公司业绩评价与激励约束机制
员工绩效考核制度与激励机制5篇(精选)
员工绩效考核制度与激励机制5篇（精选）为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。
下面是由我给大家带来的员工绩效考核制度与激励机制5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核制度与激励机制篇1第一章总则第一条：目的为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致;为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条：范围利达公司正式录用员工。
(销售部、后勤人员或试用期员工除外)第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果;自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标;公开原则：各级考核指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制定与过程调整，对员工公开;反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向;改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价;第二章考核体系第四条：考核对象Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工;Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员;Ⅲ类员工：办公管理人员;第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。
第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。
第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。
副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。
公司对员工业绩的认可与奖励
公司对员工业绩的认可与奖励第一章总则第一条本办法的目的为确保公司对员工业绩的认可与奖励制度科学合理，充分调动员工积极性、激发员工创造力，提高公司整体竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法的适用范围本办法适用于公司全体员工。
第二章业绩认可第三条业绩认可原则公司对员工的业绩认可，遵循公平、公正、公开的原则，依据员工的工作绩效、创新能力、团队协作等方面的表现进行综合评估。
第四条业绩认可方式1.定期评估：公司定期对员工进行业绩评估，包括但不限于年度评估、半年度评估等。
2.即时认可：公司对员工在项目执行、业务拓展、管理创新等方面的即时贡献给予认可。
3.表彰奖励：公司对在业绩方面表现突出的员工给予表彰和奖励，包括但不限于荣誉称号、奖金、晋升等。
第三章奖励制度第五条奖励原则公司奖励制度遵循绩效导向、激励与约束并重的原则，确保奖励措施具有针对性、实效性。
第六条奖励类型1.绩效奖金：根据员工年度绩效评估结果，给予相应的绩效奖金。
2.项目奖金：对完成项目过程中做出突出贡献的团队或个人给予奖金奖励。
3.创新奖金：对在技术创新、管理创新等方面取得显著成果的员工给予奖金奖励。
4.晋升机会：对业绩表现优秀的员工，给予晋升的机会。
第七条奖励标准1.绩效奖金：根据公司年度利润、部门业绩、个人绩效等因素，设定绩效奖金的发放标准。
2.项目奖金：根据项目完成质量、效益、进度等因素，设定项目奖金的发放标准。
3.创新奖金：根据创新成果的实用性、推广价值、对公司发展的贡献等因素，设定创新奖金的发放标准。
4.晋升机会：根据员工个人能力、业绩表现、岗位需求等因素，设定晋升标准。
第四章奖励实施第八条奖励评选流程1.提名：各部门负责人在本部门范围内提名候选人，提交人力资源部。
2.评审：人力资源部组织相关部门对提名候选人进行评审，形成奖励名单。
3.公示：将奖励名单在公司内部进行公示，公示期为5个工作日。
4.发放：公示无异议后，公司按照相关规定发放奖励。
国有企业经营管理者激励与约束机制问题
建立多元化薪酬体系
基本薪酬
根据企业规模、行业特点 、岗位职责等因素，设定 合理的基本薪酬水平。
绩效薪酬
将个人绩效、团队绩效和 企业绩效相结合，设定浮 动的绩效薪酬，激发管理 者的积极性。
福利待遇
提供完善的社保、医疗、 住房等福利待遇，提高管 理者的满意度和归属感。
国有企业经营管理 者激励与约束机制 问题
目录
• 引言 • 国有企业经营管理者现状分析 • 激励与约束机制理论及实践分析 • 国有企业经营管理者激励机制优化建议 • 国有企业经营管理者约束机制完善措施 • 结论与展望
01
CATALOGUE
激励机制问题
薪酬结构单一
国有企业经营管理者的薪酬结构 往往较为单一，缺乏与市场接轨 的多元化薪酬体系，导致激励作
用有限。
绩效考核不科学
部分国有企业在对经营管理者进行 绩效考核时，过于注重短期业绩， 忽视长期发展和战略目标的实现， 导致激励方向偏离。
职务晋升渠道不畅
国有企业经营管理者晋升渠道相对 有限，容易受到年龄、资历等因素 的限制，影响激励效果。
约束机制问题
监管不到位
国有企业内部监管体系不完善， 容易出现权力过于集中、决策不
完善绩效考核制度
制定科学的考核标准
根据企业战略目标和岗位职责，制定具体的、可衡量的考核标准。
采用多种考核方法
综合运用关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈 评价等多种考核方法，全面评价管理者的绩效表现。
强化考核结果应用
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等方面挂钩，确保考核的公正性 和有效性。
国内外激励与约束机制实践经验
国际经验
绩效考核制度的约束性机制
绩效考核制度的约束性机制绩效考核制度是现代管理体系中的重要组成部分，通过定量化的指标和评价体系，用来衡量和激励员工的工作表现和业绩。
然而，绩效考核制度在实际运行中常常遇到一些问题，例如，员工对绩效考核结果的不满、考核指标不科学合理、以及考核结果对员工职业发展的影响等等。
为了解决这些问题，绩效考核制度需要建立一定的约束性机制。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的约束性机制。
一、理念约束绩效考核制度的约束性机制首先包括对理念的约束。
一个科学合理的绩效考核制度需要建立在正确的价值观和理念基础上。
只有明确了企业的核心价值观和绩效考核的目标，才能确保绩效考核制度的正确运行。
企业可以通过制定清晰的价值观和绩效目标，将员工的行为和企业的战略目标相对应，以此来约束和引导员工的工作表现。
二、定量指标约束绩效考核制度的约束性机制还包括对定量指标的约束。
定量指标可以用来提供客观的评价标准，防止主观评价和个人偏见的干扰。
例如，销售人员的业绩可以通过销售额和销售数量来衡量，这样就可以避免因为主观评价而引发的纷争和不公平现象。
企业应根据不同岗位的性质和职责制定科学合理的定量指标，同时定期进行修订和调整，以适应企业发展和员工职责的变化。
三、公平公正约束绩效考核制度的约束性机制还包括对公平公正的约束。
公平是绩效考核制度的基础，只有在公正的环境下，员工才会对绩效考核结果产生认同感和动力。
企业可以通过建立透明公开的绩效考核流程，明确绩效考核的标准和评价权重，确保评价过程公正无私，同时对于不满意考核结果的员工要提供申诉和反馈机制，以解决潜在的纠纷和不公平问题。
绩效考核制度的约束性机制还包括对激励机制的约束。
激励机制是绩效考核制度的重要补充，可以通过正向激励来提高员工的工作积极性和责任心。
企业可以根据员工的绩效表现给予相应的奖励和提升机会，以此来激励员工的进一步努力和提高绩效。
同时，激励机制也需要在公平和公正的基础上进行设计和实施，避免因为激励机制不合理而引发的动机错位和行为偏差。
坚持和结合激励和约束并重完善干部考核评价机制
坚持和结合激励和约束并重完善干部考核评价机制坚持和结合激励和约束并重完善负责人考核评价机制一、引言在党的建设和国家治理中，负责人是非常重要的一环。
他们的能力和素质直接关系到党和国家事业的发展。
建立完善的负责人考核评价机制至关重要。
在这个主题下，我将根据深度和广度要求，从激励和约束两个方面来探讨，以期帮助您更全面地理解这一机制。
二、坚持和结合激励1. 激励的作用激励是激发负责人积极性和创造力的有效方法。
在负责人考核评价中，应充分调动负责人的积极性和主动性，让他们为事业的发展贡献更多的力量。
2. 激励方式为了激励负责人，可以采取一些方式，例如提高薪酬待遇、提供晋升机会、给予荣誉称号、提供培训机会、给予更多的权力等。
这些激励方式可以让负责人感受到自己的付出得到了认可和肯定，增强他们的工作动力和干劲。
3. 激励原则在激励负责人时，需要坚持一些原则，比如公平公正、激励与约束并重、注重激励的长期性和可持续性等。
只有这样，才能让负责人真正感受到来自组织的激励是公平和有效的。
三、坚持和结合约束1. 约束的作用约束是避免负责人行为偏离规范和方向的有效手段。
负责人如果没有一定的约束，可能会出现消极、懈怠甚至违纪违法的行为，对组织和国家造成严重危害。
2. 约束方式为了约束负责人，可以采取一些方式，如建立健全的监督机制、强化制度执行、加强问责和惩处、公开透明等。
这些约束方式可以有效地规范负责人的行为，保障他们按规定履行职责，防止腐败和不正之风。
3. 约束原则在约束负责人时，也需要遵循一些原则，比如依法依规、综合施策、严格执行、公正公开等。
只有这样，才能让负责人真正感受到来自组织的约束是合理和有效的。
四、完善负责人考核评价机制1. 深度评价在负责人考核评价中，应该从工作业绩、廉政表现、精神状态、服务群众等多个方面进行全面深入的评价，确保评价的科学客观性和全面公正性。
2. 广度评价在负责人考核评价中，应该要求不同层级、不同领域、不同类型的负责人都能够接受评价，包括领导负责人、基层负责人、专业技术负责人等，确保评价的全员覆盖性和全面普适性。
绩效考评与激励约束机制设计
在为客户进行绩效考评体系和激励机制设计的过程中，客户往往有个错误的认识，以为绩效考评体系和激励机制设计是个孤立的问题，可以就事论事的做，在原有的绩效考评体系和激励机制设计内修修补补。
事实上，更多的时候，绩效考评体系和激励机制设计问题产生的原因，是整个组织的运行机制和管理模式出现的问题。
因此，在设计绩效考评体系和激励机制时，要有个系统、科学的思路。
在此，将我们咨询实践中，关于绩效考评体系和激励机制设计思路的部分内容的主要设计思路予以披露，以利企业界此方面的实践。
一、业绩评价体系在组织运行中的位置、现行业绩评价体系设计的一般模式适应话应评价：.目标分解与确定的合理性.计量的准确性责任划分的有效性这三者同时实现的前提：--充分信息--充分信息的可能性在于有限范围结论：现行的一般模式只在较小的单位内适用.三、现行业绩评价体系改进的一般方法址笄哄琵井覺 4目斥井IN (第五歩* 第亦片I '豪三參* 媳二卄'.思考之一： 难道现行业绩评价体系设计不科学吗？如果不科学，那么为什么它在过去是普遍 有效的？为什么它在现在的某些企业中仍然是有效的？为什么它在现在企业中某些局部区域内也是 有效的？思考之二：难道现行业绩评价体系设计是科学的吗？为什么现在的多数企业反复改进也无济于事呢?四、现行业绩评价中的问题畝疋滞割椅世柠港礼工惟且柝f下级p 定目擁廉检fft^m 主骨列出s 标和检童标准，蓝馋 .反觸I 评价捡标生存坏堆While in a hole, the first thing to do is to stop digging.五、组织业绩评价体系设计思路结论：企业生存环境已经变化，业绩评估体系设计应首先从组织运行机制重新设计着手，进而 重新设计业绩评价体系。
在局部范围内继续完善原有的业绩评价体系。
钢是吾完善 业犠祁价佯竺 tMitit业 绪计備风賣斩盪计勿 眾运右Mi纽织机制完忑业绩 运行机♦< 土侖环业I。
员工业绩激励方案
员工业绩激励方案•相关推荐员工业绩激励方案（精选13篇）为确保事情或工作顺利开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
那么你有了解过方案吗？下面是小编收集整理的员工业绩激励方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
员工业绩激励方案篇1为了奖励先进，鼓励付出与收获的正比均衡，特根据实际工作状况，拟定本方案（制度）一、营销部的薪酬由底薪与提成两个部分组成。
1.1关于底薪底薪部分仅仅针对入职三个月内之营销部员工予以全额保留，入职三个月（含）以上之员工则不予保留底薪，未达业绩者将实施倒扣。
1.1-1底薪为RMB 3000元/人/月（这其中包含全勤、花费、交通费用）1.1-2新人入职后从当月起计算，三个月内无任务考核，每月享有底薪RMB3000.00元。
1.1-3第四个月起计算绩效浮动薪酬，如未达最低指标则将实施倒扣，倒扣幅度为按业绩的1.5%，扣至RMB1500元止，如连续两个月未达成任务业绩者，将予以劝退）。
1.2关于提成提成是营销部对营销员的考核硬性指标之一1.2-1客户经理在完成个人业绩后超出部分将享有提成。
1.2-2提成点数为超出部分的1.5%，而后每超10万，则其点数上升1个点。
以千元为计算单位，不足部分不予计算。
公式如下指标至10万部分（1.5%），指标+10万至20万部分（2.5%）……以此类推。
二、指标是企业根据生意状况给每个客户经理下达的任务，根据淡旺季节的不同会有上下浮动。
2.1关于指标计算公式客户经理每个月的指标为营业额的10%，超出部分享有提成。
2.1-1为什么是10%？根据多个纯餐饮酒店的实验结果表明，酒店的业绩通常是由20%的大客户完成80%的业绩，当然，也可能会有所出入，但是对于高端酒店来说，却是基本能够吻合这一定律的。
另一实验表明，80%的业绩是由老客户完成的。
而对于一个刚刚接触这个行业的客户经理而言，其三个月后可以完成的任务通常为总业绩的8%-12%，第四个月，第五个月开始将会逐步增加，其增加幅度约为1.8%，这种持续如果在几个客户经理能力在伯仲之间的情况下，可以达到个人足以完成业绩的20%。
现代企业制度下经营者的激励和约束机制
企 业 管 理地方政府管理'984现代企业制度下经营者的激励和约束机制黄国祥 1995年江泽民同志在上海、长春召开的企业座谈会上指出:“一个具有开拓精神,善于决策,精于管理的厂长经理能使一个企业由弱变强,由小变大,由亏损变为盈利,所以要十分重视人才的培养,加强企业领导班子建设。
”据国家计委1993年对2586家亏损企业进行调查,结果表明,有2102家亏损企业是因厂长经理管理不善造成的,占调查亏损企业的81.61%。
因此建立企业经营者激励和约束机制是亏损企业走出困境,建立现代企业制度的重要途径。
一、要加快建立企业经营者形成和淘汰机制以及企业家考核与培训制度,形成有中国特色的企业经营者的激励机制。
从以下几个方面入手:(一)打破多重委托一代理链,实现委托人与代理人的合一。
我国国有企业在运行过程中,实质上存在着多重委托—代理关系:全民—政府(中央和地方各级政府)—企业经营者。
在多重委托—代理关系下,初始委托人的虚假化,模糊了每一级委托人与代理人的责权利关系,使委托人不能到位,导致激励机制弱化,使终极所有者几乎不可能对企业经营者的行为产生直接的影响。
因此应打破多重委托—代理链,取消政府代理,实现初始委托人与最终代理人的合一。
这样可以有三个方面效果。
一是可以充分调动企业职工的积极性,密切关注着企业生产和经营;二是可以避免信息传递的迟缓和失真,提高企业管理效率;三是可以解除企业经营者与政府的附属关系,避免企业经营者官员化。
(二)建立经理市场———人力资本增值激励。
经理市场的形成是现代公司制下企业所有权与控制权分离的必然结果,经理市场也是经理阶层得以实现职业化、专业化的决定性条件。
它的存在可以有效地抑制经理的自利行为和短期行为,因为经理通过“虚假业绩”来追求自己利益最大化的结果,是以牺牲自己在经理市场的人力资本为代价的。
经营者人力资本的收益率和增值率最终取决于企业资产的经营状况。
企业经营状况不好就意味着这个企业经营者的人力资本的价值丧失,等待着他的只有失业。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
▪ 除了上面人力资本的虚拟、无形特征之外，更困难在
于：他不是“雷锋”
即：他的利益可能与公司利益不一致
▪ 于是货币出资者即股东面临很大的风险
▪ 哥们义气、家族企业方式可以完全解决经理选择、经
理激励约束吗？
解决经理选择、激励和约束问题：是公司治理中最重要的制度 安排
▪ 公司治理的核心是权力制衡 ▪ 公司治理的本质是责、权、利的分配和制约 ▪ 这种制度安排具体要求（未来方案应满足这样的要求
详简不一，但过程应该是：
▪ CEO真正做些什么？CEO是否只管理企业与外部的关
系，还是将内部运营的职责交给CEO？CEO与董事长 是否分开？董事会认为CEO现在应该做些什么？
▪ CEO认为他的关键职责与董事会要求是否一致？
▪ 达成共识后，确认CEO与董事长也同意。
CEO业绩评估：EVA方式
EVA
▪ 所谓经济增加值(EVA)，简单地说，就是一定时期的企
业税后经营净利润与投入资本的资金成本的差额。
▪ 它实际上反映的是企业一定时期的经济学利润。如果
EVA的值为正，则表示公司获得的收益高于为其投入 的资本加权平均成本，即公司为股东创造了新价值，若EVA的值为负 Nhomakorabea则相反。
二是企业具有良好的成长预期；
三是在企业增值运作中，人力资源即知识资本因素起 到了重要作用
根据这些条件，他认为，境外上市公司和境内部分高 新技术类上市公司比较适合进行股票期权的试点工 作
▪ 吴敬琏：给出的具备条件：
(1)产权清晰，股权结构比较合理 (2)公司治理比较健全 (3)上市交易的证券市场多少有效
从这个意义上说，公司治理结构比较健全的和在境外 上市的公司可能更加适宜进行试点
股票期权的设计主要涉及六个基本要素：
▪ 股票来源 ▪ 赠予条件 ▪ 赠予数量 ▪ 行权时间 ▪ 行权体格和 ▪ 考核监督办法
▪ 谁来确定经理报酬：数量和形式？ ▪ 谁来评价考核经理业绩：标准和形式？
✓是董事会的专门委员会：薪酬委员会
▪ 人力资本是一种能动性资本，在资本经营中发挥主导
作用，具有边际效益递增的趋势。
在公司治理制度安排中，激励和约束机制不是唯一重要 的定位，但是占据核心地位。
金融学在解决激励约束机制方面的贡献：股票期权的机 制（解决如何操作问题)
▪ 股票期权的机制来解决长期激励、收益与风险分摊
的问题
▪ 期权(OPTION)也称选择权，它是一种契约，其持有
人有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以 一定价格向对方购买或出售一定特定标的物，但没有 义务。
▪ 股票期权的定义：在未来一定期限内，按事先确定的
价格，购买一定数量股票的权利。
▪ 股票期权的好处：利益分享，风险分摊 ▪ 是不是做好了可变薪酬计划就可以万事大吉了呢？
▪ 不是！ ✓ 美国、中国资本市场上都出现不同的问题，如美国安
） 1、在给定企业家能力不可观察的信息不对称的情况
下选择最有企业家能力的人当经理 2、必须能鼓励经理人员更多地关注公司的长期持续
发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上 3、确保经过选择而聘用的优秀经理能尽力尽责地为
股东利益工作，即必须使经理人员的个人利益尽量 与股东利益一致 4、风险分摊
▪ 如果制度安排解决好了，则人力资本具有重要价值
公司业绩评价与激励约束机制
问题的提出？
从经营管理角度看，企业成功最重要的两件事是什么？
“找对人”--------具体来说是：
➢ 一是经理选择：即确保最有企业家能力的人当经理 ➢ 二是经理激励与约束：即确保经过选择而聘用的优秀
经理能尽力尽责地为股东利益工作
但企业经营现实的一般困惑是什么呢？
➢ 几乎所有的老总都会说：很难“搞定人”，而且是越
薪酬委员会：工作
▪ 制定一个章程，规定责任，明确目标 ▪ 按确定的时间表召开会议 ▪ 可以要求公司经理和独立顾问参加会议，也有
权要求独立谈话
▪ 定期向董事会报告 ▪ 在涉及股权等重大事项方面，需要与股东大会
、董事会进行妥善沟通
CEO业绩评估：方式
▪ 定性：
▪ 定量：
EVA 股票价格 综合计分卡
定性：CEO职位说明
▪ 日本：递延报酬为主的终身雇佣制度 ▪ 美国：可变薪酬制度等
2、不同的行业的经营者报酬制度的重点不同
▪ 制鞋？ ▪ 软件公司？
3、企业处于不同发展时期的经营者报酬制度的 重点不同
企业实施股票期权计划的外部制度条件
▪ 一位财政部的官员曾经发表看法，最适合进行股票期
权试点企业应当具有以下条件：
一是初始资本投入不大，使得人力资源在企业中中有 一定比例；
▪ 工资 ▪ 奖金 ▪ 长期激励报酬：
▪ 形式至少有十种，每一种都是在特定条件下产生和
被加以使用的。离开了这些条件，报酬形式往往会 适得其反，不能发挥应有的作用。
▪ 全员持股(2001) ▪ 股票期权计划(2002) ▪ 管理层收购(MBO)(2003)
经营者报酬制度特点
1、不同公司治理模式下经营者报酬制度重点不 同
然公司
✓ 除了公司内部制定好的薪酬计划之外，还需要其它制
约因素： ——公司治理的内部治理和外部治理
（其他章节已经讲述或即将讲述）
例如：美式治理机制主要的“五道防线”
经理报酬 董事会(独立董事、独立性) 股东的权力(表决) 产品市场、资本市场竞争的威胁(接管) 监督机构与法规(规则)
报酬制度是激励约束的具体体现 经营者报酬的一般形式
薪酬委员会：组成
▪ 在发达国家，薪酬委员会一般有3~5名从未在公司工作
过的外部独立董事组成，从中选择一名委员会主席， 接受董事会领导。
薪酬委员会：责任
▪ 建立适合公司竞争环境的薪酬结构 ▪ 与外部专家一起设计合理的报酬方案 ▪ 确保经理薪酬与业绩挂钩 ▪ 独立地维护有效的公司薪酬政策 ▪ 同时考虑合理的董事报酬问题
重要的人越“搞不定”
➢ 因为，企业经营环境发生了深刻变化，这种变化对经
营产生什么巨大影响呢？ 人类社会经济形态变化是： 农业经济－工业经济－知识经济
所以，思路决定出路
知识经济的发展，使得人力资本与货币资本之间 的依附作用发生了重大变化
人力资本要素有如下特征： 1、虚拟性，即是无形的，难以度量 2、信息不对称性，即难以监督； 3、难以“挤榨” 4、对人员激励后具有更大的价值 5、具有很高的替换成本等特性