神华宁煤集团绩效管理现状分析及对策

绩效管理是系统对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值实现的动态管理过程。文章从神宁集团绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化集团绩效管理的一些措施及方法。

１神宁集团绩效管理现状分析

１．１对绩效管理认识不足

把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为

决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。绩效管理和绩效考核有着明显差异：第一，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。第二，绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。第三，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。１．２沟通不畅、

反馈不及时要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在神宁集团的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效管理的目的，而妨碍了绩效考评对职工的指导教育作用。

１．３绩效指标设置不科学

选择和确定什么样的绩效指标是考评中一个重要的，同时也是比较难于解决的问题。神宁集团在实践中，追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标，职能部门方面是部门职责的完成情况，员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素，可谓做到了面面俱到。然而，在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

１．４绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度。

２对神宁集团实施绩效管理的对策及建议

神宁集团绩效管理不仅要实现绩效考评模式的

转变，更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。２．１提高认识、

更新观念观念问题是企业实施绩效管理道路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，

神华宁煤集团绩效管理现状分析及对策

贾晓东

（神华宁夏煤业集团公司经营管理部，宁夏银川７５０００４）

摘要：通过对神华宁夏煤业集团绩效管理从制度建设、认识程度、指标设置等方面的分析，提出了优

化神华宁煤集团绩效管理的对策及建议。关键词：绩效管理现状分析

对策

中图分类号：Ｆ２７０．７

文献标识码：Ｂ

文章编号：１６７２－３８８０（２００７）０２－００６３－０２

第５卷第２期西北煤炭

２００７年６月

ＶＯＬ．５ＮＯ．２

Ｎｏｒｔｈｗｅｓｔ

Ｃｏａｌ

Ｊｕｎ．２００７

收稿日期：２００７－０４－１７

使员工的能力和企业的核心能力不断得到提升，实现企业和员工的共同发展。

２．２建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

２．３高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是集团全体员工的事情，是企业的改革大事，上至高层领导，下至基层员工。高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。

２．４建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立健全绩效管理体系。在建立绩效管理体系时要注意以下三个方面：

２．４．１增强绩效考评的可操作性

部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据集团公司的战略目标、年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。绩效考评指标应做到量化细化，以提高考评工作的可操作性，确保考评结果的客观性、公正性。

２．４．２建立健全绩效反馈机制

绩效沟通是绩效管理的重要环节。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提。在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通。绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效面谈是部门负责人与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式，也是对下阶段绩效重点和目标进行的安排，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

２．４．３创新绩效激励体系

创新绩效激励体系在绩效管理过程中具有十分重要的作用。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。创新绩效激励体系要在集团内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化；要很好地设计能配合集团战略实现的关键性业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励就是针对集团的长远发展战略而实行的综合性激励，建立和实行战略性激励对集团实现全面和可持续发展是至关重要的，它可以引导和促进集团的全面和可持续发展，形成核心竞争力，从而为集团战略目标的实现奠定扎实的基础。

３结语

总之，绩效管理是系统的、动态的管理过程。企

业要结合自身情况，深刻剖析在绩效管理方面存在的问题，提升对绩效管理的认识，建立科学有效的绩效管理体系。在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，并最终实现战略目标。

参考文献

［１］王玺．最新企业绩效考核实务［Ｍ］．中国纺织出版社．２００４年版［２］王玫．员工绩效的评价［Ｊ］．企业改革与管理．２００２／５Ｐ４３～４４［３］赵筠．绩效管理的问题及解决之道［Ｊ］．中国人力资源开发，北京：２００２，０８．

作者简介贾晓东（１９７４－），经济师，１９９４年毕业于陕西煤

校财会专业，现在神华宁夏煤业集团公司经营管理部工作。

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贾晓东：神华宁煤集团绩效管理现状分析及对策

第２期

（责任编辑：杨惠波）

ＥｘｉｓｔｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍｓａｎｄｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｏｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｔＳｈｅｎｈｕａＮｉｎｇｘｉａＣｏａｌＩｎｄｕｓｔｒｙ

ＧｒｏｕｐＣｏ．，Ｌｔｄ．ＪｉａＸｉａｏｄｏｎｇ

（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＤｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆＳｈｅｎｈｕａＮｉｎｇｘｉａＣｏａｌＩｎｄｕｓｔｒｙＧｒｏｕｐＣｏ．，Ｌｔｄ．７５０００４ＹｉｎｃｈｕａｎＮｉｎｇｘｉａ）