组织行为学11讲 组织结构及设计分析
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
组织行为学研究
组织行为学研究组织行为学是一门研究组织中个体和团队行为的学科，旨在提供对组织中行为的理解和解释，在实践中为组织提供有效的管理和领导方法。
本文将探讨组织行为学的研究方向、应用价值以及面临的挑战。
一、研究方向1.组织结构与设计组织结构是组织内部不同成员之间的关系和职责划分的框架。
通过研究组织结构，可以了解组织中各个部门之间的互动模式、决策机制以及沟通流程。
组织设计则是根据组织的目标和战略来设计合适的组织结构，使得组织职能高效运转。
2.领导与管理领导和管理是组织中非常重要的一环，研究领导和管理可以帮助组织发展出切实可行的管理策略。
该领域涵盖了领导者的特质、行为方式以及领导风格对下属的影响，以及管理者在组织内如何协调资源、制定目标和提高员工绩效。
3.员工行为与动机员工是组织的核心资源，研究员工行为和动机有助于了解员工对工作的态度、投入程度以及行为选择。
通过分析员工的行为和动机，可以制定适当的培养计划和激励机制，提高员工绩效和满意度。
4.团队协作与效果团队是组织中最基本的单位，研究团队协作与效果可以帮助组织实现更好的业绩。
重要的研究内容包括团队成员的角色分工、沟通与决策方式、团队氛围以及团队中的冲突处理等。
二、应用价值1.提高组织绩效通过组织行为学的研究，可以帮助组织了解如何优化内部结构，提高协作效率和工作效果。
合理的组织设计和管理策略可以提高员工的工作动力和创造力，从而推动组织达到良好的绩效。
2.优化人力资源管理研究员工行为和动机可以帮助组织制定科学的人力资源管理方案。
了解员工的需求和动机可以更好地满足他们的个人发展需要，提高员工的工作积极性和持续创新能力。
3.促进良好的组织文化组织行为学的研究还能为组织营造积极的工作环境和文化。
通过研究团队协作和效果，可以帮助组织解决内部冲突，促进团队合作和互信。
4.支持战略实施组织行为学的研究可以为组织制定战略提供支持。
例如，通过了解员工的态度和行为选择，可以确定适合组织目标的战略方向，为战略的实施制定相应的管理策略。
组织行为学全套ppt课件
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
组织行为学各章结构图
组织行为学小抄_组织行为学各章结构图组织行为学1.组织行为学定义:采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，以提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织预定目标的学科。
2.知觉的定义:知觉是在感觉的增加上，把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来，在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映。
感觉是知觉的基础，知觉是感觉的深化。
知觉是人脑对客观事物整体的反映。
知觉总是以已有的知识、过去的经验所补充并作为中介。
3.知觉特性1）知觉的选择性：即当人们感知外部事物时，能优先把知觉对象从背景中清晰的分离出来2）知觉的理解性：是指当人们知觉某一对象时，可以根据自己的经验去加深理解，并做出解释3）知觉的恒常性：是指当知觉的条件在一定范围内发生某些变化时，而知觉的映象仍然保持不变4）知觉的相对性：是指事物之间相互关系的变化会引起知觉的变化5）知觉的整体性：是指人们可以根据经验，按照事物的局部特征和个别属性去感知事物的整体。
4.产生知觉错觉的原因:1.人们知觉器官认识事物上的局限性。
表现为视觉、听觉、嗅觉等感知上的局限性。
2.根据过去的经验，感知眼前变化了的事物。
由于感知器官不适应外部条件的变化，反映迟钝和固守经验也能导致错觉。
3.造成错误知觉的思想方法1）知觉防御：是指人们保护自己的一种思想方法倾向。
它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需求无关者，视而不见，听而不闻。
2）首因效应：是一种先入为主的思想方法3）晕轮效应：是一种以点盖面的思想方法4）投射：是以己度人的思想方法。
5.社会知觉的定义人对社会生活中的个人、社会团体及组织的知觉过程。
社会知觉是人们社会行为的基础。
6.社会知觉的特征1.具有间接性和主观性。
社会知觉既包括对人的外部特征及行为的知觉，也包括对人内部心理特征（如气质）、心理状态（如态度）及行为动机等的判断2.具有程中形成的，对客观事物的认知、评价和行为的准备状态与心理倾向。
组织行为学之组织系统
3. 矩阵结构：
两种部门化形式（职能部门化和产品部门化）的融合
1) 优势：同类专家组织在一起，所需人员降到最少，使生产不同产 品时可以实现特殊资源的共享；为各种活动规定了清晰的职责， 可以与职能部门化实现互补；各种活动的协调，组织比较灵活； 双重权威避免组织成员只顾本部门利益
第五部分
组织系统
一、组织结构的基础
1. 什么是组织结构？对于工作任务如何进 行分工、分组和协调合作
2. 进行组织结构设计时必须考虑的关键因 素：工作专门化；部门化；命令链；控 制跨度；集权与分权；正规化
二、一般组织的设计
2. 简单结构：
1) 特点：不复杂。部门化程度很低、控制跨度宽、权力集中在一人 手中，正规化程度较低。扁平式组织结构，通常仅有2—3层垂直 层次，员工之间的联系比较松散
2) 变革阻力不一定以统一的方式表现出来，阻力可以是公开的、潜 在的、直接的或滞后的
4. 变革的阻力
3) 变革阻力的源泉
a. 个体阻力： 习惯；安全；经济因素；对未知的恐惧；选择性信息加工
b. 组织阻力 结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对专业知识的威胁；对已 有的权力关系的威胁；对已有的资源分配的威胁
2) 描述任何工作的五个核心任务维度
技能多样性
任务同一性
任务重要性
工作自主性
工作反馈
3) 技能多样性、任务同一性和任务重要性影响员工对工作意义的感 受；工作自主性使职工对工作结果产生一种个人责任感，工作反 馈是职工了解工作结果，反馈好便产生内滋奖励
3. 工作特性模型（JCM）
4) 激励潜能分数（MPS）
《组织行为学》教学教案(全)
《组织行为学》教学教案(第一部分)一、教学目标：1. 理解组织行为学的基本概念和重要性。
2. 掌握个体行为、群体行为和组织结构的基本原理。
3. 学习如何应用组织行为学的知识解决实际工作中的问题。
二、教学内容：1. 组织行为学的定义和重要性2. 个体行为的基本原理个性与行为动机与激励心理契约与员工满意度3. 群体行为的基本原理群体结构与动态群体决策与冲突群体沟通与影响力4. 组织结构的基本原理组织设计与管理组织文化与发展组织变革与创新三、教学方法：1. 讲授法：讲解组织行为学的基本概念和原理。
2. 案例分析法：讨论和分析实际案例，加深对组织行为学应用的理解。
3. 小组讨论法：分组讨论问题，促进学生思考和交流。
4. 角色扮演法：模拟实际工作场景，培养学生的实际操作能力。
四、教学资源：1. 教材：选择一本合适的组织行为学教材作为主要教学资源。
2. 案例集：收集和组织行为学相关的实际案例，用于分析和讨论。
3. 多媒体教学材料：制作课件和教学视频，辅助讲解和展示。
五、教学评估：1. 平时成绩：评估学生的出勤、课堂参与和作业完成情况。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析和解决问题的能力。
3. 期末考试：设计期末考试，测试学生对组织行为学知识的掌握程度。
《组织行为学》教学教案(第二部分)六、教学目标：1. 掌握组织行为学在实际工作中的应用。
2. 学习如何应用组织行为学的知识解决人力资源管理问题。
3. 培养学生的实际操作能力和解决问题的能力。
七、教学内容：1. 组织行为学在人力资源管理中的应用招聘与选拔培训与发展绩效管理2. 组织行为学在领导管理中的应用领导风格与行为领导决策与影响力领导激励与沟通3. 组织行为学在组织变革与发展中的应用组织变革的原因与过程组织发展的战略与实施组织创新与文化塑造八、教学方法：1. 讲授法：讲解组织行为学在实际工作中的应用。
2. 案例分析法：讨论和分析实际案例，加深对组织行为学应用的理解。
组织行为学 北京大学
3 支持模型（supportive model）
内容：管理者扮演支持性的角色，管理取 向强调对员工工作绩效的支持。 特征：满足员工自尊、自我完善的需要。
评价：组织管理发展的较高形式，因此更 可能在发达国家中应用。
4 社团模型（collegial model） 核心：团队概念，强调共同目标。 特征：人员间的伙伴关系；管理与被管理 双方的相互尊重，员工的自律和自我完善 以及自觉的高绩效追求。 评价：对人性的充分尊重，适应于非固定 程序和高智力的工作环境。
4 结果导向的观点
组织必须首先生存，才能发展； 组织的输出结果是否满足市场需求是考 验组织生存力的唯一途径； 结果导向是企业无法逃避的选择。
第二节 管理、管理者、组织
一 管理的意义 二 管理中的角色 三 组织与管理
一、管理的意义
问题：什么是管理？
“管”：方圆、规则 “理”：条理、处理
例：当一块巨石，需要两个以上的人 才能搬动时……
讨论：应用中的问题
－四种组织模型的共同点和区别？ －识别正在使用的管理模型，并评价它的 有效性。 －永远没有最好的“ 模型”。
－公开宣称一种模型，而实际实行另一种 模型。
知觉的选择
社会心理层面的知觉选择
客 观 事 物
个 体知
觉
主观反映 1 主观反映 2
主观反映 3
知觉选择特性
个体根据自己的信念、价值观、和期望 对外界作出反映。 人们倾向于只注意环境中与自己期望相 一致的信息。
选择性知觉不仅可能导致对事物的错误 判断；还可能对未来新事物的知觉陷入 固定的模式。
人的整体性
IBM公司的哲学中最重要的信念，那就是我们对 个人的尊重。 这是一个很简单的概念，可是在IBM公司，管理 层却把大部分时间花在了上面。我们在这个方面 下的力气比下在任何其它方面都要多。 这个信念对于我们父子来说，简直是刻骨铭心。 －小沃森
《组织行为学》教学教案(全)
《组织行为学》教学教案(全)第一章：组织行为学导论1.1 课程介绍解释组织行为学的定义和研究范围强调组织行为学在当今工作环境中的重要性1.2 组织行为学的关键概念介绍个体、群体、组织和领导力等基本概念解释这些概念如何相互关联并影响组织绩效1.3 组织行为学的研究方法介绍定性研究和定量研究方法强调实证研究和理论研究在组织行为学中的重要性第二章：个体行为2.1 个体行为的基础解释个体的心理和生理因素如何影响工作表现探讨个性、动机和自我效能等概念2.2 态度和价值观介绍态度和价值观的定义及其对个体行为的影响探讨如何改变个体的态度和价值观以提高工作绩效2.3 心理契约和工作满意度解释心理契约和工作满意度的概念探讨这些因素如何影响个体的工作表现和组织的绩效第三章：群体行为3.1 群体行为的基础解释群体的定义和类型探讨群体动力学和群体内部的关系3.2 团队建设和团队管理介绍团队建设和团队管理的重要性探讨如何提高团队效率和团队绩效3.3 冲突和谈判解释冲突的根源和影响探讨谈判技巧在解决冲突和提高群体绩效中的作用第四章：组织结构和文化4.1 组织结构的设计解释组织结构的类型和特点探讨组织结构如何影响组织的效率和绩效4.2 组织文化和组织气候介绍组织文化和组织气候的概念探讨组织文化和组织气候如何影响员工行为和组织绩效4.3 组织变革和管理解释组织变革的原因和过程探讨组织变革管理的策略和技巧第五章：领导力5.1 领导力的基础解释领导力的定义和特点探讨领导力对组织绩效的影响5.2 领导理论介绍领导理论的类型和特点探讨不同领导理论在实践中的应用和效果5.3 领导技巧和领导发展解释领导技巧的类型和重要性探讨领导发展的策略和途径第六章：动机与激励6.1 动机理论介绍需要层次理论、ERG理论和自我决定理论等动机理论探讨这些理论如何帮助理解员工动机和工作表现6.2 激励策略讨论如何通过薪酬、福利、晋升机会和员工发展来激励员工分析不同激励策略的优缺点和适用情境6.3 内在动机与外在动机解释内在动机和外在动机的概念探讨如何培养员工的内在动机和提高其工作满意度第七章：沟通与信息传递7.1 沟通过程介绍沟通的定义和过程探讨有效沟通的要素和沟通障碍7.2 沟通技巧讨论倾听、提问、非语言沟通和跨文化沟通等技巧分析这些技巧在组织沟通中的重要性7.3 信息技术与沟通解释信息技术对组织沟通的影响探讨如何利用信息技术提高组织沟通的效率第八章：决策与问题解决8.1 决策过程介绍决策的定义和过程探讨决策制定的心理因素和决策风格8.2 决策技巧讨论风险型决策、不确定性决策和群体决策等技巧分析这些技巧在解决组织问题时的重要性8.3 创新与创造力解释创新和创造力的概念探讨如何培养创新思维和提高组织的创造力第九章：组织学习与知识管理9.1 组织学习的重要性介绍组织学习的定义和重要性探讨组织学习对组织绩效的影响9.2 知识管理策略讨论知识创造的流程、知识存储和知识共享等策略分析这些策略在组织学习和创新能力提升中的作用9.3 学习型组织解释学习型组织的概念和特点探讨如何建立和维护学习型组织以适应不断变化的环境第十章：组织伦理与社会责任10.1 组织伦理介绍组织伦理的定义和重要性探讨道德发展理论和伦理决策框架10.2 组织社会责任解释组织社会责任的概念和原则探讨组织如何履行社会责任以提升其形象和声誉10.3 组织伦理与社会责任实践讨论组织在实践中所面临的伦理和社会责任问题分析这些实践对组织绩效和员工行为的影响第十一章：多样性与包容性11.1 多样性概念介绍多样性的定义和类型，包括性别、种族、年龄、文化等探讨多样性对组织行为和绩效的影响11.2 包容性的重要性解释包容性的概念及其与多样性的关系探讨如何创建一个包容性的工作环境以促进团队合作和创造力11.3 管理多样性与包容性的策略讨论制定和实施多样性管理计划的步骤分析如何通过培训、政策制定和领导力来促进多样性与包容性第十二章：职业生涯规划与管理12.1 职业生涯发展理论介绍职业发展理论，如职业发展阶段理论和职业选择理论探讨这些理论如何帮助个人规划和管理职业生涯12.2 职业生涯规划技巧讨论目标设定、自我评估、技能发展和网络建设等职业生涯规划技巧分析这些技巧在实现职业目标中的重要性12.3 职业生涯管理策略解释组织在职业生涯管理中的角色探讨如何通过职业路径设计、晋升机会和员工发展项目来管理职业生涯第十三章：工作与生活平衡13.1 工作与生活平衡的概念介绍工作与生活平衡的定义和重要性探讨工作与生活平衡对员工健康、幸福和工作绩效的影响13.2 工作与生活平衡的挑战与解决方案分析工作与生活平衡面临的挑战，如长时间工作、远程工作等探讨解决方案，如灵活工作安排、休假政策和员工支持计划13.3 组织在促进工作与生活平衡中的作用讨论组织如何通过政策和文化变革来支持员工的工作与生活平衡分析这些措施如何提高员工满意度、降低流失率和提升组织绩效第十四章：压力管理14.1 压力的定义与影响介绍压力的定义和来源探讨压力对个体行为、健康和工作绩效的影响14.2 压力管理技巧讨论时间管理、放松技巧、正念和应对策略等压力管理技巧分析这些技巧在应对工作压力中的应用和效果14.3 组织压力管理策略解释组织在压力管理中的角色和责任探讨如何通过支持性环境、工作设计和员工援助计划来管理组织压力第十五章：变革管理15.1 变革管理的重要性介绍变革管理的定义和必要性探讨变革对组织行为和员工适应的影响15.2 变革管理理论介绍变革管理的理论和模型，如Kurt Lewin的变革过程模型探讨这些理论如何指导组织进行有效的变革管理15.3 变革管理策略与实践讨论沟通、参与、培训和象征性行为等变革管理策略分析这些策略在实施组织变革时的应用和效果重点和难点解析重点：组织行为学的关键概念、理论、研究方法及其在实际工作中的应用。
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1）组织结构——工作专门化
高 专门化的经 济优势影响 生 产 率 人力的不经济劣势影响
低 工作专门化
高
图8-1 工作专门化的经济性和非经济性
2）组织结构——部门化
A.部门化 通过工作专门化将工作分解成各个部分之后，就 需要对它们进行组合以使相同的任务可以进行协 调。部门化是对工作单元进行合并的基础。
B.统一指挥：有助于保持职权链条的连续性和不受损坏。
4)组织结构之控制跨度
控制跨度：
一名主管可以有效指挥的下属数量。它决定了一个组
织要设置的层级和配备的管理者的人数。当其他条件
相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
控制跨度宽的优缺点
1）优点： 减少组织层次，节约成本； 2）缺点： 由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的 领导和支持，员工的绩效会受到不利影响。
《组织行为学》第三部分：组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
L/O/G/O
第三部分
组织系统
第11讲 组织结构与组织设计
1 2 3
组织结构六大关键要素
一般组织结构模型 新型组织结构 组织设计
4
一、组织结构
组织结构的三个要素：
① 正式报告关系，层级和幅度；
② 确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；
对组织目标的认识有限
U型组织结构
19世纪末20世纪初被西方大企业普遍采用，其
特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）
划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高 层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一 指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优 点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大
的环境。
从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变
化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生
等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露： 高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑
长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越
B.部门化划分的方法
1
2 3 职能（如医院）
产品类型（如保洁） 区域（如营销工作） 过程（如办理驾驶执照）
顾客类型（如微软公司）
4
5
3）组织结构——命令链
命令链：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间 断 的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。 A.职权：指在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并 且人们预计这种命令会被遵从和执行。
控制跨度窄的优缺点
1）优点： Leabharlann 控制跨度保持在5-6人，可以对员工实行密 切监控。 2）缺点： ①管理层次增多，管理成本增加； ②使组织的垂直沟通更加复杂； ③对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
控制跨度的发展趋势
1）近几年来的趋势：加宽控制跨度。 2）为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公 司都大大增加了员工培训的投资。
案例分析
丹尼的公司是安装修理仓库门的工业公司，以前生 意还比较红火，但成本不断上升，而且员工的士气低 落，经常请病假、注重优质服务的名声也快丢光了， 于是丹尼认为可能赋予主管更多的责任可能会有一定 作用。于是他出差一周，把公司的事务交给一位主管， 替他发号施令，几天他回来后发现这位主管开除了一 位技术最好的员工，还把自己的女朋友弄过来当秘书 （确实讨论过要增加一个秘书，但是还没有进行此 事）。丹尼想是否辞掉这位主管，以示众人，是否修 改员工守则，并做一些培训？
问题
1、您认为丹尼开除这名主管并对公司控制更严，会
完全振兴公司吗？理由是什么？
2、您对丹尼下放权力有什么建议？怎么下放权力更
有效？
3、为提高公司效率，您认为还可以做什么？
如何正确授权？
1、明确任务要求
2、规定下属权限范围
3、允许下属参与 4、授权公布于众 5、建立反馈机制
6)组织结构之正规化
正规化：
5)组织结构之集权与分权
A.集权化：指组织中决策权集中于一点的程度。集 权化只包括正式权威，即某个岗位所固有的内在 权力。
B.分权：指组织中较低层次的人员参与作决策的过 程，或他们实际上拥有一定的决策自主权。
思考题
1、授权有哪些优点？
2、如何授权给下属？
3、现有的管理体制中您认为授权的障碍在那里？
指在组织内部，工作实行标准化的程度。
一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作
的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权
越低。
思考
该如何解决正规化与员工工作主动性、灵活性的关系？
二、一般组织结构与模型
（一）简单结构 （二）官僚结构
（三）矩阵结构
（一）简单结构——U型组织结构
直线制结构的优缺点
产品2
产品1
产品2
产品1
产品2
职能式组织结构的特点
促进部门内规模经济
优 势
促进深层次知识和技能提高
促进组织实现职能目标
在小型中型规模下最优 一种或少数几种产品时最优 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层次超负荷
劣 势
导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新
③ 组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设
计。
1、组织结构六大关键要素
组织结构需要解决的关键问题 1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2、对工作进行分类的基础是什么？ 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、一位管理者可以有效地指导多少个员工？ 5、决策权应该放到哪一级？ 6、应该在多大程度上利用规章制度？ 答案提供 工作专门化 部门化 协调机制（命令链） 控制跨度 集权和分权 正规化
来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽 车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结
构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
（二）组织结构——事业部式结构
事业部式结构：根据事业部（以产品和产品系列构 成为原则）来确定组织结构。一个事业部即为企业 的一个“利润中心”。 总经理
2）只适用于小型组织。
3）成功的范例：纽考钢铁公司 4）失败的范例：一场疾病就足以毁灭一个公司
1）优点：简便易行、反映敏捷、费用低廉、责任明确。
组织结构——职能式结构
职能式结构：一种以工作为中心进行组织分解的 结构，组织从上至下按照相同的职能将各种活动 组合起来。
总经理
制造
销售
财务
人事
采购
产品1
中央管理部门 第一产品事业部 第二产品事业部 第三产品事业部