企业文化分析沙因的评测模式
企业文化分析沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授(Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设(自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质)，成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设;文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题);确保小组成员理解文化的层次模型;确定组织文化的表象;确定组织外显价值观;研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设;如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
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沙因文化三层次模型
沙因文化三层次模型引言：沙因文化三层次模型是由荷兰心理学家、社会学家吉尔伯特·沙因于1968年提出的一种文化分析模型。
该模型将文化分为三个层次：表层文化、中层文化和核心文化。
本文将对这三个层次进行详细阐述。
一、表层文化表层文化是指人们在日常生活中所表现出的、容易被外界观察到的文化现象。
这些文化现象包括语言、服饰、食物、建筑、艺术等。
表层文化是一个社会群体的文化标志，也是文化交流的重要媒介。
语言是表层文化中最重要的组成部分之一。
不同地区、不同民族使用的语言不同，语言又可以分为口头语言和书面语言。
口头语言是人们日常交流和表达思想的主要方式，而书面语言则更加正式和规范。
语言的不同使得不同文化之间的交流变得困难，因为语言的差异会导致理解上的障碍。
服饰也是表层文化的重要组成部分。
不同文化有着不同的服饰风格和服饰习惯。
比如，中国的传统服饰是汉服、旗袍等，而西方国家的传统服饰则是西装、礼服等。
服饰不仅仅是一种装饰品，更是一种文化的象征和表达方式。
食物是人类生活中不可或缺的一部分，也是表层文化的重要组成部分。
不同地区、不同国家的人们有着不同的饮食习惯和特色菜肴。
比如，中国的饮食文化以米饭、面食、炒菜等为主，而西方国家的饮食文化则以面包、牛肉、奶制品等为主。
食物不仅仅是满足人们的生理需求，更是一种文化的体现。
二、中层文化中层文化是指人们在社会生活中所形成的一种共同认同和行为规范。
中层文化是一种相对稳定的文化形态，它在某个特定的社会群体中得到广泛认可和遵守。
中层文化包括价值观、道德规范、社会习俗等。
价值观是中层文化中最重要的组成部分之一。
不同的文化有着不同的价值观。
比如，东方文化注重家庭、尊重长辈、崇尚和谐，而西方文化注重个人自由、个人权利和平等。
价值观的不同导致了不同文化间的冲突和差异。
道德规范是中层文化中的另一个重要组成部分。
不同文化对道德的评判标准有所差异。
比如，中国文化中强调孝道、忠诚、诚实，而西方文化中则强调个人权益、个人自由。
从沙因“眼”里看中国企业文化
从埃德加沙因“眼”里看中国企业文化
周施恩
（首都经济贸易大学 劳动经济学院，北京，100070 ） 埃德加沙因 （Edgar H. Schein） 是在国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家， “企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。也许一半是出于与早已功成名 就的道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）的长期合作（沙因将其称为自己 在麻省理工学院的 “良师” ） ， 一半是出于自己对社会心理学独到的理解和不断的 探索，沙因最终成为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人。其《企业文 化与领导》 、 《过程咨询》 、 《职业锚：发现你真正的价值》与《企业文化生存指南》 等著作自出版以来一直畅销不衰， 其来源于实践而又高于实践的研究成果被业界 广泛引用。 本文将从介绍埃德加沙因在其《企业文化生存指南》一书中所提出的分析
的历史长河中经历了成功与失败的洗礼，并最终沉淀下来的理念性的东西，就会 成为企业内部员工共同默认的假设。 如果深入分析就会发现， 上述 A、 B 两家公司的创始人有着截然不同的理念。 A 公司的创始人认为，企业应有统一的文化，但也要尊重员工的个性。员工之间 应该无界限沟通，可以为了工作而争得面红耳赤，这样有利于形成更多的创新； 而 B 公司的创始人及后来历任杰出的领导人则认为，对于大公司来说，步调一 致能提高运作的效率。统一而又严肃的服装， 更有利于宣传公司在技术方面的权 威形象。 沙因所提出的表象、表达的价值与基本假设及其相互关系如下图所示：
从埃德加沙因“眼”里看中国企业文化
一、一个典型的案例
由于行业性质、企业规模、员工素质等方面的差异，不同企业的文化有着不 同的侧重点。 为不失一般性， 本文以所有企业都存在的沟通文化中的会议文化为 例，来深入讨论我国企业文化的三个层面及其相互关系。 表象：会上祥和宁静、会后暗流涌动。在许多中国企业里，各级管理者在制 定决策尤其是在制定重大决策的时候， 往往在会议上没有唇枪舌剑的攻击和面红
企业文化测评方法剖析
企业文化测评方法剖析在《长寿公司》一书中，阿里·德·古斯说：“企业消亡的原因，是因为它们的管理人员只注重产品和服务等经济活动，而忘记了企业是人的集合体这一真正的本质”。
如果把企业比成一个人，那么企业内在的文化就是指导人的行为的大脑，人要发生变化则是由大脑起主导作用，是大脑首先发生思维的转变。
所以说，一个企业发展的推动力就是企业文化，要了解一个企业的管理发展状况，其首要任务就是根据企业现状分析文化基础，借鉴先进企业文化建设经验，分析其结构和类型，挖掘潜力，选择时机，对企业文化进行评估，做出及时的反馈和调整，提出建设项目建议。
一、企业文化测评的发展概况20世纪60年代，企业文化测评的初期研究已悄然兴起，很多研究者都提出了与企业文化相关的测量、诊断和评估模型，继而开发出一系列量表和工具。
随着文化测评的大样本定量组织研究正统化，文化测评的定量研究（包括调查、资料分析和实验等方式）开始在组织研究领域占据优势地位。
其中以Quinn为代表的研究者们认为只有量表式和问卷调查式的量化方法才是有价值的，是精确、可比和客观的。
但20世纪80年代以后，企业文化的部分研究学者们开始认识到定量文化研究过于干瘪、刻板，而且可探讨的观点十分有限，他们希望文化研究能够让定性方法提供一个施展其特长的用武之地，继而就产生了以Schein所代表的是定性化研究学派。
该学派提倡对企业文化的研究要采用“参与”、考|试/大“观察”、“阐解”的临床研究方式，通过实地观察和调查来获得大量的原始资料。
虽然他们的研究不可避免的带有些主观性和个人观念，但他们认为这种研究思路和方式是最接近和反映企业文化真是面貌的。
在20世纪90年代后，随着学者们对企业文化测评研究的深入，定性和定量研究的界限变得模糊，不少学者主张在定量的基础上从文化人类学的角度去领会企业文化现象背后的复杂本质，而且将定性研究与定量研究相结合，使得测评工作更为直观有效。
企业管理资料范本-企业文化分析模型沙因的评测模式
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein）对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值嬲口基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种正式正式生效是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组；提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域（问题）；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
企业文化与领导 沙因之企业文化
目录第一部分企业文化基础知识 1第1章企业文化为何至关重要？ 1从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训 1合并、收购与合资公司中的文化问题 4初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段 6文化何所依？8本章要点8第2章企业文化到底是什么? 9文化的三个层次9认真对待文化的意义13那么，什么是文化？15本章要点16第3章企业文化建立的基础是什么？17流行的观点17关于文化内涵的更现实的观点18文化的内涵，第一部分：在外部环境中求得生存19文化的内涵，第二部分：整合人的组织26文化的内涵，第三部分：关于现实、时间、空间、真理、人性和人际关系的深层次假设30本章要点：明天会有什么不同？36第4章怎样评价你的企业文化37是否应当使用调查37为什么文化调查不会也不可能测量文化37怎样了解你们的文化39破译公司文化：四小时的练习40是否需要外部咨询师进行评价43四个案例分析43本章要点55第二部分运行中的企业文化57第5章初创企业的文化缔造、演进和变迁57初创和早期成长阶段57创始人和领导者如何导入文化因素62文化变迁机制62组织规模的影响以及“业务熟悉”的消失：68承继问题的管理70本章要点71第6章转型性变迁：文化的扬弃和重新学习73转型性变迁的简化心理动力模型73证伪74生存焦虑（或愧疚）对学习焦虑77转型性变迁的两个原则79如何营造心理安全感79认知性重新定义81效仿与认同对审视与试错82重新冻结82暂时平行的学习体系83变迁团队的工作84变迁的领导人和变迁策动者88本章要点88第7章成熟公司的企业文化动力90从所有权到一般管理结构90组织中年期的文化变迁机制93有计划、有管理的文化变迁93组织中年期的危机和潜在的衰退105剧烈的文化变迁106本章要点109第8章收购、合并、合资和其他混合型组织中的文化碰撞110为什么不在开始前就进行正规的文化评价呢？113文化陷阱（我们在相互了解中产生的错觉）114在文化的边界上进行对话的必要性114在跨文化评价中引入对话115本章要点117第9章严肃的企业文化领导人要面对的文化现实118有关什么是文化的现实118有关文化覆盖面的现实119有关文化解读的现实120有关转型性变迁机制的现实120有关文化变迁的现实120关于合并、收购和合资企业的现实122最后的思考122第一部分企业文化基础知识第1章企业文化为何至关重要？从阿塔利、苹果、IBM、数字设备、宝洁和“艾克梅保险”等企业得出的教训合并、收购与合资公司中的文化问题初创阶段、中期阶段和巨龙的年迈阶段文化何所依？本章要点企业文化至关重要。
本科生毕业论文人力资源--绩效管理的开题报告(含文献综述)
2 企业文化理论的渊源及演进过程
广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化。
狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
美国学者约翰•P。科特和詹姆斯•L。赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实实践[2]。欧奇认为,企业文化是一组符号、礼仪和虚构的人物，他们能把组织的基本价值观和信念传达给所有员工［3］。彼得斯和沃特曼认为，企业文化是由一些象征性的方法(如故事、虚构人物、传说、口号、轶事等）传达的一些主导的、核心的价值观[4]。沙因认为,“文化”这个词与语应该包含为组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念，这些假设和信念是通过学习获得的,是对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的反应，随着获得新的经历而发展，并且如果了解了学习过程的动力，还可以改变文化这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开，后者只是文化的表现形式或表面层次而不是文化的本质。沙因深刻揭示出企业文化在自然存在的状态和对所有组织成员产生影响的方式，因此,被学术界广泛认可为企业文化领域研究的重要领军人物[5]。特雷斯·迪尔和麦肯锡咨询公司的阿伦·肯尼迪认为，企业文化理论系统由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素构成［6]。刘光明认为，企业文化是一种从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组为四个阶段：
企业文化的测评与改进
企业文化的测评与改进企业文化是指组织内部共同遵守的价值观、信念和行为准则，它对于企业的发展和员工的凝聚力至关重要。
而企业文化的测评与改进是为了更好地了解企业文化的现状，找到问题所在，并进行针对性的改善。
本文将探讨企业文化的测评方法以及改进措施。
一、企业文化的测评方法1.员工问卷调查员工是企业文化的参与者和见证者，他们对企业文化的评价和观察具有重要价值。
通过设计问卷并发放给员工，可以了解他们对企业文化的认知和满意度。
问卷可以包括诸如员工对企业价值观的理解和认同程度、公司内部沟通的效果、团队合作的氛围等方面的问题。
2.文化观察文化观察是一种直接观察和记录企业文化的方法。
可以通过观察企业内部的员工行为和交流方式，了解企业文化的具体表现形式。
比如，观察员工是否遵循公司规章制度、是否具有良好的沟通和合作习惯等。
3.领导力评估领导力对企业文化的塑造和传承起到至关重要的作用。
通过对公司领导层的评估，可以了解他们对于企业文化的重视程度以及表现情况。
可以通过评估领导者的价值观、管理理念以及对员工的指导和激励方式来判断企业文化的质量。
二、企业文化的改进措施1.明确核心价值观企业文化的核心是企业的核心价值观，它代表了企业的立身之本和经营理念。
通过明确并宣传核心价值观，可以让员工深刻认识和理解企业文化，增强对企业的认同感和归属感。
2.加强内部沟通良好的内部沟通是企业文化建设的关键环节。
可以通过组织定期的团队沟通会议、建立内部交流平台以及促进部门之间的合作等方式，加强员工之间的沟通和协作，增强企业文化的凝聚力。
3.培养员工素质企业文化需要有合适的员工去传承和践行。
因此，培养员工的素质是企业文化改进的重要一环。
可以通过组织培训班、提供学习资源以及激励员工的学习和成长等方式，提升员工的专业素养和文化修养。
4.建立激励机制通过建立激励机制，可以增强员工对企业文化的认同和积极参与。
可以通过设立奖励制度、表彰优秀员工以及提供晋升机会等方式，激励员工践行企业文化，形成良好的文化氛围。
【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
专题企业文化测评概述bunc
注客户和员工，鼓励团队合作、参与 调位于领先位置。组织的成功意味
和协商。组织的成功意味着人力资源 着获取独特的产品或服务，鼓励个
关
关
得到发展。
体的主动性和自主权。
注
注
层级文化
市场文化
外
内
非常正式、有层次的工作环境，人们 结果导向型的组织。人们之间富于
部
部
做事有章可循。领导以协调者和组织 竞争力，以目标导向。领导以推动
想文化的价值标准办并建议制定相应的 规定
沟通四步骤
一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决
为了克服干部员工日常行为的随意
性和提高工作效率，1997年8月联想电脑 公司提出建设“认真、严格、主动、高效” 的“严格文化”。
企业文化测评模型应用
现状文化以团队支持和灵活变革导向为主
期望文化类型为组织外部取向的市场绩效文化。
现状文化清晰一致，定量结果未表现出亚文化冲 突。高层领导与中层干部和员工在期望文化类型 上存在较大差异，中层干部与员工期望以市场绩 效、层级规范导向为主，而高层领导强调以灵活 变革导向为主，团队支持和层级规范并重。
（3）规则导向的文化
--“管理三要素” “建班子”、“定战略”、“带队伍” --“做事三原则” --“沟通四步骤’ --“处理客户投诉四准则” --“严格、认真、主动、高效”
做事三原则
1. 如果有规定，坚决按规定办 2. 如果规定有不合理处，先按规定办并
及时提出修改意见 3. 如果没有规定，在请示的同时按照联
德尼森的测度模型通过利用统计学的百分位数和 四分位数，在原始调查数据的基础上，与基准数据 进行比较，可以得出被调查企业的文化状况。德尼 森通过多年的研究，组成了一个由550家企业及组 织的调查结果构成的数据库。数据库由60个项目的 标准平均值和12个指标的标准值组成。通过将被调 查企业或组织的调查结果与这套标准数值（也称为 常模）进行比较，得到百分位数可以看出，被调查 企业的文化状况处在什么样的水平，优势与劣势各 是什么。
企业文化力指数测评方法
企业文化力测评方法指引二〇一三年六月目录编写说明 (3)一、概述 (4)二、建立测评工作组 (4)三、选取参评人员 (5)四、撰写并下发测评实施通知 (7)五、召开动员大会 (10)六、测评实施培训 (14)1.测评实施工作人员培训 (14)2.参评人员培训 (15)七、组织参评人员填写问卷 (20)八、回收问卷 (21)九、问卷处理 (21)十、问卷结果统计分析 (22)十一、测评报告撰写及分析 (22)十二、测评结果公布与应用 (23)编写说明企业文化力指数测评是一项专业性极强的工作，科学而规范的操作才能确保得出真实可靠的测评结果。
本手册的目的即在于为实施企业文化力指数测评体系的企业提供一份详尽的操作指南。
在本指南的指引下进行企业文化力指数测评的实施，可确保测评结果的真实与准确。
作为一份操作指南，本手册假定参评企业已经拥有成熟而完备的企业文化力指数测评体系（无论是自主开发还是选用第三方产品），因此，本手册将不会讨论任何与企业文化力指数测评体系设计开发的事项。
需要指出的是，本指南给出的操作流程和方法适用于大多数企业而不是全部企业，因此，在具体的测评实施过程中，参评企业在遵循本指南的基本思想和方法的基础上，需要结合本企业的具体实际做灵活变通。
一、概述企业文化力指数测评是一项系统性工作，涉及企业几乎所有部门和员工，虽然测评方法相对简单，但测评具有一系列步骤和流程，测评的有效组织也有大量工作要做。
总括而言，实施企业文化力测评的主要流程包括9项：（1）建立测评工作组（2）选取参评人员（3）撰写并下发测评通知（4）召开动员大会（5）测评实施培训（6）组织参评人员填写问卷（7）回收问卷（8）问卷处理（9）问卷结果统计分析（10）测评报告撰写及分析（11）测评结果公布与应用二、建立测评工作组企业文化力指数测评涉及企业各个部门各个层级，在极端情况下，可能企业所有人都将参与其中，因此，在开始对本企业的企业文化力进行测评之前，需要首先建立企业文化力指数测评的执行机构来全面负责本企业的企业文化力指数测评工作。