华为企业管理理念

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SWOT分析步骤
• 分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析所处内外部环境。外部环境包括机 会（0）和威胁（T），一般归属为经济的（E）、竞争（S）、 政治的（P）、技术（T）等；内部环境包括优势（S）和弱点 （W）。
•
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构 造SWOT矩阵。
时间管理（续）
4. 时间管理的工具 • 时间表 • 时间排序表 • 随身携带的笔记本 • 记下事项，排出重要性的习惯
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时间管理（续）
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要 学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于 救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
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以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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以往管理者必须具备的素质
• • • • • 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
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威胁 （thr eat)
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安瑞科集团战略实施SWOT分析
内部分析 劣势（weakness)
1.对战略及实施路径认识不一致 2.燃气与燃机品牌的连带性 3.企业治理结构不明晰造成企业家与职业经理人定位的模糊 4.新奥经营管理的习性。 5.缺乏高素质的经营管理型人才和精通行业规律的专业技术人才 6.资金优势不明显，急需解决资金平台问题 7.成员企业尚未形成较为完整的链条
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SWOT分析
什么是SWOT？
• strengths：优势 • opportunities：机会 SWOT分析的意义： 帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与 劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与 威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 weaknesses：劣势 threats：威胁
战略 外部分析
机会 (oppo rtuni ty)
1.国企经营状况与改革 新奥在机械制造行业大规模重组中具有优势和能力，未来安瑞科集 方向造成的“国退民进” 团战略发展方向中应注意把握并购重组与产业调整的机会(优势3、4 2.“西气东输”等国家项 与机会1结合)。 目带来的燃气机械市场 新奥进入燃气机械制造领域充分条件成立(六大优势与机会2、3结合 3.制造型企业“走专业 ) 。 化道路”成为潮流。 1.市场发展的不确定性 导致市场容量不易测定 2.进入门槛较低导致行 业竞争激烈无序 新奥在燃气机械领域中既要注重对燃气行业成功的经营管理理念， 也要注意行业特点，有针对性地改变原有管理习性(优势1、2与威胁2 结合) 。 新奥急需解决集团与安瑞科集团的定位问题，只有这样，才能形成 并扩大职业经理人队伍(优势2与威胁1、2结合) 。 安瑞科集团应利用自身优势，迅速发展壮大，整合产业价值链，提 高进入门槛，成为该行业中的领先者(6项优势与威胁2结合)。
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任务分解法（WBS）
• 什么是任务分解法？
任务分解法（work breakdown structure）就是按照 目标→任务→工作→活动 的顺序，将任务分解为各 项活动，并逐步落实的方法。
• WBS分解方法
至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
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做成干扰的事（电话、信件、报告、 忙碌琐碎的事 会议） 不重要 逃避性活动 许多迫在眉睫的事 等待时间 符合别人期望的事
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时间管理（续）
3. 时间管理的原则
• 详细了解要做的每一件事 • 确定每件事的重要等级； • 根据重要等级排序； • 充分利用工具
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以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 理解——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
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现代企业管理的重心
• 教导（领导）——学习、人力资源； • 团队（理解）——均衡、共同的愿景； • 创新（经验）——应变、危机管理； • 绩效（公平）——测评、考核； • 能力（资格）——甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。
• 制定行动计划
形成最小－最小对策（W-T）；最小－最大对策（W-O）;
最大－最小对策（S-T）；最大－最大对策（S-O）
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安瑞科集团战略实施SWOT分析
内部分析 优势(strength)
1.具有坚忍精神和丰厚管理经验的企业家 2.初步形成的忠诚、职业的经理人队伍 3.新奥良好的企业形象与品牌价值 4.长期形成的良好政府关系与客户关系 5.对燃气行业运营规律与特点的深入理解 6.形成从产品、代理到集成的燃机经营思想
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“二八”定律（续）
2. 启示： 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁 复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的 事情上。
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“二八”定律（续）
3. 华为理念：
• 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多数”， 占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响程度；另 外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的成效。 • 引申含义：在“次要的多数”中投入20%，可以获得 80%的产出；但若想获得剩下20%的产出，则必须再投 入80%。 • 管理没有最优解，只有满意解，不要钻牛角尖，只追求 完美主义，而忽视了更重要的事情。
战略
外部分析
机会 (oppo rtuni ty)
1.国企经营状况与改革 新奥在机械制造行业大规模重组中具有优势和能力，未来安瑞科集 方向造成的“国退民进” 团战略发展方向中应注意把握并购重组与产业调整的机会(优势3、4 2.“西气东输”等国家项 与机会1结合)。 目带来的燃气机械市场 新奥进入燃气机械制造领域充分条件成立(六大优势与机会2结合) 。 3.制造型企业“走专业 化道路”成为潮流。 1.市场发展的不确定性 导致市场容量不易测定 2.进入门槛较低导致行 业竞争激烈无序 安瑞科集团在未来运作中应审慎使用新奥品牌与政府资源(劣势2与 威胁1、2结合)。 安瑞科集团更需要培养出一支能独自承担经营管理责任的职业经理 人队伍和专业人才队伍(劣势5与威胁1、2结合) 。
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“木桶”理论
1. 基本原理：
• 木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。
• 引申一：每个木桶都有自己的短板。
• 引申二：想盛更多的水，就得提高短板。
• 引申三：没有短板，木桶也不成为木桶。
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“木桶”理论（续）
2. 华为理念： • 在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均 衡建设与发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每 个个体都要均衡发展，不要出现拖后腿的现象；二是整 个团队工作的方方面面也要均衡发展，不要出现顾此失 彼的现象。 • 在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短 处，并集体帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
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练习
• 您所在部门制定了一项制度，需要组织 一次部门间的讨论会。（5分钟） 请用WBS方法进行分解。
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5W2H方法
• • • • • • • 5W指导计划或布置工作时首先要明确，做到的： WHY：为什么要做这项工作，对工作目标是否有支持 WHAT：任务的内容和达成的时间是什么 WHEN：在什么时间段进行 WHERE：任务发生的地点 WHO：哪些人员参加此任务，由谁负责 在提出改进办法时不仅要做到HOW，更要提出可以量化的目标， 做到： • HOW TO：用什么方法进行 • HOW MUCH：需要多少成本 • 引申含义：在管理工作中，分析问题过程要连问5个WHY，形成 五个问题树。
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时间管理（续）
想一想：
• 为什么有些事放在前面，有些事排在后面？
• 如何有效安排？
• 排成何种形式？
• 以前是如何安排一天事情的？
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时间管理（续）
排序的衡量标准
紧迫 紧急状况 迫切问题 限期完成的工作 你不做其它人也不能做 不紧迫
大管理工具 相关知识讲解
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十大管理方法的由来
• 什么是管理方法（工具）？ －－推广业务流程与流程图 －－明确职位职责与职位说明书
• 十大管理方法的由来
－－华为成功之道
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管理方法的作用
• 系统整理思维
• 统一规范语言 • 整合基本理念 • 有效落实思想
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任务分解法（WBS）（续）
• WBS分解原则
将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人 去完成 ，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 。
• WBS分解标准
分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的 关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚。 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您 才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表
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