业务流程管理与IT建设——华为精选课件-新版.ppt
华为文章分享：谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)
谈业务、流程、IT、质量、运营的关系徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。
如何理解呢？我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。
为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。
除此外，还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识，以指导我们正确的行动。
为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。
1 业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。
业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。
只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不管是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。
业界的研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是差不多的，没有什么区别。
我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改良，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。
华为战略管理与业务流程优化 ppt课件
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对组织的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS(现状)走向TO-BE（将来），也是 一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动 而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的 过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我 们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题 的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机 制去创造未来；
建立EMT是战略落地的高层组织保障
定义
✓ 总裁经营团队是以总裁为核心的经营管理团队，以团队形式运作，由集团中高层 干部组成，它在董事会战略决策和授权下负责公司日常经营决策和管理，保障战 略的执行到位，对公司年度经营目标负责。
✓ 经营团队成员由总裁提议，董事会任命。
职责
✓ 充分理解和接受董事会决策，负责公司年度经营目标的达成； ✓ 负责公司年度经营目标KPI在各中心、分（子）公司的分解，通过经营团队会议、
想法 转换 计划 行动
三个核心关键问题需要解答
•我们的事业是什么？ ---我们的客户是谁？ ---客户购买的是什么？ ---客户心目中，价值是什么？
•我们的事业将是什么？ ---市场潜力和市场趋势 ---竞争对手情况 ---今天还有哪些客户需求无法从现有产品和服务中获得充分满足？
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
注1：C-PMT和PL-PMT的角色组成基本相同，但有细微差 异，C-PMT中有S-PMT代表和产品线PMT代表，PL-PMT中有 解决方案管理角色和产品族代表。
.
19
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PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB C-PMT
产品线IPMT
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
பைடு நூலகம்
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
.
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审
需求早期确认
例行需求确认
需求常1规1 确认
实现
验证
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销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
华为的流程与IT部门介绍
华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。
一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。
但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。
宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。
华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。
究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。
以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。
二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。
业务流程优化与IT建设教材(PPT 54张)
目录
• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。 －－Michael Hammer
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
CEO
客 户
R&D M S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
组织结构 流程型 扁平化 关注的焦点是流程 针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化 按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客 水平方向 过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言 职能型 金字塔 关注的焦点是职能 存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化 按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注 垂直方向 官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
流程渗透对客户的影响力
流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。
• 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易 感知的
业务流程管理培训PPT课件
要点二
详细描述
业务流程管理的绩效导向原则要求企业建立科学合理的绩 效评价体系，将员工的工作表现与业务流程的优化成果相 结合。通过激励员工积极参与业务流程优化，企业能够提 高员工的积极性和创造力，推动业务流程的不断改进和优 化。同时，合理的绩效评价体系也有助于企业发现优秀的 人才和团队，为企业的长期发展提供支持。
流程固化
总结词
制定流程规范、落实流程执行
详细描述
将优化后的业务流程进行固化，制定详细的流程规范 和操作指南，明确各环节的责任和要求，确保流程能 够得到有效执行。
流程监控与持续改进
总结词
监控流程运行、持续改进流程
详细描述
建立流程监控机制，对流程运行情况进行实时跟踪和监 控，及时发现和解决存在的问题。同时，根据业务变化 和需求调整，持续改进和优化流程，保持流程的先进性 和有效性。
增强企业竞争力
通过BPM实现企业管理的 规范化、标准化，提高企 业的竞争力和市场地位。
业务流程管理的历史与发展
历史回顾
BPM起源于20世纪90年代，随着信息技术的发展和企业竞争 的加剧，BPM逐渐受到重视和应用。
发展趋势
未来BPM将更加注重智能化、自动化和数据分析技术的应用 ，以实现更高效、精准的流程管理。同时，BPM将进一步拓 展到企业战略、组织和文化等层面，成为企业全面发展的重 要支撑。
持续改进原则
总结词
持续改进原则要求企业在业务流程管理过程中不断反思、评估和改进，以实现业务流程 的持续优化。
详细描述
持续改进是业务流程管理的重要原则之一。企业应定期对业务流程进行评估和反思，发 现存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。通过持续改进，企业能够不断完善自 身的业务流程，提高运营效率和市场竞争力。同时，持续改进也有助于培养员工的创新
业务流程管理与IT建设——华为
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业务流程管理与IT建设——华为
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
•头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
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业务流程管理与IT建设——华为
触目惊心的研究结果
• 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动 的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。
•流程的VT/ET＝？
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业务流程管理与IT建设——华为
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业务流程管理与IT建设——华为
华为公司流程文化建设之旅
华为基本法 更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率， 堵塞漏洞
流程也是企业知识的存储器
•案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。 •
•问题究竟出在哪呢？怎么办？
➢ 一个好的办法：
•用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
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业务流程管理与IT建设——华为
•大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
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•缓慢 •错误
•死板 •昂贵
业务流程管理与IT建设——华为
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易
感知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于
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一个好的办法：
用流程不断总结和固化好的经验和做法，从过程上保证质量。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
大企业里的官僚和呆板渗透到它的运作流程中
缓慢 错误
死板 昂贵
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业变大过程中普遍存在的管理困境
• 分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密 • 相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
优秀流程最终赢得客户的心
• DELL的竞争力来自于世界级优秀的供应链流程
– 电子商务 – 高效的电脑组装生产方式 – 零库存 – 负运营成本
• 某空调制造商的客户上门服务流程
– 24小时的服务电话 – 进门穿上鞋套 – 安装时套上床罩
• 某银行客户业务办理流程
– 取号等待 – 免费水
正确（right）： 流程的输出应是顾客所要的东西，并且是满足质量要求的。
便宜（cheap）： 顾客需要我们少花费些钱来满足他们，即流程成本低。
容易（easy）： 容易与之做生意或业务（easy to do business with）。即流程
要具有友好、简单的界面，并能应付顾客需求的变化。
优秀的流程能够提升公司的核心竞争力
• 为什么员工每天十分辛苦、努力地完成上司安排的工 作，公司业绩却不见增长？
• 。。。。。。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
组织的效率来自哪里？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
有效率组织的内核： • 共同遵守同一规则－－乐谱 • 齐心协力，共同面对客户－－观众 • 正确、高效的决策－－指挥
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
优秀业务流程的实践数据
• 迈克尔.哈默的研究机构，对于参与优秀流程实施的70 多家企业进行业务流程管理实施调查
– 订单履行周期普遍缩短了60％－90％ – 完美订单（送货准时，准确无误的订单）增加25％ – 采购成本下降80％ – 采购周期缩短90％ – 产品开发成功率上升了30％－50％ – 产品上市时间缩短了50％－75％
感知的 • 相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形 • 问题隐形导致就事论事：除了问题第一反应往往归咎于
单一的部门或个人，片面强调责任心、执行力 • 就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火
头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活 动之间的界面、接口与衔接
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市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
竞争程度： 变化速度和频率：
顾客的要求： 企业关注的重点：
过去
温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务
现在
激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制，即自身 组织的价值创造机制。
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组织的效率是如何迷失的? 为什么要关注流程？
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企业战略解决做什么，流程解决怎么做的问题
正确地 做事
战略
愿景 目标
做正确 的事
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商业环境的挑战－－3C
Customer Competition Change
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• 重新认识业务流程 • 业务流程优化和IT建设方法 • 业务流程优化案例分析 • IT规划和建设的基本概念 • 华为公司流程与IT建设的经验、教训
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对于21世纪的企业来说，流程将非常关 键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞 争者区别开来。
触目惊心的研究结果
• 根据研究资料，在流程改造之前，流程中不增值活动 的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。 流程的VT/ET＝？
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什么是优秀的流程？
应该站在客户（流程输出的对象）的角度，来判断一个流程 是否优秀。
快速（fast）： 顾客需要及时得到所需的东西，即流程的周期要短。
－－Michael Hammer
一个被誉为20世纪90年代“推动美国恢复竞争力”的管理学家
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
为什么…
• 为什么我们企业发展到一定规模，就再也难以发展， 效率很低？
• 为什么我们的战略本是前途无量，执行起来却走样？
• 为什么企业内各部门各自为政，一当出现问题，却相 互推诿？
运作机制
针对顾客的端到端管理 简单的流程 达到顾客服务、成本和效率全局 优化
员工
按流程安排 技能综合 工作以小组为中心 关注顾客
沟通
水平方向
职能型
金字塔 关注的焦点是职能
存在职能界限 缺乏内在的、有效的协调机制 追求部门利益、局部优化
按职能安排 专业技能分工 工作以个人为中心 对顾客有限关注
垂直方向
ISO 9000： 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
流程 就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程
问题：流程定义的六个要素？
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
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流程也是企业知识的存储器
案例：缺陷率一夜之间从零跳升到百分之百。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机 S
强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程型组织是对事负责的体系，是一个扩张的体系，企业 必须建立为客户创造价值的流程文化
特性
流程型
组织结构
扁平化 关注的焦点是流程
文化
过程拥有主权 以顾客为焦点 传递服务的语言
官僚 前线（市场）/后方（内部）分隔 专业术语
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
华为公司流程文化建设之旅
流程渗透的范围可以提升一个组织深层次的影响力
流程渗透对客户的影响力 流程渗透对合作伙伴的影响力 流程渗透对员工的影响力
思考：1、我们的流程渗透到了客户内部吗？ 2、我们的员工是不是很多情况下凭经验在工作呢？
华为技术机密资料，未经许可不得扩散
流程是企业的价值创造链
迈克尔.哈默： 业务流程是把一个或多个输入转化为对客户产生价值的输出的活动。