华为干部选拔标准
华为公司干部后备队选拔标准v
华为公司干部后备队选拔标准v近年来，华为公司在市场竞争中不断壮大，成为了世界领先的通信设备制造商之一。
这得益于公司一贯注重培养人才的战略，华为公司一直致力于建立一个优秀的管理干部后备队伍。
华为公司干部后备队选拔标准是什么？本文将从几个方面来进行剖析。
首先，华为公司积极鼓励员工参与到公司内部选拔的过程中来。
在选拔的过程中，员工提交的简历必须经过多轮筛选，公司将通过笔试、面试、考核等方式来全面考察候选人的素质和能力。
在面试阶段，公司根据候选人的智力、个性、动机、情商等因素来评估他们是否符合管理干部的角色定位，整个选拔过程非常严谨。
其次，华为公司干部后备队选拔标准十分严格和全面。
最重要的是要求人才具备先进的技术水平和市场化的管理思维。
此外，需要人才具备良好的英语沟通能力、优秀的团队协作能力以及领导才能。
还需要求有业务创新意识和信息敏感性。
随着全球化的向前推进，以及市场竞争的激烈化，只有具备先进的管理思维和技术能力，才能在全球高度竞争的市场中立于不败之地。
再次，华为公司并不是简单地追求管理人员专业知识方面的高水平，而是更注重候选人具备较强的创新和创业意识以及创新能力。
因此，在选拔过程中，华为公司还会重点考察人才的协作和执行能力，这样的人才才能在团队中充分发挥个人的优势作用。
最后，华为公司还会根据公司未来发展方向来选择干部后备队。
在选拔的过程中，华为公司会充分考虑对于不同业务路径的需求，这也意味着公司高管需要充分的行业洞察能力，而不仅仅是业务领导能力。
总之，华为公司干部后备队选拔标准非常严格，在选拔人才过程中非常注重素质和能力，旨在提高公司的全球竞争力，为公司的战略方向提供有效的保障。
华为公司用优秀的选拔标准来保证每一位管理干部具有先进的管理思想和技术能力，有着突出的团队协作和创新能力，以及对于未来业务的洞察力，从而为公司的长远发展创造更好的条件。
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则
华为干部的8条准则、21条军规和9大原则华为如何选拔干部？任正非说：“坚持从成功实践中选拔干部。
打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。
敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的'主官’”。
一、宰相必起于州郡猛将必发于卒伍1.干部来自基层一线“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”是华为选拔干部的原则。
意思是说华为的干部一定要来自基层一线。
没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的，华为的很多高管都是从基层一步一步成长起来的。
华为要求公司的所有人才都必须出现在最接近客户的一线。
包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务中干出来的，不能从机关中提拔干部，没打过仗的人是不能被提拔的。
华为现在的2/3的中高层干部都做过与市场相关的工作，1/3的中高层干部都做过与研发相关的工作，所有高管不是做过市场工作就是做过研发工作。
华为优先在成功项目和成功团队中选拔干部。
例如，一个在非洲打了“胜仗”的干部，可能有机会被提拔到欧洲片区去担任重要岗位。
欧洲是一个主战场，但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部，他同时还需要主动学习和持续成长，否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。
从影响公司发展的关键事件中，可观察出一个干部的战斗力。
在风险可控的情况下，一个干部敢于决断且决断的效果持续很好，这样的干部可以被提拔成为一把手，不敢决断的干部做副职、做机关干部。
华为在提拔干部时还推崇赛马文化，提拔在竞争中跑在最前面的，这就是导向。
就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力就都提高了。
任正非说：“我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
”2.各岗位轮换锻炼任正非十分重视对公司中高层关键干部的培养，他把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换。
华为公司干部后备队选拔标准V1.0
华为公司干部后备队选拔标准V1.0
一、目的
为加快公司干部队伍建设，公司决定建立分层分级干部后备队资源池，以培养和储备一批适应公司未来发展需要的干部队伍。
为了规范和指导各部门干部后备队选拔工作，同时将公司“干部四象限”要求转化为具体的干部选拔标准与方法，确保将有责任感、有使命感、有敬业精神与献身精神、对公司忠诚且贡献突出的优秀员工与在岗干部选拔到公司干部后备队进行培养，特制订如下干
部后备队选拔标准。
二、适用范围
适用于公司各体系部门选拔干部后备队的操作指导，各体系部门可根据本体系特点对选拔标准做进一步个性化工作，但是不得超越公司总的选拔标准要求。
三、选拔标准与操作细则核心内容
◆选拔总体原则
✧在本岗位绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚、且品德优秀的中外员
工或干部。
✧空降特招优秀人才可以直接选拔到相应层级干部后备队培养。
（注：空降特招优秀人才直接选拔到相应层级干部后备队时必需符合标准所要求的品德、素质、
四海为家的条件）
◆选拔工作总体思路
以“干部四象限”要求为基准，结合各级管理者任职资格要求及华为大学各级干部后备队培养目标，选拔出“品德好、责任结果好、有领袖风范”并具备一定任职资格的员工或干部进入干
部后备队培养。
◆具体选拔标准
共分三类：三级管理干部后备队选拔标准、四级管理干部后备队选拔标准、五级管理干部后备
队选拔标准。
✧三级管理干部后备队选拔标准：
四级管理干部后备队选拔标准：
五级管理干部后备队选拔标准：
附件1：干部四象限图
附件2：华为商业行为准则
附件3：管理者任职资格标准（正在修订中）
附件4：素质区分方法。
华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？
华为选拔干部的标准、流程和做法有哪些？在干部选拔的原则和标准上，华为经历了很长的一个演进过程，从不清晰到清晰，从复杂到简单。
但目前仍然行走在探索的路上，因为时代永远在变。
一个企业确定干部的选拔标准主要有三大好处：第一、统一语言，第二、指导选拔，第三，牵引发展。
01干部选拔的六项标准1996年，华为只是提出选拔干部实行目标考核制，学历不是评价干部选拔的标准。
1997年，华为在干部队伍数量和质量都严重不足的情况下，进行人力资源变革，第一次明确提出了干部选拔的六项标准。
1、使命感处于中高层管理岗位上的干部应该是一群对事业充满使命感的人，这种使命感会使其保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度，具有使命感才能够自我激励和激励他人。
在逆境中，这种使命感才可以支持领导者永不放弃地带领他的团队循着胜利的微光前行；在顺境中，这种使命感可以支持领导者带领他的团队不断地挑战自我，追求卓越，而不会“小富即安”地放弃更大的成功机会。
使命感是团队领导者最重要的驱动因素。
2、宽广的胸怀具有宽广胸怀的前提是以事业成功为重，在这个前提下，做到求大同存小异，包容地处理来自于他人的不同意见甚至冲突；包容性与原则性并不矛盾，宽广的胸怀应该以原则性为保证，否则就会是非混淆，走向新的狭隘。
对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。
具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。
3、品德团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。
以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本否决条件。
不满足上述条件的人不能进入干部队伍，违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与改正，否则不可能得到进一步的培养与提拔。
团队领导者必须自律，不能律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。
4、开阔的视野和结构性思维能力干部要以更为开放、积极的心态去面对未知的世界。
华为选拔干部的4个标准
华为选拔干部的4个标准“战略路线确定后，干部就是决定因素”，这是华为对干部队伍建设的理解和定位，很多企业老板也都感同深受，尤其是公司业务发展到了扩张期，各种干部队伍建设的问题会接踵而来。
核心岗位后备干部缺乏，想淘汰却不敢淘汰，怎么办？费很大劲选出来的干部还是有很多BUG，无人可用，只能将就！高薪挖来的“空降兵”跟公司格格不入，很快就夭折了！创业元老“躺赢”，小富即安，公司失去活力，业务没法突破！干部人群山头主义、诸侯割据现象明显，绑架公司资源！……相信以上问题也会困扰你的企业！干部队伍建设从来都不是单纯的人力资源管理问题，而是涉及公司战略、资源、组织、文化、人才等多个方面的经营管理性问题。
干部强，则企业强！无论是战略的落地、资源的协同，组织的活力、文化的传承、人才的培养和输出，无一不跟干部队伍有着千丝万缕的联系。
因此，如何打造一支“敢于打仗、善于打仗，能打胜仗”的干部队伍，是非常具有战略意义的一项课题，也是CEO和HRD们最应该投入精力研究解决的一个问题。
结合标杆企业的研究和对辅导企业的观察，接下来从四个方面跟大家分享下相关的思路和方法。
01什么是一名合格的干部？合格干部的标准是什么？从哪些方面明确干部的标准？这是HR们帮老板要考虑的第一个问题，也是最重要的问题。
很多企业压根没有系统的干部人才标准，或者说这些标准都是在老板的脑子里，只有在用人的时候，会临时根据经验去判断，这种做法的成功概率全部取决于一个人的决策，对企业而言无疑是存在巨大的用人风险的。
所以，结合公司的业务战略和历史的干部用人经验，将其显性化、结构化是非常具体牵引指导意义的一件事情。
标杆企业“华为”的最佳实践，是从四个维度分别定义合格干部的标准。
1.绩效是分水岭华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔为干部。
这里面有两个重要的假设，一个是“公司的机会永远是留给优秀的人的”，另一个是“只有做出实质性贡献和成果的人才可以进入干部发展通道”。
华为干部选拔四要素
一、华为的干部选拔标准绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；品德与作风是干部的资格底线；践行核心价值观是衡量干部的基础；能力是持续取得绩效的关键成功要素在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：1、绩效是干部选拔的必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部，华为有一句话，茶壶里的饺子你必须得倒出来，你不倒出来我们是不认的。
什么是华为认可的绩效？第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效；第二是关键行为过程要以结果为导向；第三条是素质能力不等于绩效。
2、品德与作风是干部的资格底线华为在选拔干部时，不符合品德要求的干部是要一票否决的。
品德更多侧重在对商业行为准则的遵从上，不是非要你做一个品德高尚的人，只要不违反公司的商业行为底线，不贪污、不腐败，不去收受商业交易当中的好处。
工作作风方面是否艰苦奋斗，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？3、践行核心价值观是衡量干部的基础华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
4、能力是持续取得绩效的关键成功要素高层干部强调决断力，如果业务方向错了影响公司绩效；中层强调理解力，因为连接战略和执行；基层强调执行力，如果基层执行出了问题，所有战略其实都是空中楼阁。
华为有一个共同的能力标准，包括三大核心模块：第一块是建立客户能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？
华为是如何定岗、定责、定编、定员的？华为目前来看是一家成功走出去了的中国公司，作为很多企业的标杆，华为的用人选才一直为人们所学习和敬仰的地方，通过以下任正非“用人选才”十大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？1、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。
华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。
有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。
致力于提升组织活力，未来华为最大的危机还是干部员工队伍的惰性。
内部合理化的目标，就是激发组织的活力，让队伍去冲锋、增长；猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，干部一定要有成功实践经验。
2、先从成功团队中选拔干部华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。
强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。
一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。
3、全球化的视野选拔干部公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。
要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。
这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。
华为的基本策略是通过引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。
招进来的明白人，要利用其经验和方法，把自己的队伍带起来。
华为自己的年轻人其实悟性好，激情也高，就是没经验，没方法，有个明白人带一带，他们就能做得好。
让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。
4、机关干部必须到海外去锻炼机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。
一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
华为公司对正职与副职的要求与条件
华为公司对正职与副职的要求与条件第一篇：华为公司对正职与副职的要求与条件任正非：我对正职与副职的要求华为总裁任正非的观点每次都能引起共鸣，还能让管理者深刻体会其中的意境。
他的想法不但有对华为现状的点评，而且确实带着任式的管理思想与个人哲学。
今天带你看看任正非谈对正职与副职的能力与要求！(也欢迎参加《华为特训营》，2015年4-6月人力资源主题班、研发管理班、供应链管理班、高管研讨班、创始人班，五班齐放！将首次、官方唯一授权揭秘华为花费百亿打造凝聚15万人的管理体系，如在人才培养、考评激励、干部管理、文化建设、研发管理、供应链管理上的具体做法。
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提前报名有惊喜！) 正职的能力与要求正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。
有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
能带领团队，不断地实现新的突破。
这就是狼的标准。
评价正职时，不一定要以战利品来评价。
应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
副职的能力与要求我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
能人要用到刀刃上我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
优先选拔女性管理者同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。
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华为干部选拔标准
华为进行干部选拔的时候，不同的管理层级、不同的业务部门，采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
绩效是必要条件和分水岭
华为的赛马文化相信大家应该有听说过，意思是只要加入到华为之后，他过去的所有的工作经历、学历都一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效考核前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。
在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效考核的结果会影响到员工包括薪酬、晋升、奖金、股票的机会等等很多方面。
品德与作风是底线
在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。
譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。
因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
能力是关键成功要素
对于能力来讲，会有一些通用的能力，也会有一些根据岗位不同的专有化的能力。
总之能力是工作中持续展现出来关键的绩效行为，成功的实践经验是对能力的验证。
首先，华为会有一个共同的能力标准，就是对于干部而言，领导力的要求。
华为早从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。
领导力模型包括3个方面的内容，有3大核心模块。
第一块是建立客户的能力；第二块是建立华为公司的能力；第三块是建立个人能力。
其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。
对于领导力素质的评价，不像一般写评语，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆准的评价，而是要求必须基于具体的事例。
在这些方面华为的管理层干部自上而下对于华为的领导力模型都进行的深入系统。
为了让管理者们能够掌握这些比较专业的方法，其实在华为的领导力模型建模的项目过程当中，就卷入了很多业务干部来参与，这也是华为管理变革的一个特点。
不管是人力资源、财务管理、供应链管理，还是研发管理方面的，都会有大量的来自不同领域的业务干部参与到这个项目的过程中间去。
一方面他们可以比较深刻的了解公司进行管理变革的背景、过程，深刻的了解变革的思想、方法是怎样发生。
另一方面，共同参与的过程也使得大家对于这一项管理变革产生了更多认同感，在今后工作中会有更多身体力行、更多的支持。
华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
基层干部要有执行力；中层干部要有理解力；高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力。