KA销售管理解析
KA销售是什麼
3.谈判能力。
不管是沟通还是协调，事实上就是形形色色、大大小小的谈判，你必须具备相应的谈判能力，因为不管是合同谈判、促销协议、问题解决还是新品陈列等等，你都必须要争取到公司需要的。因为你代表公司，所以你必须要赢，最起码不输底线。同样的，在公司内部，你必须透过跟老板、上司、同事的谈判获得你要给予卖场的资源。KA经理随时都在经受谈判能力的考验，这是你必须具备的起码能力。一个谈判能力差，老是输在谈判上，不能为公司争取支持的KA经理，几乎是没有出路的。
一、KA经理必须具备的基本素质
1、得体的外在形象
窈窕淑女，君子好逑；儒雅绅士，淑女也好逑！每个人对美好的事物总会有天然的好感。当然并不是说KA经理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必然。大多数人的容貌是平凡普通的，但是你可以让自己有礼貌、有涵养、有气质、有风度，在浅薄的美与得体的举止之间，我们更接纳后者。KA经理代表着一个大公司的形象，你必须时时注意自己的言行举止。一个受欢迎的KA经理是一个衣着得体、举止文雅、谈吐不俗的人，并以清爽干练、成熟稳重的形象向KA卖场的采购和管理者传递着公司的光芒。
首先，KA经理必须是一个资源保障者。
这里的资源是指广义的：包括促销活动、费用支持、形象包装、广告投入、新品等等，凡是有利于卖场形象与销售业绩的都视为资源。卖场对厂商有利益要求的，而这利益的获取与实现，靠KA经理与公司内部的积极沟通争取资源来获得满足。记住，无论KA经理多么能干多么善言，如果承诺的利益价值不兑现，KA 卖场是不会认你的！所以要获取卖场的支持和配合，你首先必须有能力为其提供相应的资源保障，帮助你所负责的KA卖场达成其关心和需要的目标，在给予的同时要求，这样才能给卖场想要的得到你所需的。不然，空口白话是没人会买你的帐的。
二、KA经理必须具备的能力
KA部的职责和运营模式
分企业K/A主管
分企业K/A主管
办事处K/A主任
K/A主管 K/A主管 K/A主管
分企业K/A主管
导购
业代
理货
议题
➢ K／A旳销售系统怎样规划，是否由K/A总部谈判后交由 分企业跟踪维护。
➢ 总部K／A统一操作旳K／A系统，进场旳SKU，推广旳方 案，人员旳配置，投入旳费用，绩效考核等是否由总部
➢ K／A统一制定。 ➢ 驻地K／A主管是否单线管理，或双线管理。 ➢ 适合K／A系统运作旳老品及新品旳整合提议。 ➢ K／A旳2种运营模式讨论。（企业直营与经销商代理） ➢ 今年下六个月K／A旳要点整合区域及其他宏观协调。 ➢ K／A系统旳费用审批程序及报支程序。 ➢ K／A旳业绩归属及产生费用旳归属。 ➢ K/A总部管理范围（直辖市，省会，要点城市）
2、选择合适卖场经营旳品项产品。
3、根据季节旳变化，确立主推品项及推广方案。
4、优化产品构造、确立利润产品、烘托产品，跑量产品。
5、在卖场终端费用昂贵旳情况下，选择部分地域卖场网络 做试销，再决定其他卖场是否进入。
九、卖场产品促销
1、实施集中采购旳卖场由总部统一拟定促销品项、促销 价格、促销方式，由谈判人员与卖场谈判后，应经由 各地销售人员落实进行。
列产品集中陈列，并一直保持每产品包装旳正面朝 向顾客。
（2）保持产品整齐卫生，无破损挤压变形等瑕疵。
（3）明确醒目旳价格标示，促销陈列生动化，保持适 量库存不断货、不压货。
十一、卖场费用方面
作好卖场费用规划和控制，为每一卖场设置经营毛利分 析。
十二、卖场销售目的： 单店目的销售
全国K/A部经理
1、合理规划和分解卖场销售业绩、回款指标，并领导区 域K/A主管销售代表、理货员、导购、促销员完毕目 标业绩。
KA体系简介及数据报表分析的应用解析
析的同时，适时调整目标管理，达成销售、合理利用费用率是关键。
区域销售总量
渠道销售数据分析
品类销售分析分析
明确下阶段达成目标的支持
销售费用分析
重点客户分析
数据化管理——渠道数据分析（示例）
区域总体销售趋势
700 600
誠信興業
TJOY
从数据找差 距
200%
150% 500 400 300 200 0% 100 0 2007年实际销售 2008年实际销售 2008年销售指标 同期增长比 07年达成率 全国 KA 500 450 300 -10.00% 150.00% 地方 KA 300 200 400 -33.33% 50.00% 深分 650 600 500 -7.69% 120.00% -50% 100%
防晒系列 55.16 60 9%
其他系列 23.85 28 17%
净白霜系 列 6.93 10 44%
0 7 年实绩 0 8 年实绩 增长率
KA数据化管理——品类分析（示例）
通过TOP10 产品排名对 比，寻找差 距
08年 品名 规格 金额(万元） 排 名 07年
誠信興業
TJOY
增长率
金额(万元）
引申
KA管理要强化，必须要建立系统化、销售化的数据 管理。
二、区域的数据化管理
区域数据化管理的重要性 渠道数据分析 品类数据分析 重点客户销售分析 销售费用分析
誠信興業
TJOY
数据化管理——区域化管理的重要性
誠信興業
TJOY
•现代营销管理强化品牌运作和区域执行管理，体现自上而下的策略执行思路， 同时也强调自下而上的策略检视与调整。对于省办/特区办经理在利用数据分
ka业务管理制度
ka业务管理制度近年来，随着信息技术的迅猛发展和市场竞争的加剧，各个企业纷纷开始注重业务管理制度的建设，以提升企业的竞争力和创新能力。
其中，KA（Key Account）业务管理制度备受关注。
KA业务管理制度是指企业为有效开展关键客户管理所制定的一系列规范和流程，旨在建立稳定和长期的合作伙伴关系。
本文将探讨KA业务管理制度在企业发展中的重要性、管理流程以及机遇与挑战。
首先，KA业务管理制度对于企业发展的重要性不言而喻。
关键客户是企业盈利的关键驱动力，他们通常拥有巨大的市场份额和资源，与企业进行长期稳定的合作，不仅可以实现共赢，还能提升企业的市场竞争力。
因此，建立科学规范的KA业务管理制度，帮助企业准确识别和优先明确关键客户，合理分配资源，实现与关键客户的高度互动和合作，成为企业在市场竞争中取得优势的关键一环。
其次，KA业务管理制度的管理流程应当包括几个关键环节。
首先是关键客户的评估和选择，通过对市场需求、客户资源、市场地位等进行综合评估，确定目标客户。
其次是与关键客户的战略协作，建立双向沟通渠道，深入了解客户需求，搭建合作平台，实现共同发展。
第三是承诺履约，遵守合同约定，提供优质产品和服务，确保关键客户满意。
最后是持续改进，根据客户反馈和市场变化，不断优化业务流程和服务模式，提高客户体验，保持竞争优势。
然而，KA业务管理制度的建设也面临一些挑战和机遇。
首先，要建立一套完善的信息化系统，实现对关键客户的全面监测和管理。
其次，要建立一支专业化的KA管理团队，具备专业的市场分析能力和客户管理技巧，能够有效地进行关键客户的挖掘和维护。
同时，要注重企业文化的塑造，增强员工的服务意识和团队合作意识，使其能够积极主动地为关键客户提供专业化的产品和服务。
除了上述所述的内容外，KA业务管理制度的构建还需要根据不同行业和企业特点进行灵活调整。
例如，在制造业中，KA业务管理制度可能需要更加关注产品质量和产能的管理，而在服务业中，KA业务管理制度可能需要更加注重客户体验和售后服务。
家具门店销售部KA渠道业务管理制度
家具门店销售部KA渠道业务管理制度一、目的：规范对KA业务员的管理，提高工作效率二、适用范围：KA业务员三、具体要求及激励方法1.货架陈列的产品执行陈列日期，到陈列期的产品必须下架，瓶装水产品日期为10个月、如发现有超过陈列期的临期产品仍在货架上陈列，按发现按产品价格的10倍对业务员进行负激励；如出现过期产品，对业务员按30元/瓶进行负激励。
发现上述问题，销售主管50%连带（主管本人下发的考核可免除连带）。
2.业务员负责调换市场上的临期品，于5日内调换完毕并且将产品还回店内，否则延误一天负激励30元。
3.所有的销售人员凡涉及公款时必须及时上交,如有帐目不清楚、拖延上交的,负激励200元/次,金额超过3000元的可予以解聘处理。
4.业务员每日出货控制在其报货量上下浮动的5%，如超出5%，对责任业务员负激励50元/次。
5.所辖店面不允许出现断货现象，否则，负激励100元/品项（公司产品断货除外）。
6.上级对临时性工作安排，业务员必须在规定时间内执行完毕，一般人员负激励20元/次，主管级人员负激励50元/次；7.销售主管在工作分配或团队管理方面应本着公平公正的原则，不允许出现公报私仇，厚此薄彼的现象发生，否则，如有业务人员或促销人员投诉，经核实有不合理、不公平的现象发生，对销售主管负激励50元/次，连续二次出现投诉现象，经核实属实,可给予试用处理。
8.业务员对客户的配送情况进行监督，如对客户的配送情况监督不到位，负激励50元/次。
9.任何人员在各类文件传递及票据传递过程中，不得冒签他人签字，第一次负激励200元/次，第二次直接解聘。
10.不得丢失任何见证性单据，否则负激励10元/张。
11.按时给财务上交商超回单，否则，未及时上交，负激励10元/张。
（是否与财务的冲突）12.店内促销物料不符公司要求，每店考核20元。
13.浪费公司报表,负激励10元/张。
ka岗位的理解
ka岗位的工作内容、核心能力和发展前景ka岗位是指在企业中负责管理和服务重点客户的销售人员，他们需要具备专业的销售能力、沟通能力、谈判能力和数据分析能力，以及对客户需求和市场变化的敏锐洞察力。
ka岗位的工作内容包括制定客户拜访计划、执行促销活动、收集市场信息、建立客户档案、维护客户关系、开发新的业务机会等。
ka岗位的核心价值在于通过与重要客户的深入合作，提升企业的销售业绩、保持客户忠诚度，并为企业的发展提供更大的支持。
一、什么是ka岗位ka是英文Key Account的缩写，中文意为“重点客户”。
在公司的客户名单中销量占比大，专业性强，服务要求高，对公司生意发展起到关键作用的客户，统称为重点客户，俗称大客户。
重点客户是公司从各个渠道中挑选出最重要的客户，公司如果是多渠道策略，不应是一种渠道的客户。
ka岗位是指在企业中负责管理和服务重点客户的销售人员，他们接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着他们有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。
对于企业来说，KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。
二、ka岗位的工作内容ka岗位的工作内容主要包括以下几个方面：1. 制定客户拜访计划ka岗位需要根据公司的销售目标和策略，制定合理有效的客户拜访计划，包括确定拜访频率、时间、路线、目标等，并根据实际情况进行调整和优化。
拜访计划应考虑到客户的特点、需求、习惯等因素，以达到最佳的沟通效果和销售结果。
2. 执行促销活动ka岗位需要根据公司和客户之间的合作协议，执行各种促销活动，包括新品上架、产品陈列、价格优惠、赠品赠券、抽奖活动等，并对促销效果进行检核和总结。
促销活动应符合公司和客户双方的利益，能够提高产品知名度和销量，增加市场份额和利润。
3. 收集市场信息ka岗位需要收集并反馈市场信息，包括竞争对手的动态、行业趋势、消费者需求、政策法规等，并对市场问题提出建设性的意见和建议。
KA销售管理培训
第二部分： 实 战
知彼知已者，百战不殆。
第四篇 chapter 4
了解客户Knowing account
加强认识客户
Building account knowledge
1 表面上认识客户如销量；门店数目及地点；采购员等等
3 认识客户的细节如计划、目的及目标；操作程序；门店销量及利润；产品种类的业绩；策略；所有发展计划的时间；促销计划；竞争对手的业绩及活动；个人对于总公司及门店管理的联系等等。
前 言 Introduction
中国未来的零售格局 1、大卖场 连锁店 专卖店三分天下 2、快速消费品的销售将以大卖场为主 3、大卖场的跨地域连锁程度越来越高 4、全国价格体系的透明度将越来越高 5、产品竞争越来越激烈，费用越来越高， 弱势品牌将难以存 6、厂商将趋向于采取与大卖场联合经营的模式
具体的目标 detailed objectives
销售量、市场份额费用、利润陈列点、陈列率活动点、活动率SKU、门店铺货率
具体的目标 detailed objectives
目标的明确性目标的可量性目标的实操性目标的时间性
具体的目标 detailed objectives
主体目标销售量、市场份额陈列点、陈列率SKU数、门店铺货率
差劣
吸
年销量
40分
40
32
24
16
8
引
成长率
40分
40
32
24
16
8
力
帐期
20分
20
16
12
8
4
支
陈列率
40分
40
32
24
16
8
持
活动率
销售kA主管岗位职责
销售kA主管岗位职责
销售kA主管是负责公司重要客户群体销售管理工作的专业人员。
主要职责包括以下几个方面：
1. 客户管理：负责公司客户群的开发和维护，针对重要客户制
定相应的销售方案并实施。
同时，在销售过程中要充分了解客户的
需求和市场动态，提供优质的客户服务和技术支持，为客户提供有
针对性的解决方案。
2. 团队管理：主管要管理管理销售kA团队的日常工作，协助
销售kA团队进行市场开拓和推广销售，制定战略、计划、方案并组
织实施。
同时，要关注销售kA团队的工作效率，充分利用资源、优
化流程，提高销售kA团队的销售业绩。
3. 项目管理：销售kA工作是以项目为目标的工作，主管要负
责分析客户需求，对客户的项目进行制定，跟进方案执行过程中的
变化情况，维护与客户的沟通和关系，并确保项目的良好实施和完成。
4. 销售管理：主管要对公司kA产品销售进行管理和监督，采
取有效的销售策略、新产品推广和品牌推广措施，提高销售kA业绩。
同时，要随时关注市场局势、竞争情况，与公司其他部门协同工作，为公司kA产品总的销售目标提供及时的信息反馈和统计分析。
5. 财务管理：主管需要对销售kA的经营状况进行管控，包括
制定销售预算、分析销售费用与利润率，并逐步提高销售kA业绩。
要求：销售kA主管需要有较强的团队管理及协调能力和销售技巧，良好的沟通与协调能力，能够掌握市场情况和市场动态信息，
对客户需求的洞察力和把握能力，以及项目管理和财务管理能力的
综合素质。
同时，还需要有较高的市场敏感度、高度的责任心和团队合作精神。
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商超(KA)销售管理
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结束语
本培训教材，是商超（KA）管理的基础工作内容。培训 对象为销售业代及刚进入商超系统的销售人员。
商超(KA)销售管理
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商超(KA)销售管理
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商超（KA）销售管理
企划部
现代通路-商超（KA）分类
商超管理的主要策略是通过建立完善的覆盖网络和系 统，达到对零售大店的有效覆盖和销售。通过先进的 商店管理技术和技巧，在零售商店达到优于任何竞争 对手的店内形象，并与零售终端建立长期、良好的合 作关系。 现代通路（KA）分类 全国性：沃尔玛、家乐福、麦德隆、欧尚、易初莲花 大润发、好又多、易买得、乐购、世纪联华 地区性：吉买盛、新一佳、美特好、物美、江苏时代 华润万家
商超(KA)销售管理 11
销售管理-回款管理
回款管理 作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真 正意义上的销售。 熟悉大店付款流程，及时提供销售发票和收货验收单， 按时与客户对帐。 付款流程图
合同协议
规定日期
经办人
审报
经理签字
批准
供应商对帐
对帐
转帐托付
支付
为了及时回拢应收款，业务人员在与商家洽谈贸易条件 时，应明确收款时间和帐期天数。
商超(KA)销售管理 4
销售管理-贸易条件
合同费用有哪些？ 1.进场费：指产品第一次进入商家的费用也称开户费。个 别商家用招标形式选择用户。 2.条码费：每个单品进入商家销售的费用。 3.无条件返利：不论做多少销售额，按实际销售额核算固 定返利。也称为月返。 4.有条件返利：设定一个销售额，全年做到设定的销售额, 根据其实际数返利。也称为年返。 5.店庆费：指商家开业周年庆，供货商为其庆贺的费用。 此类费用在卖场较普遍。 6.节庆费：指国家规定的四大节日。
商超(KA)销售管理
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销售管理-库存管理
库存管理 库存管理是大店销售管理的重要环节，过低或过高库存 都会对生意造成不良影响。 库存太低导致商店因脱销损失销量和利润；造成货架空 间减少和不能满足消费者需求，直接影响良好的店内形 象。 库存过高则会带来仓储压力和资金上的压力，影响回款 和导致双方在合作上的摩擦。 解决库存过高或过低最有效的方法，是要加强门店的拜 访，及时了解库存。并要根据单品的月平均销量，设计 最合理的安全库存。在进行促销时，则要相应提高库存 量。一般商店往往在月底进行货品盘点，停止正常进货。 此时的前一担定单必须充足，以确保产品不会脱销。
商超(KA)销售管理
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销售管理-促销管理
促销管理 DM档期的抢夺，一般四大节（春节、元旦、五一、十一） 是促销的最佳时段；要力争在节前档期得到DM。 地堆、特殊陈列、端架的洽谈，必须是商场内最好的堆 放位置；尽可能地在洽谈时与对方确定具体位置。 特价产品的安排，应考虑成本、当地消费习惯、竞争产 品的影响和测算销售量。通常情况下，成熟产品做特价 促销的销量必须高于平时的30%以上。 结合公司产品自身的特点，提升销售，打击竞品、扩大 品牌知名度是促销标准不变的理念。 适时跟踪促销进度，确保促销按计划实施。
商超(KA)销售管理 6
销售管理-供货价格及付款条件
供货商供货价格 --供货商给商家的产品供货价，产品毛利必须达到40%。产 品毛利低于35%，将难以在商超运作。 付款条件 --商家收到货物后，付款给供货商的时间。一般商超的付 款帐期在60天-90天。 残次品补损：一般商超（KA）会在合同中明确残次品补 损条件，原则上不应超出0.5%。
连锁
300-1000平米 3000个 15%-20% 进场费、条码费、年 庆费、节庆费、促销 费、运费、返利
便利
100平米 200个 25%-30%
单店
1000-2000平米 3000个 20%-25%
经销商品
毛利要求
各类费用
进场费、条码费 返利
各店不确定
商超(KA)销售管理
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销售管理-贸易条件
贸易条件 与商超(KA)合作生意，最重要的是贸易条件的谈判。 如果我们不能有效控制合同费用，通常情况下会承担 亏损风险。 在当今现代通路，大型的零售企业，利用规模效应和 庞大的零售能力，来压榨供应商的贸易条件。 如何来取得较合理的贸易条件： --必须了解对方的行业贸易条件政策； --与同行业的供货商作横向比较和摸底； --要注重客情建立和重点人物的攻关； --要利用自身的品牌影响和实力；
商超(KA)销售管理 14
销售管理-门店拜访
建立定期门店拜访制度 建立拜访制度的必要性是显而易见的，它是大店管理中 不可缺少的重要环节。 实际证明拜访频率越高，获得生意的机会就越多。与商 店的合作关系也会越好，商店对供应商的信任度也会随 之提高。 什么是合适的拜访频率 通常来讲，拜访频率应根据商店的库存周转期、生意量 大小/货架周转率、送货服务水品以及促销周期综合来 考虑。 在拜访中，要制定合理的拜访路线和拜访家数。合理的 拜访路线是指能否用最短的时间，完成更多的拜访。而 不是把时间用在路途中或等人方面。
商超(KA)销售管理 12
销售管理-回款管理
在平时要注重加强与商家财务的沟通和攻关。 要养成定期收款的习惯，对于信誉度较差，资金运作不 良的商家，要重点拜访和催讨。 收款过程中须坚持原则，但也不缺乏灵活性。及时解决 销售的疑难问题，如应该支付的陈列费、调换残次货物 等，以防商家找借口拖欠货款。 要及时掌握商家的经营信息，如出现被收购、转包经营、 资产重组，以及生意下降难以维持等不良迹象，应迅速 采取行动。
商超(KA)销售管理
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销售管理-客户渗透
客户渗透 客户渗透是你取得客户信任的一种途径。因此必须非常 重视与大店客户的采购/经理，建立良好的工作关系和 私人关系。 客户渗透不是简单的了解对方内部组织结构和运作模式， 而是要在你需要时，对方能向你提供一切必要的生意数 据。 当你的生意遇到困难时，客户能站在提升销售的角度帮 助你出谋划策，而不损害你的基本利益。 衡量客户渗透的效果，就是你要比竞争对手获得更优惠 的贸易条件、更大的货架空间、更多的促销支持和更合 理的费用付出。
商超(KA)销售管理
销售管理-品项结构
品项结构 商超品项SKU分销数，总是受到对方货架面积的限制 要优选SKU，主要从二个方面去考量：销售和利润 新品进场的洽谈，不能因为商家的因素成为一个缓慢 的过程，我们必须主动出击，争取尽早上架。 要适时调整销售不佳的老品，来加快新品进场的速度， 不要采取救一把即将淘汰的老品。 新品上架以后，要跟进产品的推广和促销。尽量在DM、 地堆方面先予进行。 品项结构如何保持合理性，各品类应有合理的比例。 同时关注竞争产品的品类，以求错位竞争。
商超(KA)销售管理 15
销售管理-门店拜访
商超销售人员，必须掌握商店负责人的作息时间，如上、 下班，休息、开会等日常的时间安排。 制定每日拜访路线须根据当地的交通状况、区域大小、 商店分布以及商店类型来确定。通常A类门店，要求每 周拜访二次。B类门店每周拜访一次。C类门店二周拜访 一次。 在制定路线拜访时，还必须制作相应的工作表格，以便 记录商家的货架情况。 分销:SKU数 货架:排面/位置 价格:合理的零售价格 库存:是否存在排面缺货 促销:本期促销是否在按计划执行 16
商超(KA)销售管理
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销售管理-费用管理
费用管理 销售费用的运用，关系到公司的利润状况。提升销售需 要市场支持，但关键要控制好销售成本。 在制定促销计划时，必须考虑投入与产出比。因此在制 定计划时，必须充分了解该客户的贸易条件。比如，DM 费、地堆费、月度及年度返利，特价促销费用等综合进 行核算。 正常情况下，特价活动不能低于公司规定的零售终端排 面价、DM价。 促销费用应控制在10%-12%以内，而销售预测增长应达到 30%以上较为合理。
商超(KA)销售管理
2ห้องสมุดไป่ตู้
现代通路-商超（KA）分类
现代通路（连锁）分类 地区性：上海华联、联华、农工商、家得利 北京京客隆、天客隆 江苏苏果、华润、江苏时代 浙江联华家友、供销、三江、慈客隆 河南丹尼斯、湖南步步高、福州永福 武汉中百仓储、山东家家悦
分类状况 营业面积 大卖场
5000-10000平米 10000个-15000 10%-15% 进场费、条码费、年庆 费、节庆费、促销费、 堆场费、信息费、横幅 月返/年返等
商超(KA)销售管理
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销售管理-货架管理
货架管理 货架管理是大店销售的重要环节，所谓“决胜终端”， 很大程度上，取决于产品在货架上的陈列、排面位置。 货架管理最基本的要求是保证货架上不缺品项；且SKU 达到全分销。 保持产品有较好的陈列位置，和不低于竞争产品的排面 占据；通常产品最好的陈列位置是在整节货架的最前端 力求产品集中陈列，以达到视觉最佳效果。 根据零售价格政策，控制和督促商家保持合理的定价； 要根据好买的品项最特出的原则，来巧妙安排陈列位置
商超(KA)销售管理
5
销售管理-贸易条件
7.DM费：指上一档海报的费用，一般商家会要求供货商每 年上几档DM。 8.地堆费(TG)：在货架周边通道上堆放产品收取的费用。 9.促销费：商家要求供货商每年对其产品的促销支持。 10.信息使用费：商家提供给供货商的库存、定单等信息。 11.新品进场费：指供货商有新的产品进入商家所支付的 费用，雷同于条码费。 12.新店开业费：商家有新的店开出，供货商须支付产品 进入的费用，雷同于进场费。 13.配送费：商家往门店送货的运费。 14.横幅费：商家在内场或外场拉的促销横幅，此费用不 是很普遍。 15.广告费：一种变相的收费项目。