经营目标管理与经营指标说明书

目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。

过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。

目标管理目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。

的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。

由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。

目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。

它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。

共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。

（2）实现目标。

在一般监督下为实现目标乾地过程管理。

这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。

（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。

经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。

要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。

同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的容，要根据多变的环境及时调整目标等。

世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。

这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。

它包括以下容：(1)制定目标。

如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。

(2)制定计划。

一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。

一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。

计划，应该有长远计划和短期具体的计划。

(3)五层行动。

行动可分为五个层次：a.重要又紧急。

这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期要做好的工作。

b.重要但不紧急。

我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍后再做。

实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。

对这类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。

所以我们要注意把这类工作列入优先的行列之中。

c.紧急但不重要。

这一类是表面上看起来需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就可以把它们列入次优先工作中去。

d.繁忙。

很多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。

因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。

这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

e.浪费时间。

是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。

但工作效率低肯定是浪费时间。

(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。

巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。

他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。

我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。

有的人工作还没开始就泄气了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。

这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。

那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。

(5)定下期限。

帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。

”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。

定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成。

尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。

定期限是在实践中最有效的方法之一。

(6)追踪查询。

当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。

如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。

---- 假如企业家们能坚持运用上述目标管理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。

目标管理和过程管理的关系问题。

目标管理和过程管理两者如何统一，是我们现在正在探讨的问题。

基地发展的体制改革的程度不一样，有的改革得比较到位，有的改革是不完全到位，有的改革是很不到位的，直到现在也是这样。

这就需要选择目标管理和过程管理相结合、相统一的模式。

过程管理当然不能过细，过细势必影响学校和基地自身建设的积极性和创造性；但适当的过程管理也是必要的，这是多年来社科科研管理工作的经验。

即使目标管理，也不能脱离过程管理；没有适当的过程管理，目标管理就会落空。

两者如何达到适度的、最佳的结合，是我们要思考的一个问题。

同时，我们对发展程度不同的重点研究基地，目标管理和过程管理的方式和力度也会有区别的，如何处理好这方面的关系，是当前宏观管理的一个重要问题。

KPI（Key Performance Index）--关键业绩指标，是衡量组织各岗位工作业绩表现的量化指标，其核心是价值创造；是对工作目标的有效分解和落实，使每个人可以清晰客观的衡量出自身在组织的价值和定位；其体系是一个管理工具。

首先，KPI强调价值创造和运作驱动。

目前，通讯市场形势日益严峻，业务空间不断遭受跨国公司、国相关企业的蚕食与挤压，对研发运作业务的系统管理能力正逐渐成为每个通讯研发机构的竞争焦点。

而基于杜邦模型的KPI价值树及其配套的管理工具，将会进一步明确组织目标和价值创造体系，梳理我们的业务流程，强化过程管理和领导，极提升我们的效率和效益。

其次，"KPI体系是一个管理工具"。

它以价值创造为核心，以责任体系和业务流程为前提，以经营管理数据和技术支持来保障，以过程控制和领导为运用，以绩效持续提升为结果的管理系统；它实现了"把财务报表转变成直观的商业模型，可以发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值。

KPI作为一种新的管理理念和工具在我们普天研究院推广应用，是一个全新的尝试，而且其应用与每一个岗位人员的利益切身相关，因此其推行就必然要面临严峻的考验，需要推行者有极大的智慧和勇气。

如果没有让使用者真正意识到一个工具应用产生的效能，其主动推行必然面临困难；而在企业实践中，如果没有真正去做，当然更无法体现出其真正的价值。

这样，在一种似乎是"悖论"的条件下，我们所要做的也许没有最优选择，只有在学习中掌握，在应用中调整，在调整中优化，最终实现管理效益的全面提升。

尽管前行的道路可能有困难，甚至有障碍，但研究院的领导层决心很大?quot;KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一个月不行两个月，两个月不行三个月，KPI一定要落实。

""只要是我们认定要做的事情，就算是穿墙打洞也要把她实现。

"院长在启动会上斩钉截铁的表示，"同时，我们研究院具有比较扎实的管理基础，有一个非常优秀的管理团队，我们非常有信心并且完全有能力去实现（研究院）既定的目标！目标管理是当前企业管理的关键要素，而KPI在国外90%以上的跨国公司中得以广泛应用，早已被证明是目标管理中最有效的工具和手段之一。

研究院实施KPI，不是要"白手起家"，也不是要把原有的管理体制推倒重来，而是对原有的管理制度的一种升华。

如我们以前实施的岗位责任制管理，事实上是实施KPI的管理基础，只不过通过KPI体系，我们的目标指向更明确，每个人的职责都明确指向"价值创造/投资回报"价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法是什么，从而转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。

研究院实施KPI，还有一个更好的有利条件：集团公司管委会对研究院至少每半年就有一次会议专门就研究院的目标、资源保障等进行指导与帮助。

早在2002年初就研究院就确定，将KPI作为今年的重点工作之一来抓，要通过KPI 建立研究院清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的容；明确各级组织和岗位是否围绕研究院整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等。

为此，研究院专门成立了业绩考评委员会，从领导和实施两个层面来启动和落实该项目。

管理工作有五基基本活动，每个管理人员都自觉或不自觉地从事着这些活动，即（1）确定目标；（2）组织下属人员的工作；（3）评定工作成绩；（4）激励和联系；（5）培养人才。

关于管理目标，德鲁克曾建议按下列八个领域来分别加以说明：（1）市场状况；（2）创造革新；（3）生产能力；（4）实物和财政资源；（5）获利性；（6）经理的成就和发展；（7）工人的成就和态度；（8）社会的责任。

在这八个领域中，前五个是可以用数量加以计算并能数字说明的。

例如，市场状况可以用工业中的位次来表示，或者以美元为单位计算的销售总额来说明。

创造革新或技术发展也可以用数字来计算和表示。

生产能力可以用总单位数来表示，或以生产过程中的效率方式来计量，如单位用时或单位美元的投资支出量来计算。