内部环境优势与劣势因素分析-蒋工
产品开发和工艺制程开发能力不足
5 5 5 125
產品開發未兼顧量產的效率最大化，造成製造 5 5 5 125
成本增加
與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺， 5
4
5 100
專業性不强
关键的冲压模具维修技术能力不高
5 5 5 125
制程改善能力不足
5 5 5 125
产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足 5
5 5 5 125
供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特 4
5
5 100
采频繁
冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質 5
5
5 125
異常頻繁，影響成品的交貨
自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶 5 5 4 100 的需求
内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持 4 5 5 100
。 产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高 5
5 4 5 100
供應商的開發能力不足 材料承认周期过长
5 5 5 125 4 3 3 36
供应商管理不完善，优质供应商少 原材料品质异常频发，特采多
生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高 作业标准不完善 管理与设备成本高
5 5 5 125 5 5 5 125
5 5 5 125 5 3 4 60 5 4 4 80
5
5 服务客户的态度好、积极性高，有稳定的客户群
扶持协力厂商，提升品质、交期、实现长期合作 3
产品认证齐全，能满足客户需求
4
5 5 125 4 5 100
2 3 18 4 5 80
S 1.3 销售
具有SATA系列产品的优势
5
产品零件自产，生产周期短、成本低、反应快
5
销售团队服务意识好
5
新产品，新客户正在开发引进(三星，联想，富士 5 康，TDK，艾欧史密斯等客户)
长期稳定的客户资源
5
产品类别较齐全，销售渠道较完善
5
5 5 125 3 3 45
5 5 125 4 4 80
4 5 100 3 4 60
Q 2.0 质量
5
4
4 80
可靠性 检测设备相对齐全，可以提供产品可靠性分析与
稳定性 验证
具有专门的研发团队
4
3
5 60
体系完善 产品自制，品质容易控制 客户认可我司制程能力
目标市场分析不够深入，目标市场定位的有效性 5
5
5 125
需加强
贸易合作形式受制于人
3 3 5 45
生产部门间的协调配合、生管排成不合理等造成 5 5 5 125 生产环节中断
产品的整体开发能力弱，设计尺寸要求与产品零 5
5
5 125
件开发模具精度存在差异。产品设计开发评审流
于形式，设计与开发分离。
5
5 125
。 深圳人工成本过高
5 5 5 125
间接人员过多，间接人员加班管控不严
4 5 5 100
规模大，投资高，造成融资成本高
4 3 5 60
外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失
3 3 5 45
生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢
5 5 5 125
品質的異常造成的失敗成本增加
5 5 5 125
设备投资大，产能具有可扩展性
精密生产设备齐全
检测设备较齐全
5 4 3 60
5
5
5 125
5
4
5 100
5
4
4 80
D 6.1技术 / L
有一定的专利项目 具備產品的開發能力
制程可实现自动化
6.2 开发
有开发自动化设备的能力 具備產品的開發能力 具有专门的研发团队
3
3 3 27
3
3 4 36
4
2 3 24
内部环境优 势/劣势因 素分析
分析参考
优势strength
1.1 安全
连接器产品本身的安全风险性低 公司安全设施投入较规范 体系完善 资讯对信息数据管控有较好的基础
重要 度 3
5
紧急 度 2
4
影响 合计 排名 度 2 12
4 80
5
5
5 125
5
3
2 30
1.2 服务
有为客户提供连接器解决方案的服务能力
5 5 5 125
產品品質處理的專業性及時效性不能滿足客戶的 5
5
5 125
需求
业务团队专业技能待提升
5 5 4 100
快速滿足客戶的打樣能力不足
5 4 5 100
员工满意度低，无归属感，企业文化模糊
5 4 5 100
对供应商的技术、品质和服务意识方面辅导不足 5
5
5 125
维持在原有产品，无新产品推出
开发变更成本过高，评估监管不到位，开发案的 5
5
5 125
结案评估总结不到位。
体系运行有效性差、员工在品质/HSF/环境/TS体 5
4
5 100
系认识上弱。
生产单位产品生产的过程自检缺乏
5 5 5 125
标准不完善及执行力较弱、人员管控技能不足、 5 5 5 125
人员品质意识薄弱
新產品開發的驗證能力不足
5
5 5 125
5
4 3 60
5
5 5 125
4
4 3 48
5.1 人
拥有基本良好的管理团队 组织架构清晰，岗位职责明确 员工招聘资源丰富
5.2 材料
良好的供货渠道
M
5
3
3 45
3
3
3 27
5
3
5 75
3
3
2 18
5.2 材料
M 5.3 方法 5.4 设备
專業的顧問公司指導內部的標準化作業 制程可实现自动化 完善的作业流程 计划推动精益化生产
5 5 5 125
產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決
5 5 5 125
被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握 4
5
5 100
产品质量信息
产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产 5 5 5 125 作业程序执行
产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协 5
5
5 125
调
生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划
5
5 125
产品设计尺寸标准与生产能力不匹配
5 5 5 125
模治具开发能力不足
5 5 5 125
4
4 3 48
劣势weakness
安全意识培训与宣导不够，造成员工安全意识低 员工ISO体系知识欠缺，环境和有害物质管控不到 位，容易發生環保問題 机械作业员易发生安全事故（冲床、自动机） 安全检查不足
重要 度 5 5
5
紧急 度 5 4
4
影响 度 5 5
5
合计
125 100
100
排名
品质异常频发，解决产品品质服务能力低
5
4
4 80
4
3
5 60
5
3
5 75
D 3.0 交付
垂直整合，建立产业供应链，產品多為自製，容 易控制交期 批量產品可以實現產品自動化，有能力交付客戶 的產能
产能与设备充足
良好的物流系统，客户交期满意
5
3 3 45
5
3 3 45
5
5 5 125
4
3 3 36
C 4.0 成本
产能内移，人工成本低 垂直整合，零件自製 SATA CABLE 及CONN 效率較高 具有一定的自动化能力
3 3 3 27
关键岗位员工流失高，培训成本高
5 4 4 80
产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措 5 5 5 125
施缺少规范
员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感 5 4 4 80
缺乏
人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理 4
5
5 100
问题能力低
培训力度不够
5 5 5 125
无员工绩效考核，员工工作积极性弱；
內部工作效率低，造成管理成本增加
5 5 5 125
設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加
5 5 5 125
報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本 5
5
5 125
的管控失效
关键工序（生产焊锡产品）成本比较高
5 4 5 100
小单生产生产能力低，成本比较高
3 3 5 45
无专门负责提升制程品质及效率人员
部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还 4 3 4 48
需增加人力检测
相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需 4
5
5 100
求
業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投 4
5
4 80
資過度閒置
缺少部份检验设备
4 3 4 48
机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进 5 4 5 100
机台能力欠缺
5 4 5 100
业务在有競爭力的SATA优势产品市场开拓不足， 5 5 5 125
基本维持原有客户
市场开拓方面人才缺乏
5 5 5 125
业务人员的产品技术和品质技能不足，发生异常 5
5
5 125
时自行判断力弱
产品的开发和制程能力不强，品质异常频发
5 5 5 125
少量多样订单较多、定单量不足及部份订单持续 4 3 5 60 时间较短
内部环境优势与劣势因素分析 总监
定期组织市场行情和产品技术方面的培训课程
成本 设备
人
管销成本 内部管理 内部管理
行政部 严控按年度人员计划管控
营销部
对客户订单开发和专属设备开发评估，对造成 闲置损失与业务个人工资挂钩
同排名第55条
方法
管销成本
同排名第55条 同排名第61条
销售 客户开发
营销部
针对小订单严格执行区别报价办法，客服部每 月进行检讨与分析
产品开发和工艺制程开发能力不足
產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決 快速滿足客戶的打樣能力不足 产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行 关键的冲压模具维修技术能力不高 制程改善能力不足 产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调 产品设计尺寸标准与生产能力不匹配 模治具开发能力不足 原材料品质异常频发，特采多
少量多样订单较多、定单量不足及部份订单持续时间较短
部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测 小单生产能力低，成本比较高 业务人员的产品技术和品质技能不足，发生异常时自行判断力弱 培训力度不够 规模大，投资高，造成融资成本高 相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求 贸易合作形式受制于人 外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失 缺少部份检验设备
服务 人才技能
营销部 制定对产品专业性的定期培训计划
安全 设备
人
安全管理 人才技能 内部管理
行政部 定期组织全员的安全喧导大会与事故的公布
行政部
引进机械维修的专业人才，统一对设备基本维 护与维修
同排名第29条
交付 品质管理 同排名第17条
材料 供应商管理 同排名第17条
材料 供应商管理 同排名第17条
同排名第4条
内部环境优势与劣势因素分析
内部环境优势/劣势因素分析產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握产品质量信息产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特采频繁冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質異常頻繁，影響成品的交貨自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶的需求内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持。
产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高。
深圳人工成本过高间接人员过多，间接人员加班管控不严规模大，投资高，造成融资成本高外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢品質的異常造成的失敗成本增加內部工作效率低，造成管理成本增加設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本的管控失效关键工序（生产焊锡产品）成本比较高小单生产生产能力低，成本比较高无专门负责提升制程品质及效率人员关键岗位员工流失高，培训成本高产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措施缺少规范员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感缺乏人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理问题能力低培训力度不够无员工绩效考核，员工工作积极性弱；供應商的開發能力不足材料承认周期过长供应商管理不完善，优质供应商少原材料品质异常频发，特采多生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高作业标准不完善管理与设备成本高部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投資過度閒置缺少部份检验设备机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进机台能力欠缺产品开发和工艺制程开发能力不足產品開發未能兼顧量產的效率最大化，造成製造成本增加與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺，專業性不强关键的冲压模具维修技术能力不高制程改善能力不足产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足产品设计尺寸标准与生产能力不匹配模治具开发能力不足。
内部环境优势因素分析 汇总
同第4项 同第3项 同第1项 同第5项
1.不断完善管理机制、流程。
同第1项
1.持续改善，不断提升制程能力。
1.对人员进行持续培训，以便进行更好的 服务客户。 1.完善内部管理机制流程，以更好的服务 客户。 1.对量大且稳定的产品评估投入自动机生 产 1.。充分发挥流程作用，并监督各单位严格 按照流程作业。 1.完善供应商管理机制，以更好的对供应 商做管理。
验1.证拓后宽解业决务的渠能道力2.增加订单 计划部、业务
供给
1.加强宣导力度
人力资源
1.实现产品化
研发
1.加强与厂商共赢机制
计划部、品管部
1.发挥信息控制的优势
总经办
1.加强宣导力度
品管
郝副理 改善措施
1.完善厂内作业流程，以满足客户要求 2.提升人员专业技能，与客户良好的对应
责任部门
周经理 改善措施
研发
品管
业务 精益生产 业务
人力资源
业务 品管 各部门
业务
品管 业务
各部门
品管 业务 人力资源 研发 采购
资讯
人力资源
1.研发产品可量产化2.研发产 研发 品效益化
品管 1.发挥体系功能
1.拓宽业务渠道 2.增加订单 冲压、成型
供给
1.降低成本 2.提升效率
精益生产部
1.拓宽业务渠道 2.增加订单 计划部 供给
研发
业务
业务/精益
引进终端客户与之深入交流，凸显公司 的优势吸引更多的合作项目
生产 精益生产
1.拓宽业务渠道 2.增加订单 业务
供给
1.研发产品可量产化2.研发产 研发
品1.效拓益宽化业务渠道 2.增加订单 计划部
优势与劣势分析
优势与劣势分析（SW）SWOT分析模型由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
分析从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
内容概述SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：SWOT矩形分析分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
内部环境优势与劣势因素分析 -副理
1.组建专案改善小组，对制程能力进行持续 优化、改善。
104
交付
内部管理 计划部
1.完善生产排配的作业流程。 2.提升生管人员的专业技能。
1.对人员的安排意识进行培训。
精密制造部、精 2.安排专人定期对易发生安全事故现场进行
103
安全
人才技能 益生产部、装配 排查。
部
3.对机台进行评估防呆措施。
4.对易发生安全事故点进行标识、提醒。
1.完善作业标准并对标准执行状况进行监督
96
方法
品质管理
研发部、精益生 产部、品管部
。 2.对人员的专业技能及执行力进行培训。
3.对人员品质意识进行培训。
1.完善报价的作业流程。
2.提升报价人员的专业技能。
96
成本
管销成本 业务部、研发部 3.组建专案改善小组，对制程能力进行持续
优化、改善。
96
材料
1.提升开发人员对专案处理的主导能力。 2.对人员团队的合作意识进行培训及要求。
111
质量 制程工艺技术 研发部
111
技术 制程工艺技术 冲压
1.完善新产品设计开发及产品验证作业流程 并要求严格按照流程作业。 2.对各人员的体系意识进行培训。 3.各主管需对各部门体系的动作状况进行监 督。
1.提升模具维修人员的专业技能。 2.补充专业技能优良的人才。
量产性。
115
技术
开发技术，制 研发部、精益生 1.提升开产人员的专业技能。
程工艺技术 产部
2.完善新产品及新制程开发验证流程。
114
质量
品质管理
品管部、装配部 、研发部
1.提升人员品质意识及团队合作意识。 2.对人员解决异常的专业技能进行培训。 3.异常发生时进行水平展开。
内部环境分析汇总
购
部
内部环境劣势因素分析
内部环境劣势因素分析
务
部
内部环境劣势因素分析
力资
造部
RFQ及开发执行单签收确认表.xls
报价跟踪表.xls 内训计划表.xls 打样跟踪表.xls 开发执行单.doc
參考表格2012年9月起模具和自动机统计汇总-解说.xls
客户拜访回访记录.xls 客户信用额度审批表.doc
客户信用额度调查表.doc 每周订单应交未交汇总表.xls 品质原因导致销售未完成汇总表.xls 业务部周报.ppt 2013年营业部KPI 指标.xls
销售达成率(营业部)(total).xls
营业部销售汇总(Y 2013).xls 职位说明书.doc
客户明细.xls 2013年度厂内订单下达准确率达成状况.xls。
企业内部环境的SWOT分析
企业内部环境——SWOT分析法一、SWOT分析的一般方法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。
这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。
可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。
一组与机会有关，另一组与威胁有关。
(3)建构一个表格，每个占1/4。
(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。
SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
②利用那些机会，这是公司真正的优势。
③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
二、公司的优势和劣势公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。
公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。
在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。
成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。
把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
[NextPage]SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
内部环境分析：资源、能力与竞争优势
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入 2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润
3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产
4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
核心能力（核心竞争力）——核心产品——终端产品
终端产品
核 心 产 品 核心能力
企业核心能力的主要作用
短期来看，企业的优势来源于产品的成本优势、性能优势及服务 优势，但从长期来看，企业创造优势的能力要比企业现有优势更 为重要，因为企业任何优势都是不可能持久的，这些优势都会随 着技术市场的变迁及竞争对手的模仿而逐渐消失，但企业创造优 势的能力却能使企业适应不同的技术、产品和市场环境，这就是
现代企业生存的根本在于它的独特 性，也就是说，企业无可替代的核心竞 争力。归结为4个要素：
偷不去 买不来 拆不开 带不走
核心能力的识别与表述
核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞
争对手无法模仿的综合能力。
比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其 工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；
持续竞争优势的形成
有价值吗？ 稀缺吗？
公司做其他公司 不能做的事情吗？
不对称的
公司做其他公司能 做的且比它们做得 更好的事情吗？
无替代物的？
竞争优势
难以模仿的？ 随时间发展？
基于以往成功？
相互关联？ 持续的投资？ 因果模糊？
课堂思考
企业要想获得长远发展，必须能够在激烈的市场环境中不 断保持竞争优势。以下哪些优势容易被对手模仿? A.价格 B.销售渠道 C.企业文化 D.专利技术
优势与劣势分析分析教学课件讲议
比竞争性产品更好地满足顾客需求的前景
11
认清长处
A. 企业长处
B. 资产 能力
C．为什么要如此组合？为什么会产生优势？
评估处长及弱点对未来的影响
长处
A．目前长处发挥的价值 □高 □中 □低
C．未来产生价值的作为？
B．未来的期望价值 □高 □中 □低
短处
A．目前短处存在的程度 □高 □中 □低
C．未来产生价值的作为？
优势与劣势分析分析
弄清企业优势与劣势三步骤
①评估资源 ②认清长处 ③评估长处及弱点对未来的影响
评估资源
资产：指企业内的人、物、财，资产大多是可 以量化的、具体存在的，例如厂房、设备、自 有资金、销售人力、销售据点……等。
能力：指企业如何满足客户及胜过竞争对手的 专有能力，多半不能量化，例如企业家创业精 神、市场的专有诀窍、信誉、技术力、创新能 力……等。
危及公司的外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
SWOT分析矩阵
利用外部机 会来改进企 业内部弱点
B．未来的期望程度 □高 □中 □低
SWOT分析汇总
公司竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先 的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰 富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备， 拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的 资金，完备的资料信息
五要素之内部环境分析-精选
五要素之内部环境分析内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
内部控制应用指引把这些方面归为内部环境要素。
其中，治理结构是重中之重，企业实施内部控制就应该先从治理结构入手。
内部控制只有得到高层的重视和领导次能取得成功。
如果主要领导人滥用职权，或者不相容岗位串通舞弊，内部控制势必要失效。
内部控制是通过人来实施的，而企业文化则是企业的灵魂。
内部环境是内部控制其他四个构成要素的基础，在企业内部控制的建立与实施中发挥着基础性作用。
中冶恒通持续亏损的其中一个原因是“非同一般的管理混乱、盲目投资”。
但是因为中冶恒通作为一家钢材深加工企业，成本传导能力比一般钢铁生产企业强，因此上游铁矿石涨价给中冶恒通带来的影响并不是最大的。
最为严重的还是中冶在内部环境控制这一块对于管理层的不恰当治理。
多位恒通员工证实，这几年恒通内部基层员工虽然工资低，离职率却非常低，因为“日子舒坦、清闲，领导们忙着捞钱，不太管下面。
”与恒通基层员工的“放羊”状态相映照的，是管理层肆无忌惮的以权谋私。
公司从事的是B2B生意，价格最低且供不应求，给掌握供货权的人留下了寻租空间。
比如在销售旺季，领导会优先供料给和自己关系好的协议客户，对其他协议客户则先压货，等销售旺季过去之后，再把公司剩下的料折价卖给他们。
客户为了下一个旺季能多进货，只能想办法疏通关系。
其次，公司的财务管理太混乱，“只要有领导签字，所有票据一律报销，财务部不问事由，不审核”。
2010年恒通停产后，轧钢厂为了防止偷盗在厂外焊了一道钢筋护栏，钢筋和焊工都是轧钢厂自己的，事后却向公司报销了20万元。
蛀虫不除，黑洞无止，作为一家钢材深加工企业，就此背上巨额亏损。
此外，领导层更换频繁，管制没有延续性。
四年间，中冶恒通的管理层接连换了四任。
首任总经理是张哲英，在其任期内大力精简部门，减少开支，健全机制。
但张哲英由于还身兼中冶首钢工程项目部总经理等职务，来恒通工作的时间并不多，“一周只呆一天”。