管理学重点

1.管理管理者为了有效实现组织目标、隔热发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程，是人类有意识有目的的活动，应当是有效的，本质是协调，协调是使用各种管理职能的过程。

2.管理的职能①决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动，在计划过程中必须执行决策，决策是计划和修正计划的前提，计划又是实施决策的保证，计划时为决策服务的，是实施决策的工具和保证。

②组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正式源自人类对合作的需要，依据工作的要求与人员的特性，设计岗位，通过授权与分工，将适当的人员安排在合适的岗位上，用制度规定各成员职责与相互关系，形成一个有机的组织结构，便于整个组织协调运转。

③领导：在组织机构各个岗位上人员在各个方面存在极大差异，在合作中必然产生冲突，因此需要权威的领导者进行领导，指导人们行为，统一人们的组织行为，激励成员为实现组织目标奋斗，领导贯彻在整个管理活动中。

④控制：为了保证目标及为此制定的计划得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制的标准，纵向来看，各个管理层次都要重视控制职能，横向来看，各个管理对象都要进行控制。

⑤创新：许多事业获得成功的管理者成功的关键就在于创新，创新已成为管理中不可或缺的职能，它在其他职能创新所取得的效果中表现出自身存在与价值。

3.管理的性质①自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，是社会劳动过程中一种特殊职能，是生产力，主要体现在生产要素不以人的意志为转移，不因社会制度和意识形态的不同而改变，是一种客观存在。

②社会属性：主要体现在协调生产关系上：管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，管理活动的实施不可能脱离或超越特定的生产关系或社会制度的特有框架。

人与人之间不同社会阶层间的物质或利益之争始终是管理社会属性的基本体系。

4.管理的角色（1）人际角色：直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。

①代表人角色：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。

②领导者角色：负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往职能。

③联络者角色：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供思想。

（2）信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够多的信息，从而能够顺利完成工作。

管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。

①监督者：寻求和获取各种特定、即时的信息，一边透彻了解组织环境，作为组织内、外部信息的神经中枢。

②传播者：将外部和下级得到的信息，传递给组织的其他成员。

③发言人：向外部发布有关组织的计划、政策、行动、结果等消息，作为组织在所在产业方面的专家。

（3）决策角色：管理者处理信息并得出结论。

①企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。

②对付干扰者：党组织面临巨大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。

③资源分配者：负责分配组织各种资源。

事实上是批准所有重要的组织决策。

5.管理者的技能①技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

内容：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方案、操作与工具运用熟练程度。

②人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力。

内容：观察人、了解人、掌握人的心理规律的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；善于团结他人，增强向心力，凝聚力的能力。

③概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

内容：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对主局性、战略性、长远性的重大问题处理决断能力；对突发性紧急处境的应变能力。

其核心是观察力、思维力。

6.决策的类型（1）长期决策与短期决策（决策影响的时间）长期决策指有关组织今后发展方向的长远性的、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向选择、人力资源开发等。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备等。

（2）战略决策、战术决策与业务决策（决策的重要性）战略决策是对组织最重要，包括组织目标、方针确定、机构调整、技术改造等牵涉组织的方方面面、具有长期性、方向性的决策。

战术决策又称管理决策，是组织内贯彻的决策，属于战略决策实施过程的具体决策。

业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。

（3）集体决策与个人决策（决策主体）集体决策是指充分发挥集体的、由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。

个人决策是指单个人做出的决策，个人决策受个人经验、知识水平、思想观点影响大，具有强烈个人色彩。

（4）初始决策与追踪决策（需要解决的问题）初始决策：零起点决策，是指组织对从事某种活动或其方案进行的初始选择。

追踪决策：非零起点决策，初始决策基础上进行对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

（5）程序化决策与非程序化决策程序化决策：例行的，按照一定的频率和间隔重复进行的决策，处理常规性、重复性问题。

非程序化决策：非例行的，很少重复出现的决策，处理非常规性问题。

（6）确定性决策、风险型决策与不确定性决策确定性决策：决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定。

风险型决策：决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有较明确的决策目标，但实现决策目标需要冒一定风险。

不确定性决策：决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。

7.决策的特点①目标性：任何决策都包含着目标的确定，目标体现组织想要获得的结果，目标明确后，方案的拟定、比较、选择及实施效果的检查就有了标准和依据。

②可行性：方案实施需要利用一定资源，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，还要注意实施条件的规则。

③选择性：决策的关键是选择，若要能有所选择，必须提供可替代的多种方案没有选择就没有决策。

④满意性：决策的原则是满意，不是最优。

⑤过程性：组织中的决策是一系列决策的综合，在这一系列决策中，每个决策本身就是一种过程。

⑥动态性：与过程性有关们决定是一个不断循环的过程，作为过程，决策是动态的，没有真正的起点和终点。

8.计划的概念计划时对未来行动的说明：①是预先制定的行动方案②是一个连续的行为过程③是控制的基础和前提④需要修正和调整名词：管理文件动词：行动安排9.计划与决策的关系：既相互区别，又相互联系。

区别：①两项工作需要解决的问题不同。

②决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择。

③计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细地规定了不同部门和成员在一段时期内从事活动的具体内容和要求。

联系：①计划是决策的前提，决策是计划的逻辑延续，决策为计划安排提供依据，计划为决策所选的目标活动实施提供了组织保证。

②在实际工作中，计划与决策是相互渗透的，有时甚至不可分割地交织在一起。

③计划编制的过程，既是决策的组织落实过程，也是决策更为详细的检查、修订过程。

10.组织结构的基本形态（1）扁平结构：在组织规模已定的条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织形态结构。

优点：①信息传递的速度快，高层能尽快发现信息、反映问题、及时纠偏。

②信息传递过程中失真的可能性小。

③管理幅度大，主管对下属人员不可能控制死，有利于下属主动性和首创精神被发挥。

缺点：①不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督。

②众多的信息量可能淹没了最重要的、最有价值者。

（2）锥形结构：管理幅度小，而管理层次较高的高、尖、细的金字塔形态。

优点：①每个主管可仔细研究从下属得到的信息。

②每个主管可以对每个下属进行详尽指导。

缺点：①影响信息传递速度，每次传递经过多层理解认识，可能使信息失真。

②各层次主管感到自己地位渺小，影响其发挥积极性。

③使计划的控制工作更加复杂。

11.集权与分权的相对性集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

12.集权倾向（1）产生集权的原因①组织的历史，组织在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，发展过程中亦无其他组织加入，集权倾向明显。

②领导的个性，组织中个性较强自信的领导倾向于集中使用权力。

③政策的统一与行政的改革，集权可以保证组织总体政策统一性与决策执行效率。

（2）过分集权的弊端①降低决策质量，信息被扭曲而失真，信息延迟，决策迟缓。

②降低组织的适应能力和应变能力，集权使各个部门失去自适应、调整能力，从而削弱整个组织的应变能力。

③降低组织成员的工作热情，被动而机械的工作。

④妨碍后备管理队伍的培养。

13.分权的标志及实现途径（1）标志：①决策频度：组织中较低管理层制定决策的品读或数目越大，分权程度越高。

②决策幅度：组织中较低管理层决策范围越广，射击职能越多，分权程度越高。

③决策重要性：其可从决策影响程度与花费的费用两方面衡量，较低管理层决策重要性越高，分权程度越高。

④对决策的控制程度：高层次对低层次管理层的控制力度越小，分权程度越高。

（2）影响因素：①有利：组织规模、活动分散性、培训管理人员需要。

②不利：政策统一性、缺乏受过良好训练的管理人员。

（3）分权途径：①制度分权：在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。

②授权：领导者将部分权力委托给某个或某些下属。

授权有随机性、弹性控制的特征，是一种领导艺术。

两者间区别：①制度分权是在详细分析、认真讨论基础上进行的，具有一定必然性。

授权往往与管理者个人能力、精力】下属特长等联系，具有较大随机性。

②制度分权将权力分配给某个职位，权力性质、范围是根据整个组织要求的。

授权将权力委任给某个下属，权力性质、范围根据工作要求与下属能力确定。

③制度分权是相对稳定的，若调整会影响本职位部门以及其他部门。

授权可以是长期的，也可以是临时的，也可以成为制度化的。

④制度分权是组织工作的原则及在此原则下的组织设计的纵向分工。

授权是领导艺术，是调动下属积极性的方法。

两者间联系：制度分权与授权是相互补充的。

14.人员配备的原则①因事择人的原则：工作者从事与该职务相应的工作，具备相应的知识与能力。

②因材器使的原则：根据人的特点来安排工作，使人的工作热情、潜能得到最大限度的激发。

③动态平衡的原则：人与事的配合徐不断调整，使每一个人都能得到最合理的使用。

15.领导的含义指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

条件：①领导者必须有下属或追随者②领导者拥有影响追随者的能力或力量③领导目的是通过影响部下达到企业目标16沟通的类别①按功能区分：工具式沟通：发送者将信息、知识、想法要求传给接受者，目的是影响改变接受者行为，最终达到组织目的。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上同情和谅解，最终改善相互间的关系。