战略采购与操作采购
战略采购有哪些方法及重要原则
战略采购有哪些方法及重要原则战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
战略采购也有一定的方法。
以下是由店铺整理的战略采购的内容，希望大家喜欢!战略采购的构成战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方与卖方长期交易关系的建立和采购整合。
前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践;第四个方面发生在企业内部。
供应商评价和选择供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。
供应商评价系统(Supplier Evaluation Systems，简称SES)包括：(1)正式的供应商认证计划;(2)供应商业绩追踪系统;(3)供应商评价和识别系统。
供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。
但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。
如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。
而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。
企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。
直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。
潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。
供应商发展由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。
Krause和Ellram称供应商发展(Supplier Development)是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。
战略采购的方法和流程
展出解决方案 • 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 • 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断
战略采购流程
商机评估
产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
询价和谈 判
战略实施
战略管理 与升华
战略采购收益模型举例
100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）
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战略采购与操作采购
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
• 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，
从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各
种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实
施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
是什么是采购战略与战略采购？
是什么是采购战略与战略采购？
战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划；而战术，是为实现战略的手段。
由此引申，采购战略就是对采购活动制定的长期的发展目标及实现目标的一整套规划。
采购战略在公司中一般在一个较高的层面、且涵盖面广，对企业的采购活动的长远发展方向确立框架和到达路径。
了解了采购战略，一部分意识商清楚的人们肯定得继续问，战略采购又是啥，跟采购战略有啥关系呢？
我们经常听到有人说他们公司的战略采购对集团下属的事业部的采购做了整合收编、找供应商谈了更好的交期、价格……确实，很多公司目前还是把战略采购仅仅作为一个职能组织或一个角色看待，说的再直白些，似乎战略采购还只不过是买东西的，只是集中起来买东西，买的手段提高些。
采购真只是买东西吗？这么low？真不奇怪，有许多管理者至今还是这么认为的。
事实上，我们认为真正的战略采购是围绕着“价值”而展开的（不是“价格”哦，一字之差，差之千里）。
它是一种细分化的新型采购管理模式。
它不仅仅关注采购价格，也不仅限于关注总成本TCO，而是要达到承接企业的发展战略的高度，通过跨部门，跨公司甚至跨行业的协作，将外部资源与内部资源进行有效对接，从而为企业带来有价值的产品与服务，提升企业发展竞争力，并为客户创造价值。
比如说：引入高效服务和技术、开发并利用独特资源，加快产品上市，提升产品竞争力等，加速企业发展……。
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
集中、战略采购工作指引
集中、战略采购管理工作指引编制日期审核日期批准日期1.流程概述流程CP点1.集中、战略采购项目清单2.集中、战略采购协议及合同签订责任部门1.主导部门：采购管理部/预算采购部2.参与部门：成本管理部、规划设计部、项目部及外埠公司相关部门流程KPI1.集中、战略采购比例（按合同金额）2.集中、战略采购效果（供应商稳定性、履约评价情况、成本对比）输入条件1.供应商名录（含拟入围供应商履约评价记录）2.项目合约框架输出结果1.集中、战略采购协议2.集中、战略采购合同集中、战略采购工作指引支持文件1.工程及材料设备采购管理流程2.单项招标工作指引2.工作程序2.1.集中采购清单确定2.1.1.采购管理部负责公司集中采购项目的研究分析工作，根据公司成本控制的需要，结合公司整合供应商资源的能力，组织可行性分析，经采购主管领导审批后，列入公司集中采购清单。
2.1.2.对外埠公司提出的区域集中采购，需进行采购项目的研究分析，并将可行性研究分析报告报送总部采购管理部审核，经总部采购主管领导审批后，列入区域集中采购清单。
2.1.3.集中采购可行性分析应包括单不限于以下内容：a)拟采购对象的基本情况分析；b)结合公司项目已采购的经验及行业口碑等对拟发展集中采购的供应商报价进行分析；c)备选供应商与公司产品系列的对应关系。
2.2.集中采购招标2.2.1.原则上集中采购供应商或承包商，需通过招标方式予以确定，相关流程参见《单项招标工作指引》，对部分专业性较强的材料设备，可根据采购合作经验，采取议标的方式选择集中采购供应商，相关流程参见《议标工作指引》。
2.2.2.在采购管理部组织公司集中采购过程中，各项目部及外埠公司根据采购管理部要求配合提供相关的资料。
2.2.3.外埠公司通过招标、议标确定区域集中采购供应商，须将区域集中采购的过程文件备案至采购管理部。
2.3.签订集中采购协议2.3.1.采购管理部组织选定公司集中采购供应商或承包商，拟定公司集中采购协议并组织成本管理部、规划设计部、管理部、财务资金部会签后，主管领导审批。
战略采购与采购管理讲解
●供应商的绩效指标（CRITERIA）●对供应商的反馈（FEEDBACK）●行动计划（Action PLANNING）●竞争力考虑）●供应商大会（Supplier SEMIANR）三）供应商能够的数据库管理：●MIS系统●合同系统●定单系统●技术与工程●财务与价格●绩效与反馈四）供应商的合同关系管理合同与协议，合同模型，合同管理，合同关系，法律关系，违约责任，赔偿损失条款，担保条款，保密条款，资产保存和维修条款，价格变动条款，索赔条款等。
五）供应商的关系管理（SUPPLIER RELATIONSHIP）Ombudsman PROCESS八、采购成本控制目的：提供精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优势。
●成本与利润的简要●成本的影响因素●总成本的概念：TOTAL COST●ABC的概念：Activity Based Costing1.成本与利润内部成本占总成本的比例逐年下降某公司1960年外部采购40%；1995年为70%；1995年某公司外部采购$12B；利润-$1。
3B。
（GP=1。
3/12=10。
8%）如果采购成本降低5%，利润会上升？采购成本12-0。
6M=11。
4M，利润=1。
3+0。
6=1，9B毛利润GP=1。
9/11。
4=16。
6%，利润增长率：（1。
9-1。
3）/1。
3=46%所以降低成本可祈祷举足轻重的作用。
2、如何降低成本？成本构成：●直接人工7%●R&D&E 10%Activity Based Costing as a base for understanding the source of process cost 。
ABC是一种基于对过程成本理解的方法论。
定义：ABC是一种衡量企业活动，资源，成本对象的成本及表现的方法论。
资源被分配到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上。
ABC认知到成本驱动与企业活动之间的不寻常的联系。
——摘自《Journal of Cost Management》杂志九、采购流程的设计与实施1、采购流程与内部流程●内部申请流程●内部审批流程●采购流程●PO/CONTRACT形成●PO/CONTRACT审批流程●付款与验收流程●文件控制流程●内部审计●外部调查2、采购流程目的：满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.战略采购供应商入围条件3.1.企业理念与某某理念相符合，具备质量第一的经营理念，切实履行企业社会责任；3.2.高层重视与某某的合作，有强烈的合作意愿，并与某某有良性的互动往来；3.3.合作后能给公司带来明显的价值提升，如品牌提升、质量提升、效率提升或成本降低等；3.4.具有一流的供应/建造能力、技术能力、供应链整合能力，原则上应为所在区域同行业中排名前十名的企业；3.5.优先选择与某某有合作历史并且履约评估达到优秀的企业；4.工作程序4.1.《年度战略采购策划报告》编制4.1.1.合约管理部在公司年度计划管理纲要下发后15天内制定《年度战略采购策划报告》，经成本中心分管领导审核后，报总经理审批；4.1.2.《年度战略采购策划报告》的内容包括但不限于：4.1.2.1.下一年度战略采购的范围和发展方向；4.1.2.2.战略采购评审标准编制完成时间；4.1.2.3.战略采购供应商入围评审要求；4.1.2.4.战略采购框架协议签订时间；4.2.战略采购小组成立4.2.1.合约管理部根据审批结果，提交《战略采购小组启动报告》，由总经理确定采购小组成员：4.2.1.1.战略采购小组组长由中心总经理或以上级别管理人员担任，副组长由公司中层及以上人员担任；4.2.1.2.采购小组成员除专业技术人员外，根据采购业务的不同应有财务、预算、研发等相关人员。
如有必要应有外聘专家，评标小组成员数应为奇数，不得少于5人；4.2.1.3.采购小组成员在战略供应商选择时根据公司规定，独立行使评标的权利，同时承担相应责任；4.2.2.战略供应商选择4.2.2.1.合约管理部编制战略采购供应商的入围标准，并经战略采购小组评审；4.2.2.2.合约管理部根据入围标准，收集供应商名单，组织供应商前期接洽，考察；4.2.2.3.合约管理部组织战略采购供应商的预审，战略采购小组参与评审，确定入围供应商名单。
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战略采购经理设立原则
原则上每一种··可单独设立各战略采 ·· 购经理 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品 根据品种进行相应的合并 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
预估人数
A类·· 类
约10人
B类·· 类
约5人
C类·· 类
• •
预 估 人 数
5~6人
- 14 -
TTT
战略采购与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同
一般采购流程
··采购需求(规格、说明)
(使用部门 使用部门) 使用部门
供应商选择/确定
是
是否需要认 定新的供应商？
不
签订合同1) 是否需要询报价？
不
是
询报价 确定供应商 签订合同1)
安排滚动需求计划 滚动订单 货物接收 支付 / 结算
B.1
··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
-1-
TTT
··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开 采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开
战略性采购
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商) • 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
岗 位 描 述
• 负责组内业务开展的统一协调 • 监督和管理各品种的战略采购行为 • 负责总体采购战略的实施和推进 • 与操作采购的沟通和协调 • 每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核 • 为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导
主 要 工 作
现在： 传统的采购组织) 现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织 传统的采购组织 • • • • 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
-3-
操作采购 • 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 – 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
TTT
过渡期的目标是在··采购内部先实行战略采购和操作采购的分开 过渡期的目标是在 采购内部先实行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
战略采购 • 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
采购订单处理流程
相关人员 主要流程步骤
计划员
接生产部门月滚动计划 根据BOM表争解 (3个月)并分品种加总
操作业务员
操作采购组组长
质检/仓配 质检 仓配
财务
需求 分解加总 需求核算 安排订单计划 创建订单 审批 办理预付款 催货 入库验收 付款结算
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
-2-
TTT
战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源， 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效 地发挥
战略采购和操作采购分开的优点
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核 • 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
7人
-8-
TTT
5~6人
- 10 -
TTT
质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
供应商认定中的质量体系评估 • 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分 主 要 工 作 • 评估供应商的质保体系并提交分析报告 发展供应商的计划与实施 • 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划 • 计划的实施和控制 • 帮助供应商实现免检
一个采购经理可以担任多种··的采购 品种相关性要求较低
约2~3人
-6-
TTT
操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响， 操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从 而体现真正意义的“分开” 而体现真正意义的“分开”
操作采购组设立的基本原则
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
战略采购组的构成
主 要 工 作
供应商的选择和确定 • 供应市场 • 供应商初选、考察、评估和确定 • 供应商业绩评估 • 根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各 种合同条款 • 鉴订合同 • 关注供应商的变化和供应商场的变化
预估 人数
15人
-9-
TTT
分析员主要负责各种··采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护 分析员主要负责各种 采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护
主 要 工 作
• 各种··的齐套情况 内外部的协调和沟通 • 与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案 • 参与生产计划制定会议 • 与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节
人 数
1人(可以考虑设立1名副组长)
- 12 -
TTT
操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单， 操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行 并维持比较合理的库存水平
预 估 人 数
6~8人
- 11 -
TTT
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为， 操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
操作采购组组长的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 管理和监督各操作采购业务员的采购行为 • 与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调 • 确保··的齐套 管理和监督操作采购业务员的采购行为 • 各种··采购订单发放情况监督
操作采购业务员的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• 日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调 • 维持较合理的库存水平 • 制定物流改善的计划并实施 • 物料需求的滚动预测并提交给供应商 • 制定订单计划和下订单
主 要 工 作
• 接收相关单据并传递 • 订单的追踪和过程控制 • 维持合理的库存水平 • 与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施 • 部分参与生产计划会议
战略采购业务经理根据采购··的品种来设立， 战略采购业务经理根据采购 的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 的品种来设立 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各··品种的采购模式 • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
部长
分析员
价格部
提出需求
合同期满需要谈价时
询价
向供应商询价 对供应商报价 进行比较分析 与供应商进行 价格谈判 价格变动时开调价单 C类··审批 A、B类··审批
报价分析
谈判 开调价单
签合同 价格维护签合同审核来自批准通知分析员
更新供应商数据
维护标准价格数据库
- 16 -
TTT
日常的订单处理应该尽可能简单， 日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度
• 按最终产品/使用方 分别设计划员 5~6人
• 对应战略采购的品种 安排 • B、C类产品的业务 员可以进行合并 • 进口和国产分开 10~15人
-7-
TTT
各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督， 各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工 作
战略采购组组长的设立和岗位职责
构成
职责
设立原则
预估人数
• 接收生产部门的生产计划并做 BOM表分解 操 作 采 购 组 (组长 组长) 组长 业务员 • 接收计划员传递的分品种需求计 划 • 根据已订合同、在途、安全库存 核算实际需求 • 安排订单计划 • 下订单并追踪 计划员 • 分品种计划需求加总 • 与技术部门协调，更新BOM表
材 料 采 购 组
非 生 产 性·· 采 购 组