鞍钢集团绩效管理体系.pptx
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二、建立系统的绩效管理体系 1、绩效管理的基本流程
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二、建立系统的绩效管理体系
3、绩效考核与绩效反馈 （1）绩效考核 ■员工是否欢迎考核？ ■哪些人对考核有抵触情绪？为什么？ ——绩效考核的性质决定 ——绩效考核目的不明确 ——考核结果不理想 ■怎么办？ ——观念、机制、科学的制度方法、操作力 18 度
（1）概念：
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持
续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益
和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成
的行为。
■四大特点：
A、基于战略
B、基于未来
C、基于人的能力提升 D、系统思考
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一、基于战略的绩效考核与管理
3、绩效管理 （2）绩效考核与绩效管理的比较
1、员工基本情况：姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间
2、项目
目前工作 当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍/困难等）
工作目标 本月（季/年）你的工作目标（任务）内容。
目标实现 本月（季/年）你的目标实现（任务完成）程度。
原因
你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。
贡献
你认为本月（季/年）对公司较有贡献的工作是什么？
工作构想 在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。
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三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）
业绩考核
绩效含义
1、完成了工作任务
适应的对象
. 体力劳动者 事务性或例行工作的人员
适应的企业或阶段
2、结果或产品
高层管理者
高速发展的成长型企业强
销售、售后服务等可量化 调快速反应，注重灵活、
工作性质的人员
创新的企业
3、行为
基层员工
4、结果＋过程（行为/素质 ）
普遍适用各类人员
5、做了什么（实际收益） ＋能做什么（预期收益）
谁来做？ 做什么？ 怎么做？
价值创造
4
做得 如何
价值评估
价值链 激励性 再循环
价值分配
目录
一、基于战略的绩效考核与管理 二、建立系统的绩效管理体系 三、考核技术:关键绩效指标法
(KPI) 四、考核技术:平衡计分卡(BSC) 五、考核技术:目标管理与标杆超越 六、实施考核的若干具体问题 附：薪酬设计与薪资管理
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一、基于战略的绩效考核与管理
1、绩效 (1)绩效的基本概念
■从管理的角度看：组织的期望结果 ■从经济的角度看：员工与组织的对等承诺 ■从社会学的角度看：社会成员的职责 ■关于绩效的几种观点：
——结果观、行为观、能力观 ——三种观点的组合
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一、基于战略的绩效考核与管理
1、绩效 ■绩效定义适用情况对照表
一、基于战略的绩效考核与管理
2、绩效考核 （5） 绩效考核的方法选择 ■考核方法分类 ——系统的考核方法 ——衡量关键职务职责履行状态的考核方
法 ——对绩效形成过程控制的考核方法 ——对人员能力与素质状态的考核方法 ■选择适合企业的考核方法
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一、基于战略的绩效考核与管理
3、绩效管理
区别点 绩效管理 绩效考核
过程的完整性
侧重点
出现的阶段
一个完整的 管理过程
侧重于信息沟通 与绩效提高，强调 事先沟通与承诺
伴随管理活动 的全过程
管理过程中的 侧重于判断和评 只出现在特定 局部环节和手段估，强调事后的评价 的时期
（3）绩效管理对组织战略的意义 （4）绩效管理在HR管理系统中的定位 （5）建立封闭的绩效管理系统
A、计划组织 B、目标管理 C、管理控制
D、管理决策 E、沟通合作
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一、基于战略的绩效考核与管理
2、绩效考核 （1）绩效考核的特性
■绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰 富性
（2）绩效的三层含义 ■从经营目标出发对员工工作进行考评 ■HRM系统的组成部分，运用系统规范制度方法 ■对成员能力、态度和业绩的评价考评
二、建立系统的绩效管理体系
3、绩效考核与绩效反馈
（1）绩效考核
■实施绩效考核
——确定评价者（谁考核谁）
——培训评估者
小组
考核信息的来源
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二、建立系统的绩效管理体系
3、绩效考核与绩效反馈
（1）绩效考核
■设计绩效考核指标体系
——关键绩效指标：
KPI（Key Performance Indicators）
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一、基于战略的绩效考核与管理
4、绩效管理的过程 ■体现出不同阶段的不同方法
教练/辅 导
目标/计 划
绩效 管理
考评/检 查
回报/反 馈
一、基于战略的绩效考核与管理
5、绩效管理支持系统 ■体现外部环境对绩效管理工作的影响
文 化 与 战
H R 规 划 策
企 业 薪 酬 制
内 部 培 训 机
略
略
度
制
——平衡计分卡：BSC （Balanced Score card
）
■直线经理在绩效考核中的作用
■人力资源部门在绩效考核中的作用
4、考核结果的应用：绩效改进
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三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）
1、非系统的绩效考核技术
（1）以业绩报告为基础的绩效考核 ■自我报告法 ■业绩评定表法
举例：员工自我鉴定表内容
鞍钢集团绩效管理
1
课程导入
令人困惑的 绩效考核问题
员工 不参与
?
? 考核为
了奖励
?
短期与 长期
考核 与战略
?
仅仅
是技术
?
? 考 核
问题
?ห้องสมุดไป่ตู้
指标复杂 无主次
?考核是 HR的事
?企业/部
门/个人 的差异
2
课程导入 企业人力资源管 理体系的一般框架
绩效 考核 在框 架图 里的 位置
课程导入 考核在人力资源价值链中的位置
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一、基于战略的绩效考核与管理 （3）绩效考核的目的 ■基于战略目标的绩效考
核
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一、基于战略的绩效考核与管理
2、绩效考核 （4）绩效考核的基本原
则 ■公开与开放的原则 ■反馈与提升的原则 ■定期化与制度化原则 ■可靠性与正确性原则 ■可行性与实用性原则
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原则是评价的尺度， 要能为考核目标服务。 一是体现对工作业绩 的准确评估，二是强 化对未来的激励价值， 三是对人员能力提升 的重要作用。
知识工作者，如研发人员
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
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一、基于战略的绩效考核与管理
1、绩效
（3）绩效标准的衡量
■描述性指标标
准
——整体性判断描述定义
A、优/良/中/差 B、S /A /B /C /D
C、优秀/可嘉/能干/普通/勉强
——分要素的描述性定义（12345级）
鞍钢企业管理制度
鞍钢企业管理制度一、总则为了规范鞍钢企业的管理行为，提高企业的管理效率和运行质量，根据国家法律法规、共产党章程和企业的实际情况，制定本管理制度。
二、组织机构1. 企业领导层鞍钢企业领导层由董事长、总经理和各部门负责人组成。
董事长负责企业的战略规划和决策；总经理负责企业的日常经营管理工作；各部门负责人负责所在部门的管理和运作。
2. 董事会鞍钢企业设立董事会，由董事长领导，董事会成员由企业内外的经验丰富的专业人士担任，对企业的重大事项进行决策，并监督企业管理层的工作。
3. 经理人层企业的经理人层由总经理和各部门负责人组成，负责企业的日常经营管理工作，执行董事会的决策。
4. 员工队伍企业的员工队伍是企业的基础，员工在企业计划、决策和执行中发挥着重要作用。
企业要关注员工的培训和激励，提高员工的专业素质和工作效率。
5. 企业合作伙伴企业与合作伙伴在生产、销售、研发等方面开展合作，共同推动企业的发展。
三、管理原则1. 依法经营企业要依法经营，遵守国家法律法规，合法合规开展经营活动。
2. 诚信经营企业要秉承诚信原则，诚实守信，与员工、客户、供应商等建立长期合作关系。
3. 精益求精企业要不断提高产品质量、服务质量和运营效率，精益求精，提高市场竞争力。
4. 创新发展企业要注重技术创新和管理创新，不断提升企业的创新能力，推动企业发展。
5. 团队合作企业要倡导团队合作精神，鼓励员工之间积极沟通和合作，共同实现企业目标。
6. 安全生产企业要把安全生产放在首位，做好安全生产工作，确保员工和设备的安全。
7. 环境保护企业要注重环境保护，遵守环保法规，降低环境污染，保护生态环境。
四、管理制度1. 经营管理制度鞍钢企业实行科学化的经营管理制度，包括财务管理、生产管理、销售管理、人力资源管理等方面的规定。
2. 岗位职责制度企业明确员工的岗位职责和权限，建立健全的岗位职责制度，明确责任，提高工作效率。
3. 绩效考核制度企业建立严格的绩效考核制度，根据员工的工作表现和业绩评定奖惩措施，激励员工积极工作。
M钢铁集团公司绩效管理体系优化设计1.doc
M钢铁集团公司绩效管理体系优化设计1 M钢铁集团公司绩效管理体系优化设计
随着市场经济的发展和完善,企业面临的竞争日益激烈。
越来越多企业发现,企业之间竞争的关键是人才的竞争,而规范的绩效管理体系能够最大限度的发挥员工的积极性和创造性。
目前,我国大多数企业内部并没有形成一套完整、科学的绩效管理体系,在绩效管理运行中普遍存在着诸多问题,尤其是在国有企业中,企业对员工的绩效考核流于形式,导致绩效管理没有发挥其应有的效能。
如何完善绩效管理体系,使其成为提高企业绩效的有力工具,成为企业热议的话题。
本文研究对象M钢铁集团公司,是一家国有独资的钢铁企业。
随着企业规模的迅速扩张,企业原有的绩效管理体系己不适用企业现有状况,导致员工积极性不高、公司业绩下滑,影响了企业绩效的提升和战略目标的完成。
因此M公司急需调整现有的绩效管理模式,优化公司绩效管理体系,提高公司的绩效,推动企业战略目标的实现。
本文在绩效管理相关理论和方法研究的基础上,分析M钢铁集团公司绩效管理体系的运行现状,通过问卷调查的方式发现其存在的问题；然后综合使用目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡法,建立企业、部门、员工三个层级的KP工组成的绩效管理指标体系,并从对绩效管理流程的五个环节分别进行优化；最后从思想、组织和制度三个方面保障优化方案的实施。
本文建立起一套广泛适用、可操作性强的绩效管理体系优化模板,为同行业企业改善绩效管理提供重要借鉴。
钢铁公司烧结厂绩效考核和薪酬方案ppt
80 12
➢综合考核得分＝95 × 70％
80 12
＋94×30％＝94.7
制钢参考网
工人的绩效考核依据“工人绩效考核标准”，对工人的操作 行为进行加、扣分。建议绩效考核基准分为80分，其中单项 加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优劣员工。
加、扣 分总和
姓名 张三
考核得分 74
统计
依据 2.2 3.3
制钢参考网
有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客 观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的 努力程度和工作成果
考核结果强化
考核沟通
个人努力程度 个人工作成果
员
工
考 核
考核结果
薪酬晋升决策
体
系
实现组织目标
制钢参考网
有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和 工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资
制钢参考网
对于烧结厂一线工人实行星级员工评选制度
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法
星级累计
星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。
在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单
制钢参考网
绩效考核目录
（一）绩效考核基本原理
1、考核基本用语 2、考核的意义 3、考核的原则
（二）烧结厂员工考核方案
1、考核的组织分工和流程 2、考核内容及考核表 3、考核量化方法 4、考核结果以及运用 5、考核申诉、例外考核和考核档案管理
企业绩效管理体系课件
问题的提出：
2. 绩效目标的执行力源于绩效导向文化，即企业所有工作必须都围 绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门工作才 有意义；只有和公司整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依 赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。
现实：绩效文化演化为一种功利文化，单一绩效驱动导致员工追求短 期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。
现实：人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据， 员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。
原因：绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系 统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。
出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与 人力资源其他职能实现系统衔接。
本章要点
1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？ 2、绩效管理常见的问题有哪些？ 3、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？ 4、绩效管理体系和HRMS的关系是什么？ 5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6、什么是关键绩效指标？如何开发？ 7、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？ 8、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？
问题的提出：
1.企业战略管理能力体现为战略性绩效目标的实现能力， 企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。
现实：企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为
组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩 效管理失去方向。 出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，将战略目标转 化为各层级员工的绩效责任。
思考问题
1.你认为《西游记》中唐僧、孙悟空、猪八戒、 沙僧谁干的最好？为什么？唐僧对其三个徒弟各 采用什么样的考核方式？
钢铁业KPI指标的体系讨论-PPT精选文档
我们能否继续提高并创造 价值
我们怎样对企业所有者负责 ，满足其利润要求，并进而 实现社会贡献。 财 务
学习与发展
首钢石景山钢铁 业战略定位需求
内部流程
客户与市场
我们必须擅长什么，必须 做好什么
客户如何看待我们的产品 和服务
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首钢石景山钢铁业公司层面KPI指标总体框架
首钢石景山钢铁业战略定位目标
KPI指标体系
全面均衡：平衡财务指标与非财务指标，关注近期效益，兼顾中长期发展。
简便易行：指标要简单直观，容易理解和使用，避免过于复杂而难以操作、控制。
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KPI指标体系设计要求
KPI指标体系
动 态 性 系 统 性
客 户导向 性
挑
战
性
可 实 现 性
可 时 可 具 衡 体 操 限 量 作 性 性 性 性
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KPI指标体系设计总体框架
KPI设计工作的主要任务 首钢钢铁业总体发展战略目标构想 首钢石景山钢铁业战略定位 实现战略目标的核心成功因素 公司层面KPI指标 二炼钢厂KPI指标
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首钢钢铁业未来产品、经济区域布局
石景山基地 迁钢基地
西
抚宁基地
山西
未来战略资源 合作区域
北
西 南
筹划中的 大港基地
首钢已在河北布局了两大新基地， 结合首钢产业结构调整需要的曹 妃甸大钢项目已经在论证中。
内 部 流 程 角 度 学 习 与 发 展 角 度
优化产品结构
技术储备
战略产品
优化业务流程
提高设备利用率
战略采购
新产品开发
创立创新文化
人力资源开发与利用
信息技术应用
减员增效
钢厂绩效管理实施方案介绍
钢厂绩效管理实施方案一、指导思想为有效激励钢厂管理者,推动钢厂的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理，特制定本方案。
二、绩效管理指标体系说明：绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。
其中：关键业绩指标反映钢厂经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量钢厂内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对钢厂组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。
在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。
三、钢厂绩效管理指标体系：钢厂年绩效管理指标体系四、钢厂综合绩效考核指标说明：1、主营业务收入：以财务统计口径为准。
指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及钢厂预期增长，得到主营业务收入指标。
此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各钢厂确定指标。
注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整2、净利润：以财务统计口径为准。
指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及钢厂预期增长，得到净利润指标。
此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各钢厂确定指标。
注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整3、回款率：销售回款/主营业务收入×100%指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长4、管理体系规范性：企管部、组织人事部、财务部每年组织工作小组对各钢厂做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各钢厂制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，钢厂提供报表，总部企管部核实6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100%7、钢厂内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《钢厂内部员工满意度调查表》）8、钢厂外部客户满意度：根据各钢厂外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《钢厂外部客户满意度调查表》）9、周边绩效：钢厂部总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各钢厂总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）五、考核操作说明：1、各类角色和权限：➢被考核者：各分厂包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。
钢厂绩效管理实施方案介绍
钢厂绩效管理实施方案介绍钢厂绩效管理实施方案一、指导思想为有效激励钢厂管理者,推动钢厂的持续发展及规模效益增长,逐步规范内部管理,特制定本方案。
二、绩效管理指标体系说明:绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。
其中:关键业绩指标反映钢厂经营业绩和经营成果;内部运作指标作为衡量钢厂内部运作效果和规范性的依据;满意度指标经过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对钢厂组织和文化基本状况进行一定的反应;周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素,涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。
在此基础上,设立基准指标,作为绩效管理体系主体的基础,具有”一票否决权”。
三、钢厂绩效管理指标体系:钢厂年绩效管理指标体系四、钢厂综合绩效考核指标说明:1、主营业务收入:以财务统计口径为准。
指标的确定(原则上,可调整):在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及钢厂预期增长,得到主营业务收入指标。
此作为主营业务收入指标的底线,总部用类似于投标的方法和各钢厂确定指标。
注:如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时(增加投资、新上项目、宏观环境剧变等)可进行相应调整2、净利润:以财务统计口径为准。
指标的确定(原则上,可调整):三年平均净资产收益率乘以期初净资产,在此基础上加上行业增长预测及钢厂预期增长,得到净利润指标。
此作为净利润指标的底线,总部用类似于投标的方法和各钢厂确定指标。
注:如果有导致净利润重大变化的因素出现时(增加投资、新上项目、宏观环境剧变等)可进行相应调整3、回款率:销售回款/主营业务收入×100%指标的确定:参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长4、管理体系规范性:企管部、组织人事部、财务部每年组织工作小组对各钢厂做两次管理内审(上下半年各一次),从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面(具体请见<管理体系规范性考核计分表>),运用评审表以逐项打分的形式检查各钢厂制度的完善性和运行的有效性,以内审情况结合管理制度执行方面的其它信息定性评价5、产品一次交验合格率:以现有统计制度规定为准,钢厂提供报表,总部企管部核实6、员工流动率:离职人数/年平均人数×100%7、钢厂内部员工满意度:根据员工满意度调查结果得分(如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面,具体见<钢厂内部员工满意度调查表>)8、钢厂外部客户满意度:根据各钢厂外部客户满意度调查结果得分(如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面,具体见<钢厂外部客户满意度调查表>)9、周边绩效:钢厂部总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各钢厂总经理工作联系中所获信息定性评价(如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面)五、考核操作说明:1、各类角色和权限:➢被考核者:各分厂包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。
鞍钢集团绩效管理体系
加强绩效管理的创新与发展
探索新的绩效管理模式
01
借鉴国内外先进的绩效管理理念和方法，结合企业实际情况，
探索适合自身的绩效管理模式。
激发员工的创新活力
02
通过绩效考核、奖励机制等手段，激发员工的创新意识和创造
力，推动企业持续创新发展。
加强绩效管理的跨部门合作
03
打破部门壁垒，加强跨部门之间的沟通与协作，共同推进企业
建立激励与奖励机制，对表现优秀的 员工给予适当的奖励和激励，以提高 整体绩效水平。
提供培训与发展机会
针对员工在工作中表现出的不足，提 供相应的培训和发展机会，帮助他们 提升能力。
03 鞍钢集团绩效管理体系的 实施
绩效管理流程的制定
01
02
03
04
制定绩效管理流程
明确绩效管理的目标、原则、 方法和流程，确保绩效管理的
绩效管理水平的提升。
提高绩效管理的信息化水平
建立信息化绩效管理系统
利用信息技术手段，建立完善的信息化绩效管理系统，实现绩效 数据的实时采集、分析和处理。
提高数据处理的自动化程度
通过自动化技术手段，提高数据处理的速度和准确性，减少人为干 预和误差。
加强信息安全管理
建立健全信息安全管理机制，确保绩效数据的安全性和保密性，防 止信息泄露和被攻击。
绩效管理的培训与宣传
培训绩效管理理念
通过培训让员工了解绩效管理 的意义、目的和方法，树立正
确的绩效管理理念。
提高员工技能
针对不同岗位的员工，提供相 应的绩效管理技能培训，提高 员工的绩效管理能力。
加强宣传推广
通过多种渠道宣传绩效管理的 理念和方法，提高员工对绩效 管理的认同度和参与度。
某集团绩效管理体系绩效考核实务课件.pptx
态度 10%
2003-3-17
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x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
各职能部门正副职绩效考核
部门正副职
季度 年度
KPI 100%
年度KPI 80%
能力 10%
态度 10%
2003-3-17
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x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位 绩效考核
基层管理人员 技术岗位
KPI考核
能力考核
态度考核
年度考核
注：计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》
2003-3-17
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x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评
价，12次月考平均分做为年度考核成绩
员工姓名
岗位
所属部门
考核期间
2003-3-17
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x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
辅助工、通用序列内务员绩效考核
辅助工 内务员
月度
工作评价 100%
年度
12个月考核 分数平均值
100%
2003-3-17
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x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销 售人员为季考加年考
销售人员
月度 季度
年度
KPI 100%
KPI年度评价 80%
能力 10%
其他营销岗位 其他通用岗位
季度
KPI 100%
年度
年度KPI 60%
能力 20%
态度 20%
2003-3-17
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x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
员工年度绩效考核表
企业管理创新成果10-17年成果案例 - 21. 鞍山钢铁集团公司
目录一、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设背景 (1)（一）履行企业对股东、员工和社会的责任需要 (1)（二）确保企业战略目标得以实现的需要 (2)（三）全面提升企业战略管理水平的需要 (3)二、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设内涵和主要做法 (4)（一）确定建设目标和原则，加强组织领导 (5)1．明确战略绩效管理体系建设目标 (5)2．确立战略绩效管理体系建设原则 (5)3．完善组织，加强领导 (8)（二）构建战略绩效管理体系，在试点的基础上全力实施 (12)1．建立战略绩效评价考核制度 (12)2．建立战略绩效回顾会议制度 (12)3．建立战略执行控制系统 (13)4．建立闭环式战略绩效管理流程 (13)5．通过试点快速推进 (14)（三）确定战略绩效关注重点，绘制战略地图 (16)1．以战略发展规划为导向，建立PDCA循环系统 (16)2．绘制战略地图，确定战略实现的关键成功要素 (17)3．根据业务发展定位，分类确定战略关注重点 (18)（四）设计平衡计分卡，构建关键绩效指标体系 (18)1．依据战略地图设计各部门各单位平衡计分卡 (18)2．依据平衡计分卡建立岗位绩效管理体系 (19)（五）运用信息化手段，提升绩效评价考核效率 (21)（六）依据绩效评价考核结果，兑现绩效奖惩 (22)三、大型钢铁企业战略绩效管理体系建设效果 (23)（一）企业战略绩效管理体系基本建立 (23)（二）促进了企业战略目标的实现 (24)（三）形成了新的企业战略管控模式 (26)大型钢铁企业战略绩效管理体系建设鞍山钢铁集团公司鞍山钢铁集团公司（简称鞍钢）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。
鞍钢现有全资子公司16家，控股子公司3家，直属单位20家，在职职工13.9万人，在岗员工11.8万人（其中从事钢铁生产人员2.9万人）。
鞍钢是集采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢等钢铁主业，以及焦化、耐火、动力、运输、冶金机械、建设、技术开发、设计、自动化、综合利用等辅助单位为一体、综合配套的大型钢铁企业集团。