绩效考核结果的五种应用

绩效考核结果的五种应用
绩效考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。

第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。

我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。

反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。

考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。

作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。

第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。

传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。

通过绩效考核要达到的第二个目的或者是应用，就是要建立主管与员工之间的这种绩效伙伴关系。

员工的绩效直接与主管相关联，主管就会有助于帮助员工去提高能力，改进工作。

第三种应用，提供员工绩效改善的建议。

一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。

一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。

解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。

还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。

所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。

第四种应用，绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据。

企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。

李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。

这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。

有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。

简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。

如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你做出选择，到底留张
三还是留李四。

第五种应用，绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据。

现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。

松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。

意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。

企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。

当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。

也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。

而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。

绩效管理成功与否，很大程度上取决于如何运用绩效考核结果。

一般来讲，绩效考核结果应该与薪酬、晋升、人才培训、改善工作等挂钩，才能充分调动员工的积极性。

而绩效结果的运用反过来也能促进管理者对绩效考核的重视，认真对待绩效考核的各个流程。

（青岛君成管理咨询公司）。