第七章绩效考核结果的应用
，员工的进取心和
最主要的促进因素
士气会挫伤
• 员工普遍认为该目
• 易于计算 现实目标 挑战性目标
• 存在不公平的可能 性
标水平是可信的和 可以实现的
按比率增长
100
奖金
• 无限额递增的激励 机制
• 易于计算
• 不存在明确的超额 • 在企业文化中，奖
目标以及实现超额
惩都强调公平性
目标的激励措施 • 极少侧重于实现超
部门：业务一部
直接主管姓名：李丽 制定计划时间：2004年3月5日
有待发展 的项目 客户沟通
技巧
医疗设备 专业知识
撰写销售 报告
发展的原因
与客户沟通是 销售代表的主 要工作，本人 在这方面有较
大欠缺
销售人员需要 了解较多的产 品只是，而本 人以前对这些 方面的知识接
触甚少
销售人员需要 以书面形式表 达销售情况， 与主管和同事
• 没有明确的支付上
额目标
限
现实目标 挑战性目标
S-曲线
•
奖金
基本
•
目标现实目标挑战性目标
鼓励实现超额目标 • 提供差别巨大的激 • 励机制（阴影部分 ）
对支付额有上限
难以计算
如果曲线计算不够 精确，薪酬支付会 超出标准（例如， 超额目标并不具有 挑战性）
• 企业文化强调持续 业绩改善和超额目 标
• 对大多数员工来说 ，超额目标真正意 味着具有的挑战性
上限= 6,200元
III
5,700元 II
原工资 6000元 会计A
绩效等级=B
5,200元
下限=
I
原工资 5000元
会计B
4,700元
工资级别：7级
薪级 绩效
I
A ≥115%
15%
B 105~114% C 91~104%
12% 9%
D 76~90%
0
E
≤75%
-1%
5%
调薪幅度
12%
II 12% 9% 5%
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
绩 知识 效 诊 断 态度 箱
技能 外部障碍
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？
举例：罗珊的“绩效诊断箱”
解决策略及方法
要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策
0 -1%
6200 元
5600元
III 9% 5% 0 0 -1%
案例：奖金设计
公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩
特点
优势
劣势
适用
全额奖金或一无所有
100
奖金
• 设定业绩的最低标 • 如果在年初就显示 • 在企于业文化中，惩
准
目标肯定无法达到
罚条款是员工业绩
• 大多数员工将尽全 力达到目标
第七章绩效考核结果的 应用
2020年7月25日星期六
本章主要内容
绩效考核结果应用的原则和常见问题 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 以人为本，促进员工的职业发展 将员工个体和组织紧密联系起来，促进共同成长 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
* 多向他人请教
销售 4分 报告 评估 分数3
分
*学习他人撰写的销售报告； *主管人员给予较多的指点
评估的 时间
2004年 12月
2004年 5月
2004年 8月
（6）绩效改进方案的实施
员工激励的三个基本维度
文化
等软
薪酬
氛围
环境 条件
员工
等硬
激励
环境
职业 发展
需要理论
➢马斯洛需要层次理论
生理需要
X理论
1、一般人天生厌恶工作、尽可能逃避工作 2、大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚、才能使他们努力完成企业目
标 3、一般人宁肯被他人领导、没有抱负、怕负责任、要求安全
Y理论
1、人天生并不厌恶工作、且愿意寻求和承担责任 2、人们能够自我指挥和自我控制 3、人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力
激励方法
物质激励 精神激励 生涯发展激励 自我激励
（二）薪酬奖金的分配
薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴
……..
绩效奖金的分配方式
绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划
举例：根据绩效成绩进行工资调整
二、绩效考核结果的具体应用
人事决策 招聘有效性标准 培训计划目标 职业发展反馈 组织问题诊断
绩效考核结果的运用
工作业绩
工作态度
68
16
49
23
50
35
30
34
33
% 工作能力
16 28 50 35 33
二、绩效考核结果的具体应用
（一）绩效改进
1.绩效改进的指导思想
（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进 的需求是在标准比较的基础上确定的
略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们 存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：
要领（续） ：
（5）明确指导者的行动
利用能力框架传达对员工的展望
倾听
给予反馈信息
认同更高的目标
利用能力概念判断问题
看清障碍
确定目标
制定行动步骤
跟踪监控
了解你的目标和行动步骤
个人发展计划
姓名：王军
职位：销售代表
管理者影响的两种结果
1、积极的结果
赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自 主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予 责任、以身作则、承诺、晋升、认可、灵活的工 作安排、物质奖励…
2、消极的结果
缺少指导、目标含糊、多头领导、缺乏鼓励、 态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反 馈评估、不公平…
交流信息
目前 期望水 水平 平
发展的措施与所需的资源
客户 沟通 评估 分数 2.5分
专业 知识 评估 分数3
分
3.5分
*参加“有效的客户沟通技巧”培训； *自己注意体会和收集客户的反馈； *与优秀的销售人员一同会见客户，观 察并学习他们与客户沟通时好的做法
4分
*阅读有关的书籍，资料；
*参加产品部举办的培训班；
目标次序
评估完成情况
B：设定能力发展目标
能力发展目标由谁制定
员工一次可提高多少能力
员工应该设定多少能力发展目标
怎样选择目标
怎样设定目标
同绩效目标的关系
评估完成情况
（3）制定完成目标 的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元
行动步骤：每周走访客户15次
安全需要
自我实现需要
社交需要
尊重需要
➢ 赫茨伯格双因素理论：
•人们的需要可以产生两种结果：一是激励，二是保健
•1、激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、 发展
•2、保健因素：公司政策 监督、工作条件、报酬、人际关 系、工作安全感
X、Y理论
美国工业心理学家麦克雷戈提出两种对立的人性假 设观点：
任职资格的应用——梯队建设
研发人员项目奖金
（三）员工职业发展
改进计划与培训
资格等级 标准
资格等级认证
职业发展规划体系
举例：五级双通道
★★★ ★★
5级
★★★★ 4级
★★★ 3级 ★★ 2级
★ 1级
管理通道
领导者 管理者 监督者
专业通道
资深专家 专家 骨干
有经验格等级认证的三个基本环节
绩效考核与其他HRM职能的关系
企业人力资源管理战略与规划
组织结构
企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效考核
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• 1. 结果反馈不及时或没有反馈 • 2. 与员工的切身利益结合不紧密 • 3. 与员工培训和个人发展没有很好结合 • 4. 结果应用方式单一 • 5. 结果应用形式化倾向严重
（2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定
制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动 改进方案的实施
（1）绩效改进的前提和理念
•
能力
•
意识和觉悟
•
给予他人帮助
•
团体分子
（2）目标设定
A：绩效目标
由谁设定
优秀绩效目标
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
第七章 绩效管理试题及答案
第七章绩效管理试题及答案章节练习第七章绩效管理一、单项选择题1、下列工作不属于绩效反馈面谈准备阶段的工作的是（）。
[单选题] *A、全面收集资料B、准备面谈提纲C、选择合适的时间和地点D、协商解决办法(正确答案)答案解析：本题考查绩效反馈面谈准备阶段的工作。
选项 D 属于面谈实施阶段的工作。
2、关于绩效反馈面谈的说法，错误的是（）。
[单选题] *A、绩效反馈面谈为评价者和被评价者提供沟通的平台，使考核公开化B、绩效反馈面谈的重点是对员工突出绩效的赞扬(正确答案)C、绩效反馈面谈中应鼓励员工充分表达自己的观点D、绩效反馈面谈中应避免对立和冲突答案解析：本题考查绩效反馈面谈。
绩效反馈面谈把重点放在解决问题上。
反馈面谈的最终目的是改进绩效，因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。
3、绩效改进方法中的六西格玛管理关注的是（）。
[单选题] *A、组织的管理理念B、灵活多变C、组织产品（或服务）的生产过程D、组织业务流程的误差率(正确答案)答案解析：本题考查绩效改进方法。
六西格玛管理关注组织业务流程的误差率。
4、（）是通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的产品或提供的服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。
[单选题] *A、卓越绩效标准B、ISO质量管理体系(正确答案)C、六西格玛管理D、标杆赶超答案解析：本题考查 ISO 质量管理体系。
ISO 质量管理体系是通过在企业内部制定、实施和改进质量管理体系，使组织生产的产品或提供的服务提升到更高的水平，从而增强客户的满意度。
5、关于有效的绩效管理体系的说法，错误的是（）。
[单选题] *A、有效的绩效管理体系可以明确区分高绩效员工和低绩效员工B、有效的绩效管理体系应该把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏C、有效的绩效管理体系应该具有一定的可靠性和准确性D、敏感性和实用性不是有效的绩效管理体系的特征(正确答案)答案解析：本题考查有效绩效管理的特征。
如何做好绩效考核工作管理
如何做好绩效考核工作管理企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。
下面是由作者给大家带来的如何做好绩效考核工作管理5篇，让我们一起来看看!如何做好绩效考核工作管理篇1第一条为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系，及时对员工工作进行合理评估，构建能上能下，公平公正的自我约束用人机制，激发员工潜能和工作热情，实现员工在公司内部各岗位的优化配置，确保公司经营目标顺利实现，带出一支高素质、精干、高效的员工队伍，制定本办法。
第二条绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则，将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及年度休假等挂钩。
基本原则是：1、坚持内容确定的原则。
依据岗位职责和工作标准，实事求是的确定考核内容，全面考核评估公司员工。
2、坚持公开公正的原则。
在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。
3、坚持分值量化的原则。
对考核内容逐条评分，将考核结果量化到具体的分值。
第三条本考核办法适用于公司内部全体员工，包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。
第四条新进公司员工满三个月后参加月度考核，不满半年的员工不参加年度考核。
第二章考核的办法和形式第五条考核形式月度考核采取绩效考核打分的形式。
年度考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。
第六条考核办法1、关键指标法：月度考核适用关键指标考核法，按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：年度考核适用工作述职法，在考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
第三章组织机构和职责第七条考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成，对各部门考核工作进行监督、检查、指导，协调处理考核中的重大事宜。
第八条考核领导小组下设办公室，在考核领导小组的直接领导下开展工作，负责拟订并修改完善考核办法，制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉，并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
公司绩效考核管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。
第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。
第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。
第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。
第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。
第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。
（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。
（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。
（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。
（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。
第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。
（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。
（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。
（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。
第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。
第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。
（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。
（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。
（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。
人力资源第七章绩效考核
初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
22
组织目标分解 工作单元职责
绩
效 期
绩效计划
间
活动：共同确定目标与计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：主管人
员就评估的结果与员工讨论
3
一、 存在问题
操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月 薪的75%，奖金约占月薪的25%。奖金是与每个月的生产绩效 挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主 管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价 和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事 部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 所 得 奖 金 分 别 是 每 月 基 准 奖 金 的 125% 、 100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之 后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行 的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年 基本工资增加的唯一参考。
员工绩效考核制度标准模板(5篇)
员工绩效考核制度标准模板（5篇）员工绩效考核制度标准模板篇1第一章总则第一条为建立健全公司(以下简称“公司”)绩效管理体系，规范员工绩效管理，客观、地考核评价员工履行职责情况，促进员工个人发展和公司经营目标的实现，依据集团公司绩效管理办法，结合公司目前的实际情况，特制订本管理办法。
第二条考核目的(一)通过对员工绩效的考核，来实现在工作过程中对员工行为的控制和引导，使其保持在一定的可控范围内，从而公司经济效益。
(二)通过绩效管理，对员工的能力、工作态度及工作表现加以评价，帮助员工提升自身工作水平和综合素质，从而有效建立适应公司发展的人力资源队伍。
(三)通过绩效管理，为员工个人提供了认识自己和评价自己的机会，以便更好地完成工作任务，提高工作绩效，促进员工个人发展。
第考核基本原则(一)目标导向原则考核制度及相关制度修订的审批;对整个考核激励体系的运行进行;对各部门年度绩效考核结果进行综合评价;员工考核的最终处理。
(二)领导小组下设办公室，办公室设在综合管理部，是具体组织执行考核工作的常设机构。
负责公司员工绩效考核管理办法的制定;考核工作的组织实施以及员工绩效考核结果的审核、汇总和等。
(三)各部门负责人负责本部门的绩效考核工作。
负责帮助本部门员工制订工作计划、任务绩效考核指标及权重;具体实施对本部门员工的绩效评价;向本部门员工反馈考核结果，并帮助本部门员工制订绩效改进计划;协调处理本部门员工的考核。
第三章绩效考核体系第六条绩效考核类别员工绩效考核体系包括两个类别，即：领导班子人员绩效考核、科级及以下员工绩效考核。
(一)领导班子人员绩效考核按照《集团公司所属单位领导班子和领导人员综合考核评价实施办法》的相关执行。
(二)科级及以下员工绩效考核分为管理序列员工绩效考核、专业技术序列员工绩效考核。
第七条绩效考核权限考核者负责与被考核者共同制定考核指标和考核标准，对被考核者业绩进行评价;被考核者有权参与本岗位业绩考核指标的制定，及时了解考核结果，在对考核结果有疑义时可提出。
XX国企员工绩效考核管理办法
XX国企员工绩效考核管理办法目录第一章总则第二章考核组织与管理第三章考核内容与标准第四章考核程序第五章季度考核第六章年度考核第七章考核结果的应用第八章考核申诉及其处理第九章附则第一章总则第一条为了建立和完善员工绩效考核体系，提高工作效率和质量，根据公司实际情况，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工，包括但不限于管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
第三条考核目的在于公正评价员工的工作表现，合理激励员工，促进个人和组织目标的实现。
第四条考核原则包括公平、公正、透明、以结果为导向。
第二章考核组织与管理第五条成立绩效考核委员会，由公司高层管理人员组成，负责考核办法的审批和重大考核决策。
第六条人力资源部负责考核办法的具体实施，包括考核标准的制定、考核过程的组织和监督、考核结果的汇总与分析。
第三章考核内容与标准第七条考核内容包括工作业绩、工作能力、工作态度等。
第八条考核标准根据岗位职责和公司目标制定，确保考核的科学性和可操作性。
第四章考核程序第九条考核程序包括目标设定、自我评估、直接上级评价、绩效面谈和结果反馈。
第五章季度考核第十条季度考核以工作业绩为主，结合工作态度和团队协作情况。
第六章年度考核第十一条年度考核综合考虑员工全年表现，包括季度考核结果和能力发展情况。
第七章考核结果的应用第十二条考核结果作为员工薪酬调整、职位晋升、培训发展和奖励惩罚的依据。
第八章考核申诉及其处理第十三条员工对考核结果有异议时，可向人力资源部提出申诉，由绩效考核委员会进行复核。
第九章附则第十四条本办法由人力资源部负责解释，自发布之日起实施。
如何实施有效的绩效考核
绩效考核
搜集、分析、评价和传递有关某一种人在其工作 岗位上旳工作行为体现和工作成果方面旳信息情 况旳过程。
7
绩效旳概念
工作行为？ 工作成果？ 工作行为与工作成果旳结合？折中？ 人们所作旳同组织目旳有关旳、可观察
旳、具有可评价要素旳行为，这些行为 对个人或组织效率具有主动或悲观旳作 用。
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评估
3. 反馈
使 用 HRP、培训、鼓励、工资奖励等
17
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核旳措施
18
考核旳措施-1
配对比较法
逐对比较：N（N-1）/2次 按得优顺序排序
19
考核旳措施-1
被比较者1
被比较者2得分 被比较者2
经过指出员工体现下列每个行为旳频率，用 下列评估量表在指定区间给出你旳评分。
5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极 少或从不
工作知识
对全部旳患者和合作者都体现出同情和无条 件旳关心。
系统地陈说可测量旳目旳，为每位患者提供 全方面旳文件证明和反馈。
显示有关可供治疗和/或治疗安排旳小区资源 30
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
案例讨论
M银行旳年底考核
2
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核旳理论基础 绩效考核旳措施 绩效考核体系旳设计 绩效反馈
3
绩效考核(Performance Appraisal)
绩效考核旳理论基础
40
考核旳措施-7
优点
排除主观倾向 可有选择地着重特征、行为或成果
第七章绩效奖励与认可计划
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
（二）激励理论对于绩效奖励的启示 1.满足不同员工需要的薪酬体系才会有激励作用。 2.薪酬管理应该注意公平。 3.绩效奖励计划有赖于企业与员工之间的沟通。
6
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
（一）绩效奖励计划的概念及特点
30
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
二、 特殊绩效认可计划的设计与实施
（一）确定特殊绩效奖励计划的目标 （二）决定绩效认可计划的种类和数量 （三）确定需要激励的活动的性质和类型 （四）决定哪些人有资格参加认可计划 （五）决定绩效奖励的类型和水平 （六）决定奖励的频率 （七）决定激励的成本和资金来源 （八）确定提名和挑选获奖者过程 （九）确定如何授予奖励品
8
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
（二）绩效奖励计划的实施要点 1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重 要组成部分。 2.必须对那些完成组织绩效护着行为与组织目标 一致的员工给予回报。 3.企业必须首先建立有效的绩效管理体系。 4.有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建 立紧密的联系。 5.绩效奖励计划必须获得有效的沟通战略的支持。 6.绩效奖励计划必须保持一定的动态性。
7
内蒙古财经学院工商管理学院
精品课程——薪酬管理
2.优点 o有利于引导员工实现企业的目标。 o有利于降低企业的人工成本。 o有利于组织总体绩效水平的改善。
3.缺点 在产出标准不公正的条件下，会流于形式。 可能导致不利于组织总体利益的竞争。 可能会增加管理层与员工之间产生摩擦的机会。 可能会破坏企业与员工之间的心理契约。 有时候过于复杂，员工难以理解。