风险和机会评估模型
分析项目可行性的模型
分析项目可行性的模型在分析项目可行性时，可以采用不同的模型和方法来评估项目的可行性。
以下是一些常用的模型和方法：1. SWOT分析模型SWOT分析模型是衡量一个项目的优势、劣势、机会和威胁的常用模型。
它通过分析项目内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，来评估项目的可行性。
通过SWOT分析可以找出项目的潜在风险和机会，帮助项目团队做出合适的决策。
2. PESTLE分析模型PESTLE分析模型是评估项目可行性的另一种常用模型。
它从政治、经济、社会、技术、法律和环境等六个方面来分析项目的可行性。
通过对这些因素的详细分析，可以帮助项目团队了解项目在外部环境中的优势和劣势，以及可能影响项目的机会和威胁。
3. 成本效益分析模型成本效益分析模型是评估项目可行性的一种经济学方法。
它通过比较项目的成本和收益，来判断项目是否值得投资。
成本效益分析可以帮助项目团队量化项目的经济效益，并对不同方案的成本效益进行比较，从而选择最佳方案。
4. 需求分析模型需求分析模型是评估项目可行性的一种方法。
它通过对项目的需求进行调研和分析，评估项目是否满足市场需求。
需求分析可以帮助项目团队了解项目的目标受众、市场规模和竞争情况，从而评估项目的可行性。
5. 技术可行性分析模型技术可行性分析模型是评估项目可行性的一种方法。
它通过评估项目所需的技术能力和资源可行性，来判断项目是否可以成功实施。
技术可行性分析可以帮助项目团队评估项目的技术风险和技术难度，从而决定项目的可行性。
在分析项目可行性时，可以结合上述模型和方法来进行综合评估。
首先可以进行SWOT分析，分析项目的内外部环境，找出项目的优势、劣势、机会和威胁。
然后可以进行PESTLE分析，了解项目在政治、经济、社会、技术、法律和环境等方面的影响和潜在风险。
接着可以进行成本效益分析，评估项目的经济效益，并对不同方案进行比较。
然后可以进行需求分析，了解项目的市场需求和竞争情况。
最后可以进行技术可行性分析，评估项目所需的技术能力和资源可行性。
风险辩识和风险评估的常用方法
风险辩识和风险评估的常用方法风险辩识和风险评估是企业管理中非常重要的环节，可以帮助企业识别和评估潜在的风险，以便采取相应的措施进行风险管理和控制。
本文将介绍一些常用的风险辩识和风险评估的方法。
一、风险辩识的常用方法1. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的风险辩识方法，通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，识别出可能存在的风险。
优势和机会可以帮助企业抓住机遇，劣势和威胁则可能导致风险。
2. 事件树分析法：事件树分析法是一种逻辑推理的方法，通过构建事件树，识别出可能导致事故或风险的各种因素和事件，从而辨识出潜在的风险。
3. 鱼骨图法：鱼骨图法也称为因果图法，通过将问题或风险放在鱼骨图的头部，然后将可能导致问题或风险的各种因素分别列在鱼骨图的骨架上，从而识别出可能存在的风险。
4. 风险矩阵法：风险矩阵法是一种定性和定量相结合的方法，通过将风险的概率和影响进行评估，并将其绘制在风险矩阵中，从而识别出风险的等级和优先级。
二、风险评估的常用方法1. 定性评估法：定性评估法是一种主观评估的方法，通过专家判断和经验，对风险进行评估，并给出相应的风险等级和优先级。
2. 定量评估法：定量评估法是一种客观评估的方法，通过收集和分析大量的数据，使用数学模型和统计方法，对风险进行量化评估，得出相应的风险值和概率。
3. 事件树分析法：事件树分析法在风险辩识中已经介绍过，它也可以用于风险评估，通过对事件树的分析，可以评估出各种事件发生的概率和可能导致的损失。
4. 风险矩阵法：风险矩阵法在风险辩识中已经介绍过，它也可以用于风险评估，通过将风险的概率和影响进行评估，并将其绘制在风险矩阵中，可以评估出风险的等级和优先级。
总结：风险辩识和风险评估是企业管理中非常重要的环节，可以帮助企业识别和评估潜在的风险。
常用的风险辩识方法包括SWOT分析法、事件树分析法、鱼骨图法和风险矩阵法。
常用的风险评估方法包括定性评估法、定量评估法、事件树分析法和风险矩阵法。
常用的评价模型有哪些方法
常用的评价模型有哪些方法评价模型是指用于对某个事物、现象或者人的品质、性能、特点等进行评价和判断的方法或模型。
评价模型的应用范围广泛，可用于评价商品、服务、文化产品、科研成果等各个领域。
下面将介绍几种常用的评价模型。
1. SWOT分析模型SWOT分析是一种常用的评价模型，它包括分析某个事物或现象的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析事物内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，可以评估事物的整体情况和发展潜力。
2. 五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出的，用于评估某个行业的竞争力和吸引力。
五力模型包括对竞争对手、潜在进入者、替代品、供应商和顾客的分析，以及对各种因素之间相互关系的评估。
3. 手机福利性评价模型手机福利性评价模型是针对手机产品的评价模型。
该模型包括功能性、便利性、安全性、性能和外观等方面的评估指标。
通过对这些指标的综合评估，可以对手机产品的福利性进行评价。
4. 层次分析法层次分析法是一种常用的多准则决策方法，常用于对不同方案或决策进行评价和比较。
该方法通过构建一个层次结构，将评价指标按照不同的层次排列，并通过对比两两指标之间的重要性，最终确定最优方案。
5. 主成分分析模型主成分分析是一种常用的数据降维和变量筛选方法，可用于评估指标的重要程度和贡献率。
主成分分析通过将原始指标重新组合，得到少数几个综合指标，代表了原始指标的大部分信息，从而进行评价和比较。
6. 评分卡模型评分卡模型是一种常用的信用风险评估模型，通常用于对借款人的信用情况进行评价。
评分卡模型通过对一系列影响信用风险的因素进行评估和权重分配，计算出一个综合得分，用于判断借款人的信用等级。
7. 文献引用分析模型文献引用分析是一种常用的科学研究评价方法，用于评估某个科学领域的发展水平和学术影响力。
文献引用分析通过对学术论文的引用情况进行统计和分析，可以得出某个学者或机构在某个领域的学术地位和贡献度。
8. 因子分析模型因子分析是一种常用的数据降维和指标筛选方法，可用于对数据集中的共性因素进行评价。
swot模型分析第三步
第三步是进行SWOT模型的分析。
SWOT模型是一种常用的战略分析工具，用于评估一个组织或项目的优势、劣势、机会和威胁。
以下是SWOT模型分析的第三步：
机会（Opportunities）：
评估外部环境中可能对组织或项目有利的因素。
考虑市场趋势、技术创新、政策变化等，识别可能的机会。
列出具体的机会，如新兴市场需求增长、合作伙伴关系、市场空白等。
威胁（Threats）：
评估外部环境中可能对组织或项目造成负面影响的因素。
考虑竞争压力、市场饱和度、法规限制等，识别可能的威胁。
列出具体的威胁，如新竞争对手进入市场、技术变革带来的风险等。
在分析机会和威胁时，可以采用以下方法：
市场调研：了解行业趋势、市场需求和竞争态势。
竞争分析：评估竞争对手的实力、战略和产品优势。
外部环境分析：考虑宏观经济环境、政策法规和社会文化因素。
在进行SWOT分析时，重要的是将机会和威胁与组织或项目的优势和劣势相匹配，以制定相应的战略和行动计划。
同时，建议在分析机会和威胁时要进行定性和定量的评估，以便更好地理解和权衡各种因素的重要性和影响程度。
最后，记得在SWOT分析的基础上制定战略和行动计划，利用优势应对机会，弥补劣势应对威胁，从而实现组织或项目的成功和发展。
安全风险评估理论模型
安全风险评估理论模型
安全风险评估理论模型是指用于对特定系统、组织或项目的安全风险进行评估的理论模型。
这些模型通常考虑到组织的资产、威胁和脆弱性，并根据这些因素的组合来评估系统的安全风险。
以下是一些常见的安全风险评估理论模型：
1. 机会-威胁-脆弱性（OTV）模型：这个模型将安全风险定义
为威胁乘以脆弱性除以机会。
威胁是指可能导致安全事件的外部因素，脆弱性是指系统或组织容易受到攻击或受损的程度，机会是指威胁和脆弱性出现的频率。
2. 波尔达模型：这个模型将安全风险定义为资产的价值乘以威胁的概率和损失的概率之和。
它是一种定量的风险评估方法，可以帮助组织确定安全投资的优先级。
3. OCTAVE模型：这个模型是一个容易实施的系统风险评估
方法，它主要关注于组织的流程和技术方面。
它分为三个阶段：预备阶段，识别阶段和引导阶段，旨在帮助组织确定和管理其关键信息资产的风险。
4. 信息安全风险评估程序（IRAMP）：这个模型是由澳大利
亚政府开发的，用于评估特定系统的信息安全风险。
它通过对系统的资产、威胁和脆弱性进行评估，确定系统的安全风险等级。
这些安全风险评估理论模型都可以帮助组织识别并管理其面临
的安全风险，从而采取相应的措施保护其关键信息资产。
不同的模型可根据组织的需求和可行性进行选择和应用。
决策心理学如何评估决策的风险和机会
决策心理学如何评估决策的风险和机会决策是我们在日常生活和工作中所不可避免的一个过程。
然而，每个决策都伴随着一定的风险和机会。
为了更好地评估决策的风险和机会，决策心理学提供了一系列方法和模型，帮助人们更全面、科学地做出决策。
一、决策风险的评估决策风险是指在决策中出现不确定性和潜在的损失的可能性。
为了评估决策的风险，决策心理学提出了以下几种方法：1. 期望效用理论期望效用理论是一种常用的决策评估方法。
它认为人们在决策时会根据不同选择的概率和效用来衡量风险。
具体而言，期望效用理论通过将每种选择的概率乘以其相应效用的值，然后加总得出最终的期望效用值。
这样，人们可以基于这些期望效用值来进行决策，并评估决策的风险。
2. 主观概率主观概率是指个体基于自身经验、信念和情感来估计事件发生概率的一种方法。
在决策过程中，人们可以通过对事件发生概率的主观判断来评估决策的风险。
然而，主观概率也存在一定的局限性，因为它可能受到个体的认知偏差和情绪影响。
3. 应对偏差应对偏差是指人们在面对决策风险时，可能会出现的倾向性偏差。
例如，人们在面对小概率事件时常常过于乐观，而在面对大概率事件时又过于悲观。
了解和认识这些应对偏差可以帮助我们更准确地评估决策的风险，并采取相应的措施来规避或降低风险。
二、决策机会的评估决策机会是指在决策中出现的有利可能性或潜在的收益。
为了评估决策的机会，决策心理学提出了以下几种方法：1. 多准则决策分析多准则决策分析是一种常用的评估决策机会的方法。
它可以将决策问题转化为多个准则，并根据这些准则对不同选择进行评估和比较。
通过比较不同选择在各个准则上的得分，人们可以更好地评估决策的机会。
2. 沃斯顿偏好模型沃斯顿偏好模型是一种常用的评估决策机会的心理模型。
它认为人们在决策时会基于自身的偏好和价值观来选择最佳的决策。
通过了解个体的偏好和价值观，可以更好地评估决策的机会，并选择最符合自身利益的决策。
3. 效应启发效应启发是指人们在决策过程中可能受到效应的影响而做出决策。
swot分析模型
swot分析模型SWOT分析是一种常用的战略性管理工具，通过对企业内外环境的评估，帮助企业有效地制定战略目标和应对策略。
SWOT分析模型由四个要素组成，分别是优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），对企业进行全面的评估，从而为企业创造可持续发展提供有力支持。
首先，我们来看看SWOT分析的优势部分（Strengths）。
优势是指企业内部已有的资源和能力，可以帮助企业在市场竞争中占有优势地位。
这些优势可能包括企业的品牌知名度、技术水平、专利技术、供应链管理能力等。
通过对企业自身优势的分析，可以发掘企业在市场中的竞争优势，从而找到市场定位和产品定位的最佳策略。
接下来是劣势部分（Weaknesses）。
劣势是指企业内部存在的不足和缺陷，可能成为企业在市场竞争中的弱点。
这些劣势可能包括品牌形象不佳、技术水平落后、市场定位模糊等。
通过对企业劣势的分析，可以找出企业需要改进的方向和重点，从而提高企业在市场竞争中的竞争力。
然后是机会部分（Opportunities）。
机会是指企业在市场环境中存在的有利条件和发展机遇。
这些机会可能来自于市场需求的增长、新技术的出现、竞争对手的退缩等。
通过对市场环境的分析，可以发现企业可以利用的机会，从而抓住市场发展的有利时机，实现企业的快速发展。
最后是威胁部分（Threats）。
威胁是指企业在市场竞争中面临的不利条件和潜在风险。
这些威胁可能来自于新的竞争对手的进入、市场需求的下降、法律法规的变化等。
通过对市场环境的分析，可以发现企业可能面临的威胁，从而制定相应的应对策略，减少风险的影响。
总结来说，SWOT分析模型通过对企业内外环境的评估，帮助企业发现自身的优势和劣势，抓住市场机会，应对潜在威胁，从而制定出更加具有针对性和可行性的战略目标和应对策略。
通过SWOT分析，企业可以更加全面地了解自身的竞争优势与劣势，及时调整自身发展策略，为企业的可持续发展打下坚实基础。
风险分析评估方法
风险分析评估方法风险分析评估是指对潜在风险进行系统调查和综合评价的过程。
在企业经营、项目实施、产品研发等过程中，风险是不可避免的。
了解和评估风险可以帮助企业制定合理的风险管理策略，减少风险对企业造成的负面影响。
本文将介绍几种常见的风险分析评估方法。
1. SWOT分析法：SWOT是指“优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、和威胁(threats)”。
该方法通过分析企业内部和外部的优势、劣势、机会和威胁，确定潜在的风险。
SWOT分析有助于企业识别并利用自身优势和机会，同时应对劣势和威胁。
2. 事件树分析法：事件树分析是一种定性和定量结合的方法，通过构建事件树来分析特定事件（如事故）的可能发生路径和结果。
该方法可以帮助分析事件的主要原因和可能的后果，并评估其概率和严重性。
事件树分析通常包括根本事件、子事件和末端事件等组成部分。
3. 波特五力分析法：波特五力模型是一种常用的行业竞争分析工具。
该模型评估了企业所处行业的竞争力量，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品和潜在竞争者的威胁，以及行业内现有竞争者之间的竞争程度。
该模型可以帮助企业识别行业内的风险和机会。
4. 敏感性分析法：敏感性分析是一种用于评估不确定性因素对项目或决策结果影响的方法。
通过改变相关因素的数值，观察结果的变化，可以识别出对结果产生较大影响的因素，并确定这些因素的敏感度。
敏感性分析有助于识别项目中的风险因素，并找出降低和控制风险的方法。
5. 失效模式和影响分析法（FMEA）：FMEA是一种系统化的方法，用于识别并评估系统、过程或设计等中可能出现的失效模式和其对系统性能的影响。
该方法通过确定失效原因、失效模式的可能性和严重性，并制定相应的控制措施，降低潜在失效对系统的影响。
FMEA是一种常用的质量管理和风险评估工具。
6. 贝叶斯网络分析法：贝叶斯网络是一种概率图模型，可以用于分析和评估系统中的不确定性和依赖关系。
常见的商业分析模型
常见的商业分析模型1. SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的商业分析模型，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT是Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）的首字母缩写。
1.1 优势（Strengths）优势是指企业在市场上具有相对优势的特点或资源。
这些优势可以涵盖品牌知名度、核心技术、供应链优势等方面。
通过分析企业的优势，可以确定企业在竞争中的独特优势，并进一步发展和利用这些优势。
1.2 劣势（Weaknesses）劣势是指企业在市场上相对于竞争对手存在的不足或缺陷。
这些劣势可能来自于运营效率低下、产品质量问题、缺乏核心技术等方面。
通过识别和分析企业的劣势，可以采取措施进行改进和弥补，以提高竞争能力。
1.3 机会（Opportunities）机会是指企业在市场中可以利用的有利条件或趋势。
这些机会可能源自于市场扩大、消费趋势变化、新技术的出现等方面。
通过分析市场中的机会，企业可以制定相应的战略，开拓新的市场份额并实现增长。
1.4 威胁（Threats）威胁是指企业在市场中面临的不利条件或风险。
这些威胁可能来自于竞争加剧、法规变化、经济不确定性等方面。
通过对威胁的分析，企业可以制定适应性战略，降低风险并保持竞争优势。
SWOT分析模型通过对企业内外环境的评估，帮助企业识别机会和威胁，并利用优势和劣势制定相应的战略。
这种分析模型可以帮助企业做出更明智的决策，提高竞争力。
2. PESTLE分析模型PESTLE分析模型是一种用于评估宏观环境因素对企业影响的分析模型。
PESTLE是Political（政治）、Economic（经济）、Sociocultural（社会文化）、Technological（技术）、Legal（法律）、Environmental（环境）的首字母缩写。
2.1 政治（Political）政治因素包括政府政策、法规变化、政治不稳定等对企业经营活动的影响。
个人能力总结常用模型
个人能力总结常用模型个人能力总结是对个体在一定时期内所获得的知识、技能、经验等方面的综合评估和反思。
为了更系统、全面地展现个人的能力，人们常常采用一些模型来进行梳理和总结。
本文将介绍一些常用的个人能力总结模型，帮助个体更有针对性地进行自我评价和发展规划。
一、SWOT分析模型：SWOT分析是一种系统性的评估模型，通过对个人的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行分析，描绘出个体在特定环境下的现状和发展潜力。
优势（Strengths）：总结个体在技能、经验、性格等方面的优势，了解自身在职场和生活中的独特价值。
劣势（Weaknesses）：自我审视个体的不足之处，找出需要改进和提升的方面，以更好地应对挑战。
机会（Opportunities）：分析外部环境中可能为个体提供的机遇，包括行业趋势、市场需求等，以发现个人发展的新空间。
威胁（Threats）：对可能对个体产生负面影响的外部因素进行分析，提前做好风险防范和规划。
二、STAR法则：STAR法则主要用于在个人能力总结中突出个体在具体项目或工作中所取得的成就，以更具体、有说服力地展现个体的能力。
Situation（情境）：描述个体所处的具体情境，包括项目背景、任务和挑战等。
Task（任务）：阐述个体在该情境中的具体任务，明确责任和目标。
Action（行动）：强调个体采取的具体行动，包括采用的策略、技能和解决问题的过程。
Result（结果）：总结个体的行动带来的结果，强调个体在项目中所取得的具体成就。
三、T形人才模型：T形人才模型强调个体既要有广泛的知识和技能，形成“横梁”式的横向能力，又要有在某一领域的专精，形成“竖梁”式的纵向深度。
横向能力：描述个体在多个领域都具备一定的知识和技能，具备跨领域的综合能力。
纵向深度：强调在某一领域有深厚的专业知识和技能，成为该领域的专家。
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风险与机遇评估模型（The Risk and Opportunity Assessment Model, ROAM）
1．评价风险。
一系列问题的提问用来评价项目的风险。
风险得分的计算是用每一个问题的打分（称为风险概率P）剩以预先设定的风险影响系数（I）。
十个问题的风险得分等于各个问题风险得分之和，并将其填如第10个问题的下面。
2．评价机遇。
十个问题用来评价项目的机遇。
每个问题赋予一个权数，从1（低权数）至5（高权数）用来表示它们各自的相对重要程度。
权数剩以可能机遇系数（P）就得到一个问题的得分。
十个问题的机遇得分等于各个问题得分之和，并将其填如第10个问题的下面。
风险分析
1．顾客承担的义务
顾客承担的义务是项目成功的关键因素，
1 2 3 4
顾客在项目承担什么义务？ 5 ☐☐☐☐
1顾客提供人和资金。
2顾客提供资金但不提供人。
3顾客提供人但不提供资金。
4顾客既不提供资金也不提供人。
2．项目进度
项目进度是如何确定的？ 4 ☐☐☐☐
1．项目的开始和结束时间具有一定的灵活性，并且有我们公司确定。
2．项目的开始和结束时间是由顾客和我们共同制定的。
3．项目的开始和结束时间由顾客确定。
没有惩罚条款，但是改变进度计划和里程碑必须与顾客协商。
4．项目的开始和结束时间由顾客确定并且不许改动，对不能按时完成的情况有惩罚条款。
3．项目长度
从项目的投标到项目的期望完成的整个期间长度如何？ 3 ☐☐☐☐
1．长度小于3个月。
2．3至6个月
3．6个月至1年
4．一年以上
4．已有的经验
对于新项目我们是否有已做过项目的经验可供参考？ 4 ☐☐☐☐1．新项目是以前项目的重复，并且是由我们管理的。
2．项目的大部分必要条件（大于50%）是以前项目的重复，并由我们负责。
3．项目的小部分必要条件（小于50%）是以前项目的重复，并由我们负责。
4．项目的所有必要条件没有以前项目可供参考。
5．项目指标的制定
我们参与制定项目指标的程度如何？ 3 ☐☐☐☐
1．我们为顾客制定项目指标。
2．我们指导顾客制定项目指标。
3．项目指标制定后，我们可以提出意见。
4．在整个项目指标制定过程中，没有我们的参与。
6合作方的数目
供应商或分包商的数目是多少？这些供应商或分包商的资源将被用来实施项目。
3 ☐☐☐☐
1．只有内部供应商和顾客，没有其他供应商或分包商。
2．除了内部协调和与顾客协调外，还有1到2个外部供应商或分包商。
3．有3到5个外部供应商或分包商。
4．六个以上。
7．制定计划时间的长短
分析顾客需求和制定项目计划需要时间长短如何？ 3 ☐☐☐☐
1没有显著的限制。
2保守的
3适中的
4富有挑战性的
8．技术与产品的成熟程度
为满足需求的产品在多大程度上是成熟的？ 2 ☐☐☐☐
1完全使用已有的产品或技术
2很少（小于30%）使用前沿技术或新产品。
3使用很多（30%-60%）前沿技术或新产品。
4大多数（大于70%）是前沿技术或新产品。
9．项目的地域分布
相对我们的区位，项目的地域分布如何？ 2 ☐☐☐☐
1限定在一个国家的某个地理区域。
2限定在一个国家。
3限定在两个洲。
4多于两个洲的全球性分布。
10．项目经理对项目的评价
用1表示低风险，10表示高风险，项目经理根据本公司的能力对项目的风险进行综合评估，
打分如何？ 3 ☐☐☐☐
1风险是“5”或更小。
2风险是“6”或“7”。
3风险是“8”或“9”。
4风险是“10”。
机遇分析
1．反映公司战略情况
在列举的公司战略中，项目与多少主要战略是相符的？ 5 ☐☐☐☐
1三个或少于3个。
24个。
35个。
4所有6个。
2．产生收入情况
估计项目的收入（中标后的前12个月）如何？包括所有硬件、软件和服务。
4 ☐☐☐☐
1小于等于$50万。
2$50万到场$250万。
3$250万到$500万。
4大于$500万。
3．边际利润率分析
该项目的毛利与公司的年利润目标百分比对比情况如何？
1负边际利润或损益平衡。
2利润比率最多是年计划的50%。
3利润比率是年计划的50%到100%。
4利润比率等于或超过年计划比率。
4．未来的潜力
与这个顾客做这个项目对我们将来的发展有什么影响？ 3 ☐☐☐☐
1与未来很少或没有联系。
2企业将来的发展可能与这个项目有联系。
3企业将来的发展可能是这个项目的结果。
4该项目的结果是企业未来发展的一个保证，或参与该项目是为了保住重要的顾客。
5．增加新知识和新技能。
从这个项目中获取新知识或新技能的情况如何？ 3 ☐☐☐☐
1因为项目组经验非常丰富，新项目对已有的技能没有什么改进的价值。
2可以显著改进项目组成员的技能。
3不难改建已有的技能，但可以提供新技能。
4既改进已有的技能，又提供新技能。
6．资源利用
这个项目对我们的资源和资产的利用有什么影响？ 3 ☐☐☐☐
1该项目将消耗大量可用于其它项目的资源。
2项目将消耗一部分可用于其它项目的资源。
3项目对资源的影响是正常的。
4项目将使用现存未被利用的资源。
7．顾客态度
与这个项目的竞争者相比，顾客如何看待我们？ 2 ☐☐☐☐
1顾客偏重竞争者，在这个项目上对我们的态度是反对的。
2顾客偏重竞争者，在这个项目上对我们的态度是中立的。
3顾客对所有供应商的态度都是中立的。
4在这个项目上，顾客倾向于我们。
8．产品或服务的分包情况
项目收入中由我们的产品或服务产生的收入的比重是多大？ 2 ☐☐☐☐1小于50%
250%到70%
370%到90%
490%或以上
9．售前成本分析
估计该项目支出水平如何？ 1 ☐☐☐☐
1高。
2中等。
3低。
4最小的支出。
10．项目经理对项目的评估
用1表示对项目低需要，10表示高需要，项目经理对赢得这一项目的需要的综合评估，打分如何？ 3 ☐☐☐☐
5风险是“5”或更小。
6风险是“6”或“7”。
7风险是“8”或“9”。
8风险是“10”。