进行详细介绍。
第一章：项目管理导论本章主要介绍了项目管理的基本概念、发展历程以及在现代组织中的重要性。
通过本章的学习，读者可以了解到项目管理的起源和发展，以及项目管理在各种组织中的应用情况。
本章还介绍了项目管理的核心知识和技能，对于初学者来说，是一个很好的入门部分。
第二章：项目管理过程本章详细介绍了项目管理的过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
通过对这些过程的深入理解，读者可以掌握项目管理的实际操作方法，能够有效地规划和执行项目，提高项目的成功率。
本章还介绍了项目管理的相关工具和技术，对于项目管理实践者来说，是非常实用的内容。
第三章：项目整合管理本章围绕项目整合管理展开，介绍了整合项目管理中的各个方面，包括项目章程、项目计划、项目执行等内容。
通过学习本章，读者可以了解如何对项目进行全面的整合管理，确保项目的各个方面能够有机地结合在一起，提高项目整体的效率和效果。
第四章：项目范围管理本章主要介绍了项目范围管理的方法和技巧，包括项目范围的规划、定义、确认和控制。
通过学习本章，读者可以掌握如何有效地进行项目范围管理，确保项目的范围能够得到合理的界定和控制，从而提高项目的成功率。
第五章：项目时间管理本章详细介绍了项目时间管理的各个方面，包括项目进度的规划、排定、控制等内容。
通过学习本章，读者可以了解如何有效地进行项目时间管理，确保项目能够按时完成，并提高项目的整体效率。
第六章：项目成本管理本章主要介绍了项目成本管理的基本原理和方法，包括成本估算、成本预算、成本控制等内容。
通过学习本章，读者可以掌握如何对项目成本进行科学合理的管理，确保项目能够在预算范围内完成，并提高项目的经济效益。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第五章-信息系统工程
第五章-信息系统⼯程1-软件⼯程1.1-架构设计1.软件架构为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构件的描述，构件的相互作用（连接体）、指导构件集成的模式以及这些模式的约束组成。
2.软件架构主要研究内容涉及软件架构描述、软件架构风格。
软件架构评估和软件架构的形式化方法等。
3.研究软件架构的根本目的是解决好软件的复用、质量和维护问题。
4.软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同的系统中使用同一个架构软件。
软件架构风格是描述某一个特定应用领域找那个系统组织方式的惯用模式。
5.通用软件架构：数据流风格、调用/返回风格、独立构件风格、虚拟机风格和仓库风格。
6.数据流风格：包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
7.调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。
8.独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统9.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
10.仓库⻛格包括数据库系统、⿊板系统和超⽂本系统。
11.在架构评估过程中，评估⼈员所关注的是系统的质量属性。
1.2-需求分析1.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
需求是多层次的，包括业务需求、⽤户需求和系统需求，这三个不同层次从⽬标到具体，从整体到局部，从概念到细节。
2.业务需求：指反映企业或客户对系统⾼层次的⼀个⽬标追求，通常来⾃项⽬投资⼈、购买产品的客户、客户单位的管理⼈员、市场营销部⻔或产品策划部⻔等。
3.⽤户需求：描述的是⽤户的具体⽬标，或者⽤户要求系统能完成的任务，⽤户需求描述了⽤户能让系统来做什么。
4.系统需求：是指从系统的⻆度来说明软件的需求，包括功能需求，⾮功能需求和设计约束。
5.质量功能部署QFD是⼀种将⽤户要求转化成软件需求的技术，其⽬的是最⼤限度地提升软件⼯程过程中⽤户的满意度。
为了达到这个⽬标，QFD将需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求。
6.需求过程主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明书编制、需求验证与确认等。
软考高级《信息系统项目管理师》高频考点：第五章
软考高级《信息系统项目管理师》高频考点：第五章第五章项目整体管理一、项目章程1．名称及定义项目章程是正式批准一个项目的文档，它由项目组织外的项目发起人或投资人发布。
项目经理尽可能在项目规划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好了。
2．输入⑴合同：来自客户的采购组织⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务需要或产品（服务）的需求。
对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。
需要说明：⊙业务要求；⊙产品范围描述⊙战略计划⑶环境的和组织的因素⑷组织过程资产分两类：①组织中指导工作的过程和程序。
②组织的全部知识基础3．工具和技术⑴项目选择方法⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）⊙数据模型⊙决策模型⑵项目管理方法帮助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑶项目管理信息系统（PMIS）⑷专家判断4．输出此过程的输出为项目章程二、项目范围说明书1．名称及定义项目范围说明书是对项目的定义——需要做什么。
项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
项目目标的特性：多目标性优先性层次性。
2．输入⑴项目章程⑵工作说明书（SOW）⑶环境与组织因素⑷组织过程资产3．工具和技术⑴项目管理方法论项目管理方法论帮助项目管理团队策划和控制初步项目范围说明书的变更。
⑵项目管理信息系统（PMIS）项目管理信息系统被项目管理团队用来支持初步项目范围说明书的生成，促进文档细化后的反馈，控制项目范围说明书的变更，发布已批准的文件。
⑶专家判断专家判断被应用于初步项目范围说明书中任何技术和管理细节。
4．输出制定出范围说明书，但只是一个初稿。
三、项目管理计划1．名称及定义包括定义、准备和协调所有构成计划，形成项目管理计划所必要的行动。
项目计划可以包含如下要素：①项目范围说明；②项目进度计划；③项目质量计划；④项目成本计划；⑤项目资源计划（人、材料、设备、信息、资金等等）；⑥项目沟通计划；⑦风险对策计划；⑧项目采购计划；⑨变更控制、配置管理计划；⑩进程改进计划2．输入⑴项目章程。
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第5章项目范围管理1.项目范围(Scope)：是为了达到项目目标，交付具有某种特质的产品和服务，项目所规定要做的工作。
2.项目范围管理需要做的工作：●明确项目边界（即明确哪些工作是包括在项目范围之内，哪些工作是不包括在项目范围之内的）●对项目执行工作进行监控（确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。
对不包括在项目范围内的额外工作说不，杜绝做额外工作）●防止项目范围发生蔓延（范围蔓延是指对为时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大）3.产品范围与项目范围产品范围：是指产品或者服务所应包含的功能项目范围：是指为了能够交付产品，项目所必须做的工作产品范围是项目范围的基础，产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。
4．项目的范围基准（Scope Baseline）:是经过批准的项目范围说明书、WBS和WBS词典。
5.范围管理的过程：①规划范围管理、②收集需求、③范围定义、④创建WBS、⑤确认范围、⑥控制范围6.项目范围管理的各过程：7.项目范围管理各过程的输入、输出、工具与技术8.规划范围管理（Plan Scope Management）:输入有项目管理计划、项目章程、事业环境因素和组织过程资产，使用的工具与技术有专家判断和会议，输出有范围管理计划和需求管理计划。
9.范围管理计划：是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
▲10.范围管理计划的内容：●如何制订项目范围说明书●如何根据范围说明书创建WBS●如何维护和批准WBS●如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果●如何处理项目范围说明书的变更11.WBS的编制指南包括：●确定WBS满足职能和项目的要求，包括重置和非重置成本●检查WBS是否为所有的项目工作提供了逻辑细分●保证每一个特定层的总成本等于下一个层次构成要素的成本和●从全面适应和连续角度来检查WBS●所有的工作职责需分配到个人或组织单元12.项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。
根据不同的项目，可以是详细的或者是概况的，可以是正式的或者非正式的。
13.需求：是软件项目成功的核心之所在，它为其他许多技术和管理活动奠定了基础。
14.需求管理计划（Requirements Managemene Plan）：描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。
需求管理计划包括的内容：●如何规划、跟踪和汇报各种需求活动●需求管理需要使用的资源●培训计划●项目干系人参与需求管理的策略●判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程●需求跟踪结构（即哪些需求数学将列入跟踪矩阵，并在其他哪些项目文件中追踪到这些需求●配置管理活动15.收集需求（Collect Requirement）：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
16.需求的分类：●业务需求●干系人需求●解决方案需求●过度需求●项目需求●质量需求17.焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度焦点小组是一种群体访谈而非一对一访谈，可以有4~6个被访谈者参加18.引导式研讨会（Facilitated Workshop）：通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义。
19.群体创新技术（Group Creativity Technique）：是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析。
头脑风暴（Brain Storming,BS）：集思广益名义小组技术（Nominal Group Technique）：通过投票来排列最有用的创意，以便进行进行进一步的头脑风暴或优先排序德尔菲技术（Delphi Technique）：是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。
德尔菲技术的步骤：●根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家●将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料●主持人收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。
●如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案德尔菲技术的典型特征：●吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识●采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地做出自己的判断●预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同●有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响德尔菲技术能发挥专家会议法的优点，即：●能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高●能将各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短德尔菲技术又能避免专家会议法的缺点，即：●权威人士的意见影响他人的意见●有些专家碍于情面，不愿意发表于其他人不同的意见●出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见20.群体决策技术群体决策（Group Decision-Making）就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。
21.收集需求的工具与技术：●访谈●焦点小组●引导式研讨会（Facilitated Workshop）●群体创新技术（Group Creativity Technique）●群体决策技术（Group Decision-Making）●问卷调查（Questionnaire and Survey）●观察 (Observation)●原型法 (Prototype)●标杆对照 (Benchmarking)●系统交互图（Context Diagram）●文件分析（Requirements Documentation）收集需求过程的主要输出有需求文件（Requirements Documentation）和需求跟踪矩阵。
22．需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求需求文件的内容包括：●业务需求●干系人需求●解决方案需求●项目需求●过度需求●与需求有关的假设条件、依赖关系和制约因素23.五类需求可跟踪24.需求跟踪矩阵包括：●业务需求、机会、目的和目标●项目目标●项目范围（WBS可交付成果）●产品设计●产品开发●测试策略和测试场景●高层级需求到详细需求应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。
需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括：唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。
25.定义范围（Define Scope）：是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品、服务或成果的边界。
26.定义范围过程的主要工具：专家判断、产品分析、备选方案生成和引导式研讨会27.项目范围说明书（Project Scope Statement）：作为定义范围的过程的主要成果，是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
28.项目范围说明书的内容：●产品范围描述●验收标准●可交付成果●项目的除外责任●制约因素●假设条件项目范围说明书的作用：●确定范围●沟通基础●规划和控制依据●变更基础●规划基础29.WBS的分层特点：○每层中的所有要素之和是下一层的工作之和○每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次○WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有人对要完成的工作有全面的了解。
30.里程碑（Milestone）：在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑工作包（Work Package）：是位于WBS每条分支最底层的可交付成果获项目工作组成部分。
8小时＜工作包＜80小时控制账户（Control Account）：是一种管理控制点。
在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效规划包（Planning Package）：是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
WBS词典：在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码（Code of Account）标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。
WBS词典包括：账户编码标识、工作描述、假设条件、和制约因素、负责人和组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息。
31.分解要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：●识别和分析可交付成果及相关工作●确定WBS的结构和编排方法●自上而下逐层细化分解●为WBS组件制定和分配标识编码●核实可交付成果分解的程度是恰当的▲分解的原则：●功能或者技术原则●组织结构●系统或者子系统在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解：●项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层●主要可交付成果作为分解的第二层●整合可能由项目团队义务的组织来实施的各种组件32.创建工作分解结构注意事项：●WBS必须是面向可交付成果的●WBS必须符合项目的范围●WBS的底层应该支持计划和控制●WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与●WBS指导●WBS应包括项目管理工作●WBS的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与●WBS并非是一成不变的▲33.WBS的作用●明确和准确说明项目范围●清除第定义项目的边界●为各独立单元分派人员●针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算●将项目工作和项目的财务账目联系起来●确定工作内容和工作顺序●有助于防止需求蔓延34.确认范围（Validate Scope）：是正式验收项目已完成的可交付成果的过程确认范围的步骤：●确定需要进行范围确认的时间●识别范围确认需要哪些投入●确定范围正式被接受的标准和要素●组织范围确认会议35.项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题：●可交付成果是否是确定的、可确认的●每个可交付成果是否有明确的里程碑●是否有明确的质量标准●审核和承诺是否有清晰的表达●项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务进行的所有活动●项目范围的风险是否太高36.控制范围（Control Scope）：是监督项目和产品的范围状态、范围管理基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
▲范围变更的原因：●政府政策的问题项目范围的计划编制不周详，有一定的错误和遗漏市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案项目执行组织本身发生变化客户对项目、项目产品或者服务的要求发生变化。