考试点专业课：人力资源管理专业考研人力资源学(人大版)复习笔记.docx
第一章人力资源管理概论
?学习目标
学习本章后，你应该能够：
理解：人力资源的彳既念及意义；
人力资源管理发展的历史沿革及特点；
熟悉：人力资源管理的内涵；
人力资源与人力资源管理的特征；
人力资源管理的职能；
人力资源管理的知识体系构架。
一、人力资源(Human Resources)
广义地说，人力资源是指智力正常的人。
狭义的说，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。
宏观：人力资源是指一个国家或一个经济系统中所拥有的所有能够参与经济活动、创造价值的人口或能力的总和。
微观：人力资源是指一个组织(包括企业、公共部门以及非营利机构)的全体成员所拥有的有助于实现组织战略、达成组织目标的潜在体力和脑力总和。
二、人力资源的特征
双重性
能动性
持续性
时效性
社会性
三、人力资源对经济活动的作用
1、人力资源在经济增长中的作用；
2、人力资源对企业生存和发展的作用；
3、人力资源是制约企业管理效率的关键因素；
4、人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
四、人力资源管理的职能
指人力资源管理在实现组织目标的过程中，围绕选人、留人、育人、用人这一核心管理活动，所
发挥的主要职责、功能和管理作用。具体的职能包括:
人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康，劳动关系。
一.人力资源管理的发展简史
(一)西方的人力资源管理发展历史
1.人事管理萌芽阶段
人事管理主要承担的是福利方面的工作
2.科学管理阶段
强调操作的规范化和差别计件工资制以及科学的挑选和训练工人，但并不认为福利是激发工人工作积极性的主要因素
3?人际关系运动阶段
人成为了企业最为重要的资产
关心员工的福利就能够提高他们的劳动效率
满意的工人就是生产率最高的工人
4?传统人事管理成熟阶段
20世纪60年代以后，“人力资源管理”这一名词逐渐流行起来。源于：
人力资本理论的正式提出
行为科学的发展
人力资源会计作为一门学科的出现
人力资本理论的创始人西奥多?舒尔茨：《人力资本的投资》仃nvestment in Human Capital) 0完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面
0人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要的多
0 1927年到1959年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%
X理论和Y理论
这是美国学者麦格雷戈(D. Me Gregor)在1957年代所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设或称管理价值观。
激励理论
马斯洛的需求层次理论
赫兹伯格的双因素理论
弗卢姆的期望理论
亚当斯的公平理论
斯金纳的强化理论5?人力资源管理阶段
20世纪80年代中后期人力资源管理才受到企业的普遍重视。源于日本企业独特的人力资源管理制度与管理实践是造成日美生产率差异的最主要原因。日美汽车行业成本差异的40%是因人力资源管理效率的不同而导致的。
6.战略性人力资源管理
20世纪90年代以后，“战略性人力资源管理”的概念变得越来越深入人心。战略性人力资源管理观点的实质是应当在将员工看成一种价值极高的资产的基础上，制定和执行一套完整的计划，从而借助一系列有助于组织总体经营战略实现的具有内部一致性的整体人力资源管理实践，来管理这些人力资产，已达到赢得并维持竞争优势的目的。
（二）中国的人力资源管理发展历史
1.1949一1978:中国传统的劳动管理与人事管理
劳动管理:
宏观的劳动管理是指各级政府及其所属的劳动行政机构在全国或者一定的地区对社会劳动进行的管理；
微观的劳动力管理则是指企业、事业单位所进行的劳动管理。包括：劳动力管理（国家所分配的劳动力的接收和安置、劳动定额与定员、在职职工的业务技术培训、劳动组织的调整和改善、劳动纪律的执行等等）、工资管理、职工保险福利管理、劳动保护管理等等。
人事管理:
中国传统的“人事管理”的概念实际上是特指干部的选拔、使用、晋升、考核、奖惩等等。
由此可见，在计划经济时代的中国企业中，企业职工被人为的划分为两类：即作为劳动管理对象的工人和作为人事管理对象的干部。
二、人力资源管理中的人性假设
1.管理人性观
这指的是组织及其代理者，即组织的最高管理层，或即通常所谓企业领导班子，对本组织中广大员工本性的基本假设、估计与认识：
他们的基本性质是怎样的；
他们是什么样的人；
他们的基本需要和追求是什么；
他们对工作及所在组织持何认识与态度等。
2、管理人性观演进的四阶段说
美国学者薛恩（E. Shien）提出了管理人性观演进的四阶段说。他认为人性观经历如下四个阶段的演进：
①理性经济人性观。
②社会人性观。
③自我实现人性观。
④复杂人性观。
3.X理论和Y理论
这是美国学者麦克格里戈（D. Me Gregor）在1957年所提出来的两种对立的典型的极端的人性假设。在x理论下，管理人员要采用高压政策，在Y理论下，可通过鼓励激发员工的潜能。
三.人力资源管理的发展趋势
（一）动态化人力资源管理平台得到长足发展
（二）知识型员工逐渐增多
（三）员工客户化的趋势
（四）强化契约化伙伴关系
（五）人力资源管理业务的外包与派遣
第二章人力资源战略与规划
?学习目标：
理解：人力资源战略、人力资源规划的含义；
人力资源战略与企业战略的匹配关系；
影响人力资源需求预测的因素；
熟悉：人力资源需求预测的方法；
人力资源供给预测的方法；
掌握：人力资源战略的形成过程；
人力资源规划的内容和程序
一、人力资源战略的概念和目标
(一)人力资源战略的彳既念
人力资源战略是指在全面系统地分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略与策划。
它是企业战略的重要组成部分，也是企业战略实现的有力保障。
(二)人力资源战略的分类
1、康奈尔大学对人力资源战略的分类
根据美国康奈尔大学戴尔和霍德等人依据形成员工队伍的方式不同的研究，人力资源战略可分为三种：
1 ?诱引战略
2.投资战略
3.参与战略
2、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类
根据史戴斯和顿菲的研究(Stace&Dunphy, 1994),人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：
(1 )家长式人力资源战略
变革程度：基本稳定，微小调整
主要特点：
P集中控制人事的管理；
p强调程序、先例和一致性；
P进行组织和方法研究；
p硬性的内部任免制度；管理方式：以指令式管理为主
P强调操作和督导；
p人力资源管理的基础是奖惩和协议
(2 )发展式人力资源战略
变革程度：循序渐进，不断变革
主要特点：
注重发展个人和团队
尽量从内部进行招聘
大规模的发展和培训计划管理方式:咨询式管理为主，指令式管理为辅
运用内在激励多于外在激励
优先考虑企业的总体发展
强调企业整体文化
重视绩效管理
(3)任务式人力资源战略变革程度：局部改革主要特点：
p非常注重业绩和绩效管理
p强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查
p注重物质奖励
p内部和外部招聘并重
p进行正规的技能培训管理方式:指令式管理为主咨询式管理为辅
p有正规程序处理劳动关系问题
p非常强调战略事业单位的组织文化
(4)转型式人力资源战略变革程度：总体改革主要特点：
p 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革
p调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支
p从外部招聘管理骨干管理方式：以指令式与高压式管理并用
p对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”
p打破传统习惯，摒弃旧的组织文化
p 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制
(三)人力资源战略目标
1、优化员工配置，合理使用人力资源；
2、提升员工的绩效水平，进而提升组织绩效；
3、增强员工的工作能力；
4、提高员工对企业的忠诚程度。
(一)企业经营战略的#既念和层次
1、企业经营战略的概念
企业经营战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效地分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤。
(二)企业经营战略的类型
1、企业发展战略
(1)成长战略
I集中式成长战略
I纵向整合式成长战略
I多元化成长战略
(2 )维持战略
(3 )收缩战略
I转向
I转移
I破产
I移交
2、企业基本竞争战略
p成本领先战略低成本、低价格、高市场，适合成熟的市场和，技术稳定的产业p产品差别化战略
p市场焦点战略
3、企业文化战略
(4 )重组战略
?兼并
?联合
?收购
(三)人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合
（四）人力资源战略与企业发展战略的配合
1、集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合
2、纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合
3、多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合
第二节人力资源规划的基本内容
一、人力资源规划的基本概念
（一）人力资源规划的含义
人力资源规划是组织根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求，从而不仅帮助组织获得实现组织战略目标，同时确保组织在人力资源的使用方面达到合理和高效。
广义的人力资源规划包括：
人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任计划等与人力资源有关的各种规划活动。
狭义的人力资源规划即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制定未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。
（二）人力资源规划的战略性决定
1?预警式或反应式规划
2 .狭窄的或广泛的规划
3.非正式的或正式的规划
4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合
5.灵活性或不具灵活性规划
二、人力资源规划的程序
三、人力资源规划的意义和作用
1.人力资源规划有利于组织战略目标的实现。
2?良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展。
3.良好的人力资源规划还有助于组织。对人工成本的合理控制。
第三节人力资源预测
一、人力资源需求预测
（一）人力资源需求预测的内容及其考虑因素
1.人力资源需求预测
指一个组织在未来一段时期内到底需要多少名员工以及需要的是哪些类型的员工，它不考虑组织内部现有的人力资源状况，是对组织在未来的经营所需要的人力资源总体情况作出分析和评估。
2.人力资源需求预测时需要考虑的因素
□组织的发展战略和竞争战略
□组织所提供的产品和服务
□新技术的采用
□组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等
（二）人力资源需求预测的主要方法
? 1 .主观判断法
这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。
?实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。
?德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就专家预测法。
?德尔菲法的特点：
/ 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；
/ 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；
/ 采取多轮预测的方式，准确性较高
2.定量分析预测法
（1）工作负荷法
（2 ）趋势预测法
（3 ）多元回归预测法
二、人力资源供给预测
（一）外部人力资源的供给预测
（二）内部人力资源供给预测
（三）人力资源供给预测方法
1.人员替代法
2?马尔可夫分析法
3.人力资源“水池”模型
人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。
例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用
首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动情况
未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量-流出人员的数量
对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行调入和离职。
在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给量。
（四）人力损耗的处理
1.人力损耗曲线
2.离职率
3.人力稳定指数
4.留任率
（五）人力资源的合理利用
1.员工年龄分布
2.缺勤分析
3.员工的职业发展
4.裁员
第四节人力资源规划的编制
□在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业厶力资源规划工作的核心和目的所在。
□ 企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行：
>人力供给与人力需求的平衡；
>人力资源规划内部各专项规划之间的平衡；
>组织需要与个人需要之间的平衡。
一人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
当企业所需要的劳动力质量和数量无法得到满足时，企业可考虑下列做法：
□延长现有员工的工作时间；
□扩大人力资源招募的范围；
□采用各种措施降低现有人员的流动率；
□改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率；
□将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理；
□改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。
当内在劳动力市场供过于求，即出现冗员时，企业可考虑下列做法：
?计算不同时段出现人力过剩问题的成本；
?考虑不同的减员方法和减员成本；
?改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；
?改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。
专项人力资源规划间的平衡
□ 企业的专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
□如通过人员的培训规划,受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用规划衔接,将他们安置到适当的岗位；
□人员的晋升与调整使用后,因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。
□唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源规划就是解决这一矛盾的手段和措施
二、人力资源规划方案的制定
1.确定人力资源规划方案的目标
2.确定人力资源规划方案的战略
3.工作计划的定案
4.人力资源规划方案的预算编制
三、人力资源规划的控制和评估
人力资源规划评估内容应包括：
?1、实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要;
?2、工作计划预算与实际活动成本的比较；
?3、人力资源规划目标的成效；
?4、整体人力资源规划的成本效益分析。
讨论：
当组织的人力资源需求与供给结构不匹配时，组织应采用何种对策？
第三章工作分析
本节学习目标：
@ 工作分析的概念
@ 工作分析的意义
? 工作分析的相关术语
@ 工作分析的方法
? 工作分析的基本程序
@ 工作分析的编写
第一节工作分析的概念
一、工作分析的含义
工作分析又称为职务分析或岗位分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。
二、工作分析的意义
三、职务分析的基本术语
1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
2、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。
3、工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。
6、职能：职务能力、任职资格。
7、职系（Seizes ）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
8、职组（Group）是指工作性质相近的若干职系总和，也称为职群。
9、职级（Class ）指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。
10、职等（Grade）是指工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳。
11、职权指依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
12、职业是在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
13、工作族是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
四、职务分析所需资料
1、背景资料
2、工作活动
3、工作行为
4、工作设备
5、与工作有关的有形和无形物质
6、绩效标准
7、工作条件
8、人员条件
五、职务分析的战略性决定
1、明确职务分析的目的
2、界定职务分析的范围
3、选择进行职务分析的人
4、确定职务分析的时间
第二节职务分析的方法
一、访谈法
一）访谈法的内容
工作目标
企业设置该职务的理由
工作内容
工作性质和范围
所负责任工作职责
所需知识与技能任职资格
（二）访谈时应注意以下几点:
1、访谈前应预先准备好相关问题和访谈记录表
2、选择访谈的对象
3、说明访谈的目的
4、尊重被访谈人，态度要真诚热情，语言恰当；
5、营造良好的访谈氛围，使被访谈人感到轻松愉快
6、要让被访谈者充分说话
7、应避免发表自己个人的观点和看法
二、观察法
使用原则：
1 )被观察者的工作应相对稳定
2)适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作
3)要注意工作行为样本的代表性
4)观察人员尽可能不要引起被观察者的注意
5)观察前要有详细的观察提纲和行为标准
三、问卷调查法
(一)职位分析问卷(PAQ)
PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：
(1 )资料投入(指员工在进行工作时获取资料的来源及方)；
(2)用脑过程(如何去推理、决策、计划及处理资料)；
(3)工作产出(员工该完成哪些活动，及使用哪些工具)；
(4)与他人关系(与本身工作有关人员的关系如何)；
(5 )工作范畴(包括实体性工作与社交性工作);
(6)其他工作特征(其他有关的活动、条件与特征)。
(二)管理职位描述问卷(MPDQ)
MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度:
(1)产品、市场、财务计划与战略计划；
(2)与组织其他部门的协调；
(3)内部业务的控制；
(4)产品和服务责任；
(5)公共关系与客户关系；
(6 )高层次的咨询指导；
(7 )行动的自主性；
(8 )财务审批权；
(9)雇员服务；
(10)监督；
(11)复杂性和压力；
(12)重要财务责任；
(13)广泛的人事责任
(三)综合性职务分析问卷
企业在设计综合性问卷时应注意以下几点:
(1)明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；
(2)每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；
(3)调查项目可根据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。
?问卷调查法应注意的问题：
1、提出的问题要准确
2、问题设定可采用两种方法(开口式和闭口式)
3、注意提问次序
4、要一式一问
5、不要使用专业术语或字母代码
6、问题要防止诱导
四、功能性职务分析法(FJA)
按照这一方法，职务分析应包括对该职务的工作特点和担任该职务的员工特点进行分析。
1 )工作特点包括工作职责，工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。
2)员工的特点包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体状况等方面的特点。
五、资料分析法
为了降低职务分析的成本，应当尽量利用现有资料，例如，现有的岗位责任制文本等，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。
六、关键事件记录法
关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。
关键事件记录包括以下几个方面：
1)导致事件发生的原因和背景；
2)员工特别有效或多余的行为;
3）关键行为的后果；
4）员工自己能否支配或控制上述后果
七、实验法
实验法是指主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。
（一）实验法的运用原则
（1 ）尽可能获得被试者的配合；
（2 ）严格控制各种变量；
（3）设计要严密；
（4）变量变化要符合实际情况；
（5）不能伤害被试者。
八、工作秩序分析法
工作秩序分析的方法之一就是动作一一时间研究，其目的在于对工作中每项任务确定一个标准的完成时间，将工作中所有任务的完成时间相加得到工作完成所需的标准工作时间。
九、工作日记法
指由任职人员自己记录下每天活动的内容。
第三节职务分析的基本程序
一、准备阶段
（一）组成由职务分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组；
（二）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；
（三）利用现有文件与资料对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结；
（四）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度；
（五）提出原来的任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题，或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。
二、调查阶段
（一）编制各种调查问卷和调查提纲；
（二）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的工具与设备，考察工作的物理环境与社会环境；
（三）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管人员、“典型”员工进行面谈，收集有关工作的特征以及需要的各种信息，征求改进意见；
（四）若有必要，职务分析人员可直接参与要调查的工作，或通过实验的方法分析各因素对工作的影响。
三、分析阶段
（一）仔细审核、整理获得的各种信息；
（二）创造性地分析发现有关工作和工作人员的关键成分；
（三）归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。
四、完成阶段
（一）根据职务分析规范和经过分析处理的信息草拟“职务描述书”；
（二）将草拟的“职务描述书”与实际工作对比；
（三）根据对比结果决定是否需要进行再次调查研究；
（四）修正“职务描述书”；
（五）若需要，可重复（2）?（4）的工作；
（六）形成最终的“职务描述书”；
（七）将“职务描述书”应用于实际工作中，收集应用的反馈信息，不断完善“职务描述书”；
（八）对职务分析工作本身进行总结评估，注意将“职务描述书”归档保存，为今后的职务分析工作提供经验与信息基础。
第四节职务描述书的编写
第四章员工招聘与甄选
?本章学习目标：
1.员工扌召聘概述
2.员工招聘的过程管理
3.员工招聘的渠道
4.人员测评与甄选的方法
5.招聘评估
第一节员工招聘概述
一、员工招聘的意义及策略性决定
4概念：
企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。
?意义：
1、是获取符合需要的人力资源的重要手段。（确保人员质量，提高企业核心竞争力）
2、是提高人力资源管理效益的重要起点和基础。（降低招聘成本，提高招聘效率）
3、是提高声誉和知名度的重要手段。（树立企业良好形象）
4、有利于人力资源合理流动。（提高人力资源潜能发挥水平）
5、是增添新的活力的重要途径。（增强企业创新力）
6、减少离职，增强企业内部凝聚力。
招聘成本
?直接成本：招聘过程中的广告费、招聘人员的工资和差旅费、测评费、办公费用及聘请专家的费用等；
?重置成本：即因招聘不慎，重新再招聘时所花的费用；
?机会成本：因人员离职及新员工尚未完全胜任工作所造成的费用。
?员工招聘的策略性决定：
?是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专业人员？
?进行内部招聘还是向外招聘？
?招聘和甄选作业的财务预算；
?招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；
?产生扌召聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？
?外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？
（一）员工招聘的原因
1、新的企业或组织成立；
2、企业或组织发展了，规模扩大；
3、现有的岗位空缺；
4、现有岗位上的人员不称职；
5、突发的雇员离职造成的缺员补充；
6、岗位原有的人员晋升了，形成空缺；
7、机构调整时的人员流动；
8、人才储备，供将来发展之需；
9、为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员
（二）员工招聘的要求
◎符合国家的有关法律、政策和本国利益
◎确保录用人员的质量
◎ 努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率
◎ 公平原则
三、员工招聘工作责任的划分
△ 人力资源部工作内容和职责（书P104）
△用人部门工作内容和职责
第二节员工招聘的过程管理
一、制定招聘计划
（一）两个基础
＞人力资源规划（招聘的职位、部门、数量、时限、类型等）
＞职务分析（各职位的责任、所需的资质）
（二）确定需求（企业的人力资源规划、用人部门的增员申请）
（三）制定招聘活动执行方案
＞招聘对象的来源与范围
＞估算招聘成本
＞确定招聘的范围和渠道
＞扌召聘方法
＞招聘测试的实施部门
＞招聘评估的内容和指标
二、发布招聘信息
◎发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。
◎从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。
◎选择招聘渠道
内部招聘
内部相聘是指在组织内部寻找和吸引能够胜任工作空缺的合适候选人的过程。
途径：内部晋升、内部调配、工作轮换和重新聘用等
1、人力资源管理信息系统
2、工作张榜（简报/告示牌）
3、主管推荐
4、职业生涯开发系统
□内部招聘的步骤：
1、发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。
2、对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。
3、组织必要的与竞聘岗位有关的测试。
4、组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。
5、辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。
6、全面衡量，作出决策，领导审批。
7、公布决定，宣布任命。
外部招聘
1、广告
2、职业介绍所
3、猎头公司
4、校园
5、员工举荐
6、人才交流会
7、网上招聘
1、广告招聘
通过新闻媒体发布招聘广告来吸引和招聘员工，是一种最普遍适用的招聘方式。
。优点：发布迅速、影响广；应聘人员量多、选择余地大；可以减少盲目性；保留较多操作优势? 缺点：刊登广告费用高；招聘费用也会增加
。要点：合理选择媒体；符合有关法律
2、职业介绍机构
?职业介绍所、就业服务中心、人才市场、劳动力市场等
?优点：招聘周期短、时间省；选择范围大；有利择优录取
?缺点：较难招聘到核心员工；增加招聘成本
3、猎头公司(Executive recruiters, Headhunter )
专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织的公司优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位上的高层次员工；时间省，效率高
请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会
请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会 每当想起人力资源管理课，想起萨老师，这“想”已然成为“回忆”，心的声音总是依依不舍、铿锵有力，诉说着我的不舍与有幸。 这学期我有幸学习人力资源管理这门课，见到了大名鼎鼎的“明星老师”——萨老师，使我受益颇丰。 也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资源管理课的收获。 在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，更让我体会到的是别具特色的“萨式处世哲学”“萨式幽默”“萨式智慧”“萨式做事七步骤”等等，深刻影响了我的人生观与价值观，激励着我积极、乐观的往奋斗。 每节课下，我们都难舍难分，尽管萨老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想承认萨老师的课真的结束了。 从短期获益来讲，每节人力资源管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。萨老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染和体会她积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美好。 从长期获益来讲，萨老师的人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人能力的培养，处理事情的能力，个人“名牌”的设立等等，足够让我受益终生。我敢说，四年大学结束后，我们会随着时间的流逝忘记越来越多的大学学到的概念、定义、理论，但如果真的经过时间磨蚀，有些事情居然让我忘也忘不掉，萨老师和她的课便是其中之一。因为她和她教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中宝贵的财富。 我真的很庆性冬萨老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“萨式”特色——桌签，另一样是精神财富的载体——堂课的笔记。 提起桌签，这确实独特新颖，同时也是萨老师的良苦用心。做学生这么多年了，唯独这节课上，老师要求桌上摆着自己设计的独一无二的写着自己名字的桌签。一方面，它是一种身份的象征，无论到哪里，都要记住我是有身份的人，要做对得起我身份的事。另一方面，这也是老师激励我们，要做最特别的自己。同时，也是对老师和同学的尊重。我很欣赏这一创意，所以，我很认真的设计了我的桌签，并每节课都积极摆放在醒目位置。想起它不会再摆放到人力资源课上了，心里有些失落，我会把它好好珍躲。
高级经济师人力资源管理第四章知识点整理-推荐下载
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
人力资源管理知识点
\ 1、什么事人力资源人力资源的特征有那些 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： > （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： ] （1）收集人力资源规划所需的信息
（2）预测人员需要 （3）清查和记录内部人力资源情况 （4）确定招聘需要 （5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。 ， 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 < 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯
2016年南开大学人力资源管理考研 参考书目 招生目录 考研笔记 内部资料
2016年南开大学人力资源管理考研参考书目招生目录考研 笔记内部资料 专业课的复习和应考有着与公共课不同的策略和技巧，虽然每个考生的专业不同，但是在总体上都有一个既定的规律可以探寻。以下就是针对考研专业课的一些十分重要的复习方法和技巧。 一、专业课考试的方法论对于报考本专业的考生来说，由于已经有了本科阶段的专业基础和知识储备，相对会比较容易进入状态。但是，这类考生最容易产生轻敌的心理，因此也需要对该学科能有一个清楚的认识，做到知己知彼。 跨专业考研或者对考研所考科目较为陌生的同学，则应该快速建立起对这一学科的认知构架，第一轮下来能够把握该学科的宏观层面与整体构成，这对接下来具体而丰富地掌握各个部分、各个层面的知识具有全局和方向性的意义。做到这一点的好处是节约时间，尽快进入一个陌生领域并找到状态。很多初入陌生学科的同学会经常把注意力放在细枝末节上，往往是浪费了很多时间还未找到该学科的核心，同时缺乏对该学科的整体认识。 其实考研不一定要天天都埋头苦干或者从早到晚一直看书，关键的是复习效率。要在持之以恒的基础上有张有弛。具体复习时间则因人而异。一般来说，考生应该做到平均一周有一天的放松时间。 四门课中，专业课（数学也属于专业课）占了300分，是考生考入名校的关键，这300分最能拉开层次。例如，专业课考试中，分值最低的一道名词解释一般也有4分或者更多，而其他专业课大题更是动辄十几分，甚至几十分，所以在时间分配上自然也应该适当地向专
业课倾斜。根据我们的经验，专业课的复习应该以四轮复习为最佳，所以考生在备考的时候有必要结合下面的内容合理地安排自己的时间：第一轮复习：每年的2月—8月底这段时间是整个专业复习的黄金时间，因为在复习过程遇到不懂的难题可以尽早地寻求帮助得到解决。这半年的时间相对来说也是整个专业复习压力最小、最清闲的时段。考生不必要在这个时期就开始紧张。 很多考生认为这个时间开始复习有些过早，但是只有早准备才能在最后时刻不会因为时间不够而手忙脚乱。对于跨专业的考生来说，时间安排上更是应当尽早。完全可以超越这里提到的复习时间，例如从上一年的10月份就开始。一般来说，第一轮复习的重点就是熟悉专业课的基本理论知识，多看看教材和历年试题。只有自己有了阅读体验，才能真正有自己的想法，才能有那种很踏实的感觉。暑假期间，在准备公共课或者上辅导班的同时，继续学习专业课教材，扩大知识量。 复习的尺度上，主要是将专业课教材精读两遍以上，这里精读的速度不宜太快，否则会有遗漏，一般每天弄懂两到三个问题为宜。由于这段时间较长，考生完全可以把专业问题都吃透。事实上，一本专业课的书，并非所有的东西都能够作为考试内容，但是重要的内容则会不厌其烦地在不同年份的考卷中变换着面孔出现。所以，考生在第一遍精读的时候就需要把这些能够成为考题的东西挖掘出来，整理成问答的形式。 第二轮复习：每年的9月—12月中旬这个时段属于专业课的加固阶段。第一轮复习后总会有许多问题沉淀下来，这时最好能够一一解决，以防后患。对于考生来说，这4个月是专业知识急剧累积的阶段，也是最为繁忙劳累的时候。 在专业课复习上，这段时间应该主要看近年的学术期刊以及一些重要的学术专著，边看书边做读书笔记，并整理以前的听课笔记。一项这是十分重要的工作，因为复习的重点会往公共课上倾斜，专业课复习所占的时间也会缩短。此时需要注意本年度涉及所考专业的热点问题。 在复习的尺度上，应该逐渐抛开书本，将书本中的知识点用自己的语言写出来，整理成精练的笔记。然后看自己的笔记并形成自己的东西，因为考试是需要用笔来表达的。所以，把第一次精读过后的那些重点问题用答卷的方式写一遍，效果是十分突出的。再根据本专业的情况，翻查其他的参考用书，将新的知识点补上。一般来说，专业课不可能只涉及一两本书，不排除出现一些超越范围的考题。因此，可以根据考过的同学的建议去精读其他的参考书，把重要的内容补充上去。 第三轮复习：12月中旬—考前一周这个时候的专业课复习主要是认真看第一轮和第二
人力资源管理概论笔记
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
武汉理工大学929人力资源管理考研真题详解
武汉理工大学929人力资源管理考研真题详解 2021年武汉理工大学管理学院《929人力资源管理》考研全套 目录 ?全国名校公共管理学考研真题汇编（含部分答案） 说明：本科目考研真题不对外公布（暂时难以获得），通过分析参考教材知识点，精选了有类似考点的其他院校相关考研真题，以供参考。 2．教材教辅 ?德斯勒《人力资源管理》（第12版）笔记和课后习题详解 说明：以上为本科目参考教材配套的辅导资料。 ? 试看部分内容 人力资源管理导论
1.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、什么是人力资源管理 1相关概念 （1）组织（organization）是由一群有明确的角色分工，并且为了实现组织目标而在一起工作的人所组成的。 （2）管理者（man ager）是指通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。 （3）管理的五种职能
管理的五种职能代表了管理过程（m anagement p rocess）。每种管理职能中所包含的一些特定管理活动，包括： ①计划。确立目标和标准；制定规则和程序；制定计划和进行预测等。 ②组织。为每一位下属安排一项具体的工作任务；设置部门；向下属授权；建立权力链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等。 ③人事。决定应当雇用何种类型的员工；招募未来的员工；甄选员工；培训和开发员工；制定工作绩效标准；评价员工的工作绩效；为员工提供咨询；向员工支付报酬等。 ④领导。促使他人完成工作；维持员工士气；激励下属等。 ⑤控制。制定销售额、质量水平或产量等标准；对照这些标准来检查员工的实际工作绩效；在必要时采取纠正行为等。 2．人力资源管理 人力资源管理（h u m a n r e so u r c e m an a ge m e n t，H R M）是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。 人力资源管理工作包括以下主题： （1）进行职位分析（确定每一位员工所承担的职位的性质）。（2）预测劳动力需求以及招募求职者。 （3）对求职者进行甄选。 （4）新员工的上岗引导和培训。 （5）工资和薪金的管理（向员工支付报酬）。
(完整版)人力资源相关理论知识
人力资源相关理论知识 一、人力六大模块 1、人力资源规划; 2、招聘与配置; 3、培训与开发; 4、考核与评价; 5、薪酬与福利管理; 6、劳动关系。 二、具体内容分析（一）人力资源规划：人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。 人力资源规划的概念包括以下四层含义： 1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。 2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。 4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。 人力资源规划包括五个方面：1 战略规划：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划 2 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等 3 制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容. 4 人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 5 费用规划：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。 人力资源规划的程序： 人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、
中国人民大学人力资源管理考研笔记
人力资源管理笔记 中国人民大学教授：孙树涵 第一章绪论 第一节如何思考组织中的人力资源管理问题 一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题 人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化） 企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 智力资本、人力资本－员工本身、结构资本－企业内部模式、顾客资本－顾客关系价值 区别一：目标追求不同 工业时代－追求规模，以规模求利润，产量 知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 区别二：管理系统 工业时代－物质资本为核心技能 知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。 区别三：管理思想 工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。 信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序 工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。 信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2. 时代对管理的要求 策略联盟： 从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。 企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产 品和服务 人力资源的管理 员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理 团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面： 二、人力资源管理在企业中的地位 人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。 （1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。 （2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 人力资源是特殊的战略性资源 从组织上确立人力资源的核心地位
人力资源管理知识点汇总
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理
XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理 考研网为大家提供xx考研罗宾斯管理学笔记：人力资源管理，更多考研资讯请关注的更新! 1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。 2.列示人力资源管理过程的八步骤。答：八步骤——招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并 使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。 3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。
注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。 人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。 注：在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以预算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。 5.可行的招聘渠道有哪些? 答：招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务
人力资源专业知识
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写,指的是职位评估系统（Position Evaluation System）、绩效评价系统（Performance Appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration System）。 岗位、绩效、薪酬(3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。岗位管理岗位管理如同为员工设计成长的舞台，一般分为岗位设计、岗位分析和岗位评价三个步骤。第一步是开展岗位设计，确定新企业的机构、岗位及流程。对于老企业而言，则应根据企业发展状况对现有的岗位和流程进行优化；第二步是进行岗位分析，形成岗位说明书。岗位说明书应该包含的内容有：该岗位在组织中的地位以及同其他岗位之间的工作关系，该岗位的职责、任务和工作目标，该岗位的工作环境、条件以及该岗位的入职要求等。为了使上述内容规范明了，岗位说明书一般以表格的形式表达；第三步是进行岗位评价，对各个岗位在组织中的作用、价值做出评价，为薪酬管理提供依据。岗位管理是整个企业管理的基础，其工作质量的高低决定了管理效果的好坏，因此，从业者要充分重视这项基础性工作，及早开展并不断改革创新，使其趋于完善。绩效管理绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。绩效考核指标的制定非常复杂、繁琐，即便是经验丰富的老手也很难在短期之内制定出一套科学、合理且操作性很强的绩效。绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此，绩效管理工作除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩挂钩，与薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力。薪酬管理西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，一是人力管理。”对企业而言，薪酬是企业的运营成本，成本不能超出员工创造的价值，否则企业就会亏损。企业如何进行薪酬管理，反应了决策者的价值观，如能长期积淀，还会形成特定的企业文化。由此可见，薪酬管理关系到人力资源管理的成败，难怪西门子公司会如此重视，从业者有必要在薪酬管理上多花精力、多动些脑筋。人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项【（一）以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；（二）用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；（三）违反法律、行政法规强制性规定的。】规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。 怎样制定合理的薪酬方案 首先进行薪资调查，看看同行业的薪资水平，第二步：工作分析；岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。 绩效考核的方法 一、相对评价法 （1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）
英国人力资源管理专业硕士介绍 简述分类院校和申请要求
英国人力资源管理(H R M) HRM为何选英国而不在国内念呢?因为相对于国内的人力资源管理课程，英国的课程设置更细致，专业概念更加专业, 从人员的挑选前期的准备开始工作，到合理的激励员工，到解聘以及养老金的发放，一应俱全。总之，想学到比国内更专业的HRM吗?选英国肯定没错啦。 人力资源管理(HRM) 简单的说就是培养未来从事部门管理、企业管理、劳动人事管理工作的人才。HRM涉及的内容有六个方面：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。 一般来说选择此类专业，未来工作的局限性比较大，基本就被定型在管理类型上来了。刚毕业的应届毕业生刚进公司，一定是先从HR Assistant做起的。还有一种好的发展途径，就是进一些世界知名的咨询公司：Hewitt 或Mercer等，都是专业进行人力资源咨询的一流公司。也有一些去了政府部门、或者教书等。 什么样的人适合人力资源管理(HRM)? 虽说三百六十行行行出状元，但首先必须要找到适合自己的那一行呢。如果有幸在一家大公司做到HR总监的位置，是可以达到很客观的年薪的，50~100万。但是想成为一个成功的HR，小编觉得不仅仅需要文能舞墨，还需要伶牙俐齿，不说上知天文地理，起码在大的场合下能够hold住全场;最重要的还需要了解经济领域，知晓最基本的知识。 >>英国人力资源管理(HRM)留学申请为什么要去英国读人力资源管理? 英国的HRM远远专业于国内，而且英国很多企业的HR机构也为在读学生设置了实习岗位，有更早的接触关于人力资源的实际操作机会。而且如果在实习期间表现的好的话可以直接留下来。这样的机会在国内可是相当少的。 除此之外呢，选择英国还有一个重要的原因，就是英国的人力资源专业CIPD认证。大家都知道，在英联邦国家，大部分职业都会有一个或多个专业机构，组织业内人士，对大学的相关课程进行评估和认定。例如，会计师在英国有ACCA，澳大利亚有CPA。同样，英国的人力资源协会(The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)是从事人力管理和发展职业专业人士的组织，针对英国人力资源专业的认证。在英联邦国，
人力资源管理专业知识与实务真题资料答案附后
全国经济鮭核格考试试卷
人力资源管理专业知识与实务（初级）
）。 A .对人的认识不同B.面对的管理对象不同 C .基本职能不同D.产生的时代背景不同 14 ?人力资源需求预测中最重要的依据是（）。 A ?员工的薪酬水平 B ?组织的生产计划 C.管理人员的主观判断 D.员工的满意度 15人力资源管理活动的基石是（）。 A人员甄选 B ?员工培训 C.工作分析 D ?人力资源规划 16吊车司机的工作循环周期较短，工作状态稳定，对这类职位最适用的工作分析方法是（）。 A. 工作实践法 B .观察法 C.典型事例法D评价中心法 17.每一种工作分析方法都有其各自的优缺点，访谈法的缺点是（）。 A .对于体力工作不适合 B .工作分析人员的固有观念会影响其正确判断 C.对于脑力工作不适合 D ?保密性导致组织与员工之间无法沟通 18?员工招聘程序的科学化原则强调（）。 A ?以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织发展为根本目标 B .制订一套科学而实用的操作程序，使招聘工作有条不紊地 进行 C.依据领导的个人偏好制定招聘标准 D .了解符合录用条件的人力资源的主要来源 19. 人力资源招聘的起始阶段是（）。 A .录用结果反馈 B .人力需求诊断 C?录用决策 D .求职者筛选与录用 20. 关于招聘中人员评估的描述，错误的是（）。 A .应根据不同的考察内容选择评估程序 B .应根据求职者的情况确定评价标准 C.需考察求职者多方面的能力及特点 D应对求职者作出总体评价 21. 关于工效学中的方法研究与时间研究之间的关系，描述正确的是（）。 A .时间研究是基础 B .方法研究是衡量依据 C.在实际工作中，二者可独立开展 D .二者共同构成了工作研究 22. 劳动者在从事需要保持一定警觉水平的作业时，中途会自发地出现短暂的停顿现象，此现象称为（）。 A心理疲劳 B .心理阻滞 C.心理饱和D生理疲劳 23. 正确选择作业姿势和体位可以合理运用体力，其具体体现为（）。 A .操作中应尽量避免静止不动 B .单调的作业应尽量采取坐姿操作 C.需手足并用的作业应采用立位操作 D精确细致的作业应采用立位操作 24. 关于工作单调感的表述，正确的是（）。
人力资源管理专业研究生的推荐书目
1、邓小平：《邓小平理论》第三卷 2、老子：《道德经》 3、马克斯·韦伯：《新教伦理与资本主义精神》，三联书店，1987年12月版 4、哈耶克：《自由秩序原理》，三联书店，1997年12月 5、路易斯·普特曼：《企业的经济性质》，上海财经大学出版社，2000年6月 6、艾里克·拉斯缪森：《博弈与信息：博弈论概论》，北京大学出版社，2003年10月 7、加里·S·贝克尔：《人类行为的经济分析》，上海三联出版社，1999年12月 8、郑兴山：《企业人力资本产权理论研究》，上海社会科学院出版社，2003年6月 9、[美]爱德华·拉齐尔：《人事管理经济学》，北京大学出版社，2000年1月版 10、陈郁编：《所有权、控制权与激励----代理经济学文选》，上海三联书店，1998年3月 11、[日]青木昌彦：《比较制度分析》，上海远东出版社，2001年11月 12、[美]肯·宾默尔：《博弈论与社会契约》，上海财经大学出版社，2003年8月版 13、谢德仁：《企业剩余索取权：分享安排与剩余计量》，上海三联书店，2001年7月版 14、刘恒中：《劳动经济制度导论：一种劳动企业雇佣国有资本的市场经济》，中国财政经济出版社，2002年10月 15郭咸纲：《西方管理思想史》，经济管理出版社，2002年1月 16、周三多等：《战略管理思想史》，复旦大学出版社，2003年5月 17、张维迎：《信息、信任与法律》，三联书店，2003年12月 18、张缨：《信任、契约及其规则》，经济管理出版社，2004年8月 19、郑也夫等：《中国社会中的信任》，中国城市出版社，2003年2月 20、郑也夫：《合作关系的建立与破坏》，中国城市出版社，2003年2月 21、林南：《社会资本---关于社会结构与行动的理论》，上海人民出版社，2005年2月 22、徐淑英等：《中国企业管理的前沿研究》，北京大学出版社，2004年4月 23、风笑天：《私营企业劳资关系研究》，华中理工大学出版社，2000年3月 24、李敏：《雇佣双赢---私营企业雇佣冲突管理》，经济科学出版社，2003年9月
萧鸣政 人力资源开发与管理 考研笔记背诵版
育明教育 【温馨提示】 现在很多小机构虚假宣传，育明教育咨询部建议考生一定要实地考察，并一定要查看其营业执照，或者登录工商局网站查看企业信息。 目前，众多小机构经常会非常不负责任的给考生推荐北大、清华、北外等名校，希望广大考生在选择院校和专业的时候，一定要慎重、最好是咨询有丰富经验的考研咨询师！ 第一章人力资源管理及其价值 第一节人力资源的概念及其特征 一、人力资源概念的形成 1、现代经济增长之谜 20世纪50年代，一些美国经济学家在对美国经济增长的研究中发现了一个令 人困惑的现象，即美国的产出增长率远远超过了生产要素的投入增长率，但根据 传统的增长理论，两者应该相等，因为产出的增长只取决于资本和劳动力数量的 增加。那么，是什么导致了产出增长超过投入增长的这部分“余值”？在经济增 长之源中究竟漏掉了什么？面对这种现象，传统的增长理论走入了困境，因为它 不能对此做出合理的解释。 2、库茨涅茨之谜 美国的著名经济学家库茨涅茨在对美国的资本形成的研究中发现，在美国 经济增长的同时，其资本形成的速度却下降了。这意味着相对于国民收入的增长， 美国的净资本形成却在减少。这一发现与美国这个历来被认为是资本高度密集的 国家的储蓄与资本的作用相矛盾，从而使传统的资本理论再次受到质疑。 二、人力资源概念在中国
三、关于人力资源概念的三大观点 关于人力资源虽然众说纷纭，但概括起来似乎有三种比较有代表性的观点： 1、第一种观点把人力资源看作劳力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动 能力的全部人口，确切地说，是十六岁以上具有劳动能力的人口。 2、第二种观点认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 3、第三种观点把人力看作是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过 程中可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。 在上述关于人力资源的三种解释中，第一种解释是持成年人口观。按照这种理解，国家与地区性的人力资源开发与管理的重点是扩大人口基数，加强卫生保健，提高人口质量； 就企事业组织的内部来说，人力资源管理与开发的重点，是扩大人员队伍，增加人才储备。第二种解释是持在岗人员观。这种观点较第一种具有更为积极的意义，它已经认识到人口同时具有经济性与消费性的双面性。按照这种观点，人力资源管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业机会，让每个健康的成年人都有事做。第三种解释是人员素质观，这种观点把人力资源管理的基本单位，由个体观转变为素质观，由人员观转变为人力观。 四、人力资源概念及其与人力资本的关系 人力资本：舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因决定的；另一种是后天获得的，是 由个人努力经过学习而形成的，读写能力是任何民族人口的人力资本质量的 关键成分。 人力资源：是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能、心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力
人力资源管理知识点总结
1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。 第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。 第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习 二是知识共享 三是普遍采用批判性和系统性的思维方式 四是具有一种学习文化 五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协
调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型 提出人物：斯潘塞夫妇1993年 包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机 知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。