浅析中小企业全面预算管理

中小企业全面预算管理存在问题及改进措施
路雪霜中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司 102500 摘要：对我国中小企业而言，想要在激烈的市场竞争中激流勇进，不被改革创新的洪流所淹没，全面预算管理势在必行。

企业只有对未来的生产经营进行事先规划，对各种资源进行分配、考核和控制，通过全面预算管理将业务流、资金流、信息流、人力资源流有机地整合起来，形成完整的闭环管理体系，才能有效实现企业发展战略。

现将我国中小企业在实行全面预算管理过程中存在的问题及改进措施进行分析。

参考文献：
1、史习民，全面预算管理，立信会计出版社，2003年版
2、张丽珍，《推行全面预算管理，促进中小企业快速发展》，新财经，2011
年9月
3、企业全面预算管理的理论与案例财政部企业司编
主题词：中小企业全面预算管理问题分析改进措施
随着我国经济的迅速发展，全面预算管理作为必要的管理模式在大中型企业施行。

中小企业为了增强市场竞争力，在对全面预算管理的内涵、地位和内容缺乏理论建设和实践运作的基础上，急于求成，照搬照抄大型国有企业全面预算管理的模式，没有结合自己单位的实际情况，在预算的各个流程环节上存在很多问题以待解决。

一、中小企业全面预算管理存在的问题
1、对全面预算认识不够充分，职责分工不明确，未全员参与
全面预算管理是企业“全员，全过程，全方位”的管理系统，要求全体员工共同参与，各部门按照决策权、执行权、监督权三权分立的原则完成各个环节。

但大多数中小企业对全面预算管理的认识不够充分，简单地把传统财务预算等同于全面预算。

认为将事先的估计或判断，反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表上，就是公司全面预算体系。

实行起来都是由财务部门“大包大揽”、闭门造车，缺少其他业务部门的协作与配合，不能将生产经营的各个环节有机联系在一起，而只对利润总额、成本费用及现金收支等财务指标进行预算控制，影响了预算的整体效果。

后续的考核监督流于形式，没有形成决策、执行、监督的
闭环管理。

2、预算编制缺乏有效的沟通协调，科学性和合理性有待提高
预算编制的过程是企业各部门上下左右思想交流的过程，通过全体员工的沟通与协调，对预算周期内的销售、生产、物资供应等作出具体规划。

实际操作中，好多企业领导“集权”倾向严重。

预算不是至下而上层层编制，而是为了避免下级单位“预算松弛”至上而下拍板钉钉，这种缺乏沟通和协调的“任务式”预算编制方法，降低了预算的可操作性，使执行的进度结果与预算指标偏差较大，缺乏科学性和合理性。

3、预算调整随意性强，片面追求预算准确性
预算在具体执行的过程中存在着由于不可控因素影响，使期初下达的指标与实际执行严重脱节的现象，为使预算指标贴合实际并具有可控性，对其进行适时调整。

但实务中，好多企业存在不同程度乱调预算指标的现象。

一是企业盲目追求预算准确性，一些企业由于组织结构与业务流程不合理，机构臃肿、效率低下，导致预算准确性较低。

但其没从根本上认识到问题所在，而是通过对预算指标频繁调整，使指标随着实际执行走，不深入的分析执行与指标偏差的原因，将企业预期达到的效益和可挖掘的潜力掩盖，使预算管理流于形式。

二是企业中的下级单位为了跟上级单位对接指标时讨价还价，避免考核指标时超出或节约受罚，期末发现指标富余时，突击花钱，刻意接近指标，人为的追求预算准确性给预算指标的分析和考核设置了困难。

4、预算过程控制不到位，考核不够严谨
预算指标确定后，预算控制至关重要。

企业需要在预算执行的过程中全程动态监控，将影响预算准确度的因素进行分析和调整，使预算管理引领企业经营活动。

大多数中小企业在控制环节漏洞百出，预算指标没有落实到各环节、各岗位，预算管理存在“重结果、轻分析”，各部门上报的预算分析材料简单空泛，对存在问题查找不准、分析不透，对潜在问题没有针对性地提出有效解决办法，使全面预算管理流于形式，发挥不了任何作用。

在对预算指标进行考核时也不够严谨，被考核的单位和个人过多地强调客观因素变化对业绩的影响，考核部门亦常常掺杂个人感情来评价，同意被考核单位提出的各项调整因素。

同时,考核后的奖惩力度不够，缺乏应有的激励机制，使得考核的权威性大打折扣。

5、全面预算管理缺乏信息系统做支撑
中小型企业由于管理观念落后或资金不足，会计核算、内部管理及信息传递等没有信息系统做支撑或各个系统间不能实现无缝连接。

而全面预算管理包含了企业全部的物流、资金流等大量的数据资料，如企业管理部门不能实时掌握生产经营的动态，对预算的执行与反馈、偏离预算指标的程度等相关信息不能第一时间了解与管控，将为企业全面预算管理的全程监控、适时调整、监督考核等设置诸多障碍。

二、中小企业全面预算管理改进措施
1、转变观念，明确责任体制，树立全员参与意识
企业应转变观念，将生产经营中的各个环节都涵盖到全面预算管理中，要求上至公司高层管理人员，下至每个业务部门的员工，都作为全面预算管理的参与者。

企业应明确预算管理的责任体制，成立预算管理委员会，下设专门的预算管理机构，该机构对预算编制信息的采集，部门之间的沟通协调，执行过程中信息的反馈和有效监控等一系列预算管理流程负总责。

同时企业还应明确各职能部门及相关下属单位的职责，从组织机构及人员配备上保证全面预算工作的顺利实施。

2、采取多种措施，提高预算编制的准确性
企业全面预算管理的各个环节中预算编制是基础，编制的准确性至关重要。

企业要想至下而上提高预算编制的准确性，首先要以信息化为依托，避免企业管理人员与基层员工信息不对称；其次加强部室间的沟通和协调，夯实各项基础管理，例如划分企业最小单元的预算责任中心，实现生产过程中各种可控预算费用的归集和监控最细化，健全计量手段使成本测算误差减小，及时修订与完善各项消耗定额和费用定额等方法。

在加强基础管理工作中逐步提高预算编制的准确性与执行效率。

3、实行动态管理，强化预算执行监控体制
对企业预算执行的动态监控是企业全面预算管理有效实施的保证。

企业在强化预算执行监控体制方面可以分三步走。

一是分级建立日报、旬报、月报制度，利用信息系统将预算的执行情况按最小责任单位在要求的时间内层层汇总上报，实现预算周期内的全程动态监控。

二是针对全面预算执行过程中存在的具有普遍
性或重要性的问题，定期组织相关人员进行专题调查，对其原因进行分析和评估，提出整改措施，严格控制预算的执行。

三是定期组织预算执行情况专项审计，将其纳入企业的内部审计计划中。

以发现、纠正预算执行中存在的问题，维护预算管理的严肃性。

审计工作结束后，形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进和考核的一项重要参考。

4、完善考核内容，建立健全激励机制
严格的考核制度、健全的激励机制是发挥预算管理作用的有力手段。

考核内容不能仅限于预算执行结果，还应包括预算编制和执行分析的及时性和准确性、预算调整的规范性等。

考核方法上建议引入例外考核法，对由于市场或其他不可控因素导致未完成预算指标的情况，本着例外原则调整以后再考核。

企业还要建立健全激励机制，在激励方式上不应仅限于工资奖金，可以考虑对职工提供保险福利、培训机会等方式以满足不同层次的需求。

当然，对企业预算完成产生不利影响的行为，也应当予以惩罚。