BSC绩效考核方案流程
BSC绩效考核方案流程Excel模板
人力资源部招聘 品行考核
岗位说明书 态度考核
调查岗位分布情况 确定岗位分布 制定考核方案
公司环境调查分析
能力考核
业绩考核
人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程
度
对工作的态度 以及对工作的热情 ，处理客户投诉的
态度和能力
自
专 业 知 识
技 能 和 技 巧
薪
奖金分配
酬
管
理
股权激励获取资格
额外假期 罚款
制表人：朱丰朝
发展机会
晋升培训 存档备案
培训机会 升职／降职
招聘部
上级领导与人力资源部积极 跟进解决
存档备案
上岗工作 培 训 合 格
培训部 ２ 次 培 训 不 合 格
淘汰
人事行政部
2007年11月11日
评估结果备案
正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果
员工业绩评估记分
直接管理者与下属一对一面 谈
双方观点统一
管理者与员工评估结果有分 歧
绩效反馈面谈
员工上诉
人力资源部审阅做必要修正
正确的个人绩效考核结果
部门经理提出建议
绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配
分配方案报批实施
物质或非物质的奖励/惩罚
加薪/减薪
工 作 经 验
体 力
的 培 训 教 育
我 学 习 能 力 、
能 力
对 下
属
根据考核标准评分 间接上级复核
不客观的评分要求重新评估
业绩计划制定
高层领导制定公司 战略目标
高层经理讨论并制 定公司年度业绩指
标
向下分解部门绩效 指标
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核
浅谈基于BSC的软件实施企业团队绩效考核随着信息技术的发展和应用范围的不断拓展，企业内部的软件实施团队扮演越来越重要的角色。
而对于企业团队的绩效考核，也成为了企业管理中的一项重要工作。
为了更科学、有效地对软件实施团队的工作进行绩效考核，本文将探讨基于BSC（平衡计分卡）的软件实施企业团队绩效考核方法。
一、BSC（平衡计分卡）介绍BSC是由韦尔诺茨和卡普兰于上世纪90年代提出的一种绩效管理方法。
它通过将企业的战略目标转化为衡量指标，从而使企业的内外部绩效得到管理和衡量。
BSC包括财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度，这些指标需要通过具体的KPI（关键绩效指标）来予以具体化和量化。
BSC的提出，使得企业管理者能够更全面、持续地了解企业的绩效情况，从而更好地制定战略、管理资源和优化运营。
二、软件实施企业团队绩效考核的重要性软件实施团队在企业的信息化进程中扮演着关键角色，他们负责着软件的部署、定制、维护和支持等工作，直接影响着企业的信息化水平和效益。
对于软件实施团队的绩效考核显得尤为重要。
而传统的软件实施团队绩效考核方式，往往只着眼于某个方面的指标，缺乏全面性和长期性。
基于BSC的软件实施企业团队绩效考核能够更全面、系统地评估团队的工作表现，真实反映出企业团队的整体绩效。
三、基于BSC的软件实施企业团队绩效考核的指标设计1. 财务维度财务维度是企业BSC的首要维度，也是企业的生存和发展的重要标志。
软件实施团队的绩效考核需要揭示团队在财务方面的贡献。
包括项目成本控制、项目利润率、现金流和项目收益等指标。
这些指标用于评估团队在项目实施过程中的成本控制和收入贡献，客观地反映团队的绩效。
2. 客户维度客户维度是企业BSC中至关重要的维度之一。
软件实施团队的绩效考核需要考察团队在顾客满意度、项目交付质量、项目交付时间等方面的表现。
通过顾客满意度调查、客户投诉率等指标来评估团队在项目实施过程中的服务质量和客户满意度，从而及时纠正问题、改进服务质量。
bsc考核法的实施步骤
BSC考核法的实施步骤1. 简介在现代管理中，企业面临着高度竞争的环境，需要通过有效的管理方法来提升绩效和实现战略目标。
而平衡计分卡（Balanced Scorecard，以下简称BSC）作为一种绩效管理系统，已被广泛应用于组织中。
BSC考核法是指基于平衡计分卡的绩效考核方法，通过量化指标来评估和衡量组织的绩效，以帮助企业实现长期战略目标。
本文将介绍BSC考核法的实施步骤，以帮助读者了解如何在组织中引入BSC考核法，并正确地进行绩效评估。
2. 实施步骤2.1 制定战略目标在实施BSC考核法之前，组织需要明确其长期战略目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够为组织提供指导和动力。
通过制定战略目标，可以为后续的绩效评估提供基准和依据。
2.2 确定关键绩效指标BSC考核法通过关键绩效指标来衡量组织的绩效。
在这一步骤中，组织需要确定与战略目标相关的关键绩效指标，并为每个指标设定具体的目标值。
这些指标可以涵盖组织的各个方面，如财务、客户、内部业务和学习与成长等。
2.3 设计评估方案在设计绩效评估方案时，组织需要确定评估的频率和方法。
评估的频率应根据组织的需要和特点来确定，可以是每月、每季度或每年进行一次。
评估方法可以采用定量和定性相结合的方式，例如通过调查问卷、访谈、数据分析等来收集和分析评估数据。
2.4 收集和分析数据根据设计的评估方案，组织需要收集和分析与关键绩效指标相关的数据。
这包括定期收集和记录数据，并进行统计和分析。
通过数据分析，可以了解组织在各个方面的表现，并识别出亮点和问题。
2.5 绩效评估与反馈基于收集和分析的数据，组织可以进行绩效评估。
评估的结果可以通过报告、会议等形式进行反馈。
在反馈过程中，应重点关注亮点和问题，并提出具体的改进措施和建议。
此外，还可以与员工进行沟通和交流，以提高他们对绩效评估的理解和参与度。
2.6 调整和改进绩效评估只是绩效管理过程中的一部分，组织还需要根据评估结果进行调整和改进。
企业发展部bsc绩效考核
企业发展部bsc绩效考核一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业的成功与否在很大程度上取决于其战略执行的有效性。
为了确保企业发展部能够高效地实现公司战略目标，引入平衡计分卡（BSC）绩效考核体系显得尤为重要。
本篇文章将详细阐述如何为该部门制定一套基于BSC的绩效考核体系。
二、BSC绩效考核体系设计1. 财务维度：对于企业发展部而言，财务维度的关键绩效指标（KPI）包括成本控制、预算执行情况、投资回报率等。
通过这些指标，可以衡量部门对公司财务目标的贡献。
2. 客户维度：客户维度的KPI包括客户满意度、客户留存率、新客户获取率等。
企业发展部应关注客户的需求和市场变化，以提升客户满意度和忠诚度。
3. 内部业务流程维度：在内部业务流程维度上，KPI可以包括产品开发周期、内部运营效率、质量保证等。
这些指标有助于企业发展部优化内部流程，提高运营效率。
4. 学习与成长维度：此维度关注员工的能力发展、员工满意度、企业文化等。
企业发展部应注重员工的培训和发展，提高团队整体素质，营造良好的企业文化。
三、绩效考核实施与监控1. 制定详细的绩效考核计划：根据公司的战略目标和BSC绩效考核体系，为每个部门制定具体的绩效目标。
确保目标具有可衡量性、可达成性和时限性。
2. 定期评估与反馈：按照设定的时间周期（如季度或半年度），进行绩效评估。
在评估过程中，注重与员工的沟通和反馈，确保员工了解自己的绩效表现，并针对不足之处提出改进建议。
3. 持续监控与调整：对绩效数据进行跟踪和监控，确保各部门始终朝着设定的目标前进。
根据实际情况，对绩效考核体系进行调整和优化，以适应公司战略的变化和市场环境的变化。
4. 激励与奖惩：根据绩效评估结果，实施相应的激励和惩罚措施。
对于表现优秀的员工或团队，给予适当的奖励和晋升机会；对于表现不佳的员工或团队，提供必要的辅导和培训，或采取适当的调整措施。
5. 绩效结果的应用：将绩效结果应用于员工的薪酬、晋升、培训等方面，确保绩效管理与企业整体人力资源管理体系的有效衔接。
bsc绩效考核怎么做
bsc绩效考核怎么做bsc绩效考核怎么做某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。
公司在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。
但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。
问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。
比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。
尽管开店的质量不错，运营状况，较好，但货物占压资金较大，超出了原先，对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。
再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得不经常向总部借款救急。
这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消-防-队。
面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。
在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。
案例分析为了改变这种为考核而考核，未从愿景、战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系。
考核方案的设计公司采用八个步骤来建立新的绩效考核体系：1.准备。
公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。
经公司经理办公会讨论，确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。
推进小组经讨论认为，拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡，所以本次绩效考核的对象就确定为各子公司，具体责任人就是子公司的总经理和财务总监。
BSC绩效考核方案流程
工 作 经 验
自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育
能力
业绩计划制定
高层领导制定公司 战略目标
经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报
高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标
向下分解部门绩效 指标
向下分解至 个人绩效指标
业绩计划审批、 备案存档
市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户
评估结果备案
正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果
员工业绩评估记分
直接管理者与下属一对一面 谈
双方观点统一
管理者与员工评估结果有分 歧
绩效反馈面谈
员工上诉
人力资源部审阅做必要修正
正确的个人绩效考核结果
部门经理提出建议
绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配
分配方案报批实施
物质或非物质的奖励/惩罚
加薪/减薪
保留率、质量、交货日期
内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服
流程
内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化
业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果
目标偏差 分析目标偏差原因
调整目标
对有成绩的员工做 到积极反馈
成功经验推广
根据考核标准评分 间接上级复核
不客观的评分要求重新评估
制定下一部跟踪计 划
薪
奖金分配
酬
管
理
股权激励获取资格
额外假期 罚款
制表人：朱丰朝
发展机会
晋升培训 存档备案
培训机会 升职／降职
招聘部
上级领导与人力资源部积极 跟进解决
存档备案
上岗工作 培 训 合 格
培训部 ２ 次 培 训 不 合 格
绩效考核方法bsc
绩效考核方法bsc篇一：绩效考核方法9BScBSc—平衡计分卡20XX-05-2318:34:15几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。
然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSc)。
这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSc，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSc。
一.BSc的框架体系BSc的框架体系如图1所示。
图1BSc框架体系围绕企业的战略目标，利用BSc可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
绩效考核方法bsc
绩效考核方法bsc篇一：绩效考核方法9BScBSc—平衡计分卡20XX-05-2318:34:15几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。
然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。
过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。
1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡(其简称BSc)。
这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。
据美国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSc，世界最大的300家银行中约有60%正在使用BSc。
一.BSc的框架体系BSc的框架体系如图1所示。
图1BSc框架体系围绕企业的战略目标，利用BSc可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。
在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。
财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。
顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。
内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。
如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。
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品行考核
人品、个性，内部 工作交接环节，部 门之间工作配合， 对公司制度遵守程
度
XX公司绩效考核流程草案
岗位说明书 态度考核
调查岗位分布情况 确定岗位分布 制定考核方案
公司环境调查分析
能力考核
业绩考核
对工作的态度 以及对工作的热情 ，处理客户投诉的
态度和能力
专 业 知 识
技 能 和 技 巧
保留率、质量、交货日期
内部流程方面的目标：改进 产销流程、激励机制、客服
流程
内部能力建设目标：科学技 术、员工能力、企业文化
业绩跟踪反馈 回顾业绩实现结果
目标偏差 分析目标偏差原因
调整目标
对有成绩的员工做 到积极反馈
成功经验推广
根据考核标准评分 间接上级复核
不客观的评分要求重新评估
制定下一部跟踪计 划
工 作 经 验
自我学 习能力 体 、对下 力 属的培 训教育
能力
业绩计划制定
高层领导制定公司 战略目标
经营目标：如销售额、利润 、投资回报、资产回报
高层经理讨论并制定 公司年度业绩指标
向下分解部门绩效 指标
向下分解至 个人绩效指标
业绩计划审批、 备案存档
市场、客户方面的目标：市场份额 、市场渗透力、客户满意度、客户
薪
奖金分配
酬
管
理
股权激励获取资格
额外假期 罚款
制表人：
发展机会
晋升培训 存档备案
培训机会 升职／降职
招聘部
上级领导与人力资源部积极 跟进解决
存档备案
上岗工作 培 训 合 格
培训部 ２ 次 培 训 不 合 格
淘汰
人事行政部
2018年1月1日
评估结果备案
正式业绩评估 回顾整个考核周期目标实现结果
员工业绩评估记分
直接管理者与下属一对一面 谈
双方观பைடு நூலகம்统一
管理者与员工评估结果有分 歧
绩效反馈面谈
员工上诉
人力资源部审阅做必要修正
正确的个人绩效考核结果
部门经理提出建议
绩效考核结果实施 人力资源部统筹分配
分配方案报批实施
物质或非物质的奖励/惩罚
加薪/减薪