(标段三)项目法人+设计施工总承包(EPC)
设计施工总承包(EPC)管理模式的优势及职责
管理研究收稿日期：2018-06-12作者简介：刘洪波，男，满族，河北省水利水电第二勘测设计研究院，高级工程师。
设计施工总承包（EPC ）管理模式的优势及职责□刘洪波设计施工总承包(简称EPC,Engi⁃neering Procurement Construction)在国外已经发展很多年且应用普遍，已经是比较成熟、十分有效的管理模式。
设计施工总承包模式进一步明确工作范围和责任界限，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制，能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标，可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
1.传统管理模式和设计施工总承包模式下的组织机构传统的管理模式是项目法人通过招标方式分别确定设计单位、监理单位和施工承包商，该模式在国内已推行近20年时间，对规范建设市场、建立投资责任约束机制、提高投资效益起到一定作用。
近年来，为进一步加强资金管控和转移责任风险，政府主管部门或项目法人在工程建设过程中引进造价咨询和跟踪审计单位，对工程建设全过程进一步审查和监督。
传统管理模式组织机构见图1。
图1传统管理模式组织机构图设计施工总承包模式下，建设单位通过招标方式选择具有设计施工总承包资质的单位，由总承包单位按照合同约定负责工程项目的设计、采购和施工，全面负责工程的造价、质量、进度和安全等，也就是说工程从设计到竣工后验收均由一家单位或者联合体来完成。
设计施工总承包管理模式组织机构见图2。
图2设计施工总承包管理模式组织机构图2.设计施工总承包较传统的管理模式的优点经过多年的实践，传统管理模式下项目法人在工程建设管理中管控力度越来越强，导致监理单位在工期和资金控制方面力不从心，相应的减少了监理单位的一些权利和义务；工程质量出现问题时建设单位、监理单位、设计单位、施工单位相互推卸责任；设计变更审批期限延长影响工期等现实问题。
EPC总承包模式与现行的发包(DBB)模式
EPC总承包模式与现行的发包（DBB）模式EPC总承包模式总承包(Engineering Procurement Construction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
一、EPC总承包模式的优点：1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；2) 工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；3) 合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。
4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；5) 可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。
6)可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；二、EPC总承包模式的缺点：1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；3) EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高；4) 与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理现行的发包（DBB）模式即设计-招标-建造模式(Design - Bid -Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。
(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP
(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、B O T、P P P-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN工程总承包(E P C)模式EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
缺点1、业主不能对工程进行全程控制；2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
设计-建造（D B）模式即设计-建造模式(Design And Build)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。
在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。
是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
工程建设EPC总承包项目运作方式
工程建设EPC总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。
项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。
项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。
1.1工程建设项目的基本运作模式1.1.1传统模式传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC) 土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
我国目前采用的“项目法人责任制”，"招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC 的这种传统模式。
我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。
这种模式的各方关系如图1.1所示。
图1.1传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样 的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程 完成之后才能进入下一个过程的规律。
传统模式强调的是， 在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心 中有数。
因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有 利。
这就是传统发包模式的主要优点。
然而，目右满早了如 下的条件，这种发包模式才可能运作正常：＞设计工作在招投标之前已经完成。
＞设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。
＞在施工阶段不发生重大的设计变更。
1.1.2 管理承包犋式分包商 合同关系-监督管理关系 承包商设计单位业主代表监理单位供应商采用管理承包模式(Majlagement comactmg),业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。
项目的实际施工由各个承包商承担。
承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。
EPC工程总承包的采购管理建设实施方案
EPC工程总承包的采购管理方案(此word文档下载后可自行修改编辑）目录第一章绪论 .................. 错误!未定义书签。
1.1课题来源............... 错误!未定义书签。
1.2研究目的和意义......... 错误!未定义书签。
1.3国内外研究现状......... 错误!未定义书签。
第二章 EPC项目采购模式....... 错误!未定义书签。
2.1 EPC采购模式概述....... 错误!未定义书签。
2.2 EPC采购模式的内容和特点错误!未定义书签。
2.2.1 EPC合同分类...... 错误!未定义书签。
2.2.2 EPC采购模式的工作流程及工作内容错误!未定义书签。
2.2.3 EPC采购模式特点及适用范围错误!未定义书签。
2.3 EPC采购模式合同条件分析错误!未定义书签。
2.3.1 EPC合同条件内容.. 错误!未定义书签。
2.3.2 EPC合同中的各方权利义务错误!未定义书签。
2.3.3 EPC合同条件的风险分担错误!未定义书签。
2.3.4 EPC合同的特点.... 错误!未定义书签。
2.4 EPC采购模式与其他采购模式比较分析错误!未定义书签。
2.5 EPC模式的管理要点.... 错误!未定义书签。
2.5.1 报价 ............. 错误!未定义书签。
2.5.2 项目综合管理 ..... 错误!未定义书签。
2.5.3 全过程费用控制 ... 错误!未定义书签。
第三章采购管理程序 .......... 错误!未定义书签。
3.1采购的基本程序......... 错误!未定义书签。
3.2采购计划............... 错误!未定义书签。
3.3采买................... 错误!未定义书签。
3.4催交................... 错误!未定义书签。
3.5检验................... 错误!未定义书签。
EPC优缺点
EPC莫式优缺点一、工程总承包（EPQ模式工程总承包（Engineering PrOCUrement COnStruCtion）模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C E+P+C EPCM EPCS EPCA等01）优点：业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；设计变更少，工期较短；由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
2）缺点：业主不能对工程进行全程控制；总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
二、项目管理承包（PMC模式PMC即卩PrOjeCt Management Consultant ,即项目管理承包。
指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
PMC莫式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。
1）优点可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；有利于建设项目投资的节省；该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点全解，适合收藏和分享2017-11-02工程智库---越思考，责任越大来源：微信号建筑PPPPPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT概念及优缺点全解，适合收藏和分享。
公共部门与私人企业合作（PPP）模式优点1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资；2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度；3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验；4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务；5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用；6、政府拥有一定的控制权。
缺点1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担；2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度；3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
总承包（EPC）模式EPC工程总承包即Engineering ProcurementConstruction模式，又称设计、采购、施工一体化模式。
是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。
在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。
优点1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量；2、设计变更少，工期较短；3、由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT工程名词解释
PPP、EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT工程名词解释PPP民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私(民)伙伴关系(PublicPrivate Partnership—简称PPP)。
具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作关系的一种特许经营项目融资模式。
由该项目公司负责筹资、建设与经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议，该协议不是对项目进行担保，而是政府向借贷机构做出的承诺，将按照政府与项目公司签订的合同支付有关费用。
这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。
采取这种融资形式的实质是，政府通过给予民营企业长期的特许经营权和收益权来换取基础设施加快建设及有效运营。
PPP模式适用于投资额大、建设周期长、资金回报慢的项目，包括铁路、公路、桥梁、隧道等交通部门，电力煤气等能源部门以及电信网络等通讯事业等。
PPP无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。
项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。
1、公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资;2、可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度;3、参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;4、公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务;5、使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用;6、政府拥有一定的控制权。
1、对于政府来说，如何确定合作公司给政府增加了难度，而且在合作中要负有一定的责任，增加了政府的风险负担;2、组织形式比较复杂，增加了管理上协调的难度;3、如何设定项目的回报率可能成为一个颇有争议的问题。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中新广州知识城九龙新城首期安置房（标段三）“项目法人+设计施工总承包（EPC）”
（中心编号：2013-3479）
评标报告
2013年8月
目录
一、评标报告正文
二、评标报告附件
附表：交标登记表
开标记录
附件1-1有效性审查表
附件1-2有效性审查汇总表
附件2-1商务技术标详细审查评分表
附件2-2商务技术标详细审查评分汇总表
附件3报价评分表
附件4总得分汇总表
评标报告
一．项目简介：
国义招标股份有限公司受广州开发区政府投资建设项目管理中心委托，就中新广州知识城九龙新城首期安置房（标段三）“项目法人+设计施工总承包（EPC）”
进行公开招标。
二．招标过程简介：
本项目于2013年6月29日至7月3日在广州建设工程交易中心发布招标公告，于2013年7月4日至7月10日在广州建设工程交易中心萝岗交易部报名窗口（2）公开接受投标报名，同时接收投标人的资格预审文件，并于2013年7月12日在广州建设工程交易中心萝岗交易部评标室（2）对递交了资格预审文件的投标申请人进行资格审查，共有6家投标申请人通过资格审查。
资格预审公示期结束后，6家投标申请人成为正式投标人。
本项目于2013年7月18日发放招标文件。
本项目的投标截止时间和开标时间为2013年8月7日上午9:30；开标地点为广州建设工程交易中心萝岗交易部开标室。
截止至2013年8月7日上午9:30，共有5家投标人按时提交了投标文件，分别为(排名按投标文件提交顺序)：
1、(主)广州开发区工业发展集团有限公司(成)广州永和建设发展有限公司,广州
工程总承包集团有限公司,广东省建筑设计研究院,广州地质勘察基础工程公司
2、(主) 广州开发区商业发展集团有限公司(成)广东建邦兴业集团有限公司,广
州商竣建筑工程管理有限公司,亚瑞建筑设计有限公司,广东省工程勘察院
3、(主)广州开发区建设发展集团有限公司(成)广州东进新区开发有限公司,河北
建设集团有限公司,广州中恒信德建筑设计院有限公司,广东有色工程勘察设计院
4、(主)广州永龙建设投资有限公司(成)广东金辉华集团有限公司,广东启源建筑
工程设计院有限公司,广东省地质物探工程勘察院
5、(主)广州经济技术开发区国有资产投资公司(成)湖南省建筑工程集团总公司,
广州大学建筑设计研究院,化工部广州地质工程勘察院（开标过程中没有出现可能导致废标的情况）
通过资格审查的6家投标人中，另外一家未出席开标会并未提交投标文件，名
称如下：
(主)广州珠江实业集团有限公司(成)广州市住宅建设发展有限公司,广州市城市规划勘测设计研究院,广州市建设工程拆迁有限公司,广州珠江工程建设监理有限公司
随即本项目于广州建设工程交易中心萝岗交易部3号评标室进行评标。
三．评标程序及过程
1、评标程序（本次评标采用综合评估法。
）
评标程序按招标文件所规定的内容进行，主要步骤如下：
1、投标文件有效性审查；
2、商务技术标详细评分；
3、计算投标报价得分；
4、汇总得分，并排序；
5、推荐中标候选人，并编写评标报告。
本项目的评标委员会由政府设立的建设工程评标专家库中抽取的5名专家组成，并推举为评标委员会主任（组长）主持评审工作。
2、评标过程
2.1投标文件有效性审查
投标文件有效性审查过程中，评委会关于(主)广州永龙建设投资有限公司在“有效性审查表”第4点有争议，3票通过2票不通过，最终以过半数成员意见作为评审组对该情形的认定结论通过“有效性审查”。
（详见附件1-1“有效性审查表”
及附件1-2“有效性审查汇总表”）
2.2商务技术标详细审查
评标委员会按照招标文件评标办法附表四《商务技术标详细审查评分标准》，对通过有效性审查的投标文件的商务技术标进行详细审查，评出技术分。
（详见附件2-1“商务技术标详细审查评分表”及附件2-2“商务技术标详细审查评分汇总表”）
2.3对通过有效性审查的标书的投标报价下浮率进行经济评分
以通过投标文件有效性审查并经算术校核的投标人的总报价中，去掉一个最高价和一个最低价后，剩余报价的算术平均值为评标参考价；
经济分满分10分；当投标价等于评标参考价时得10分，投标价每高于评标参
考价1%，扣0.15分，每低于评标参考价1%，扣0.1分，扣至0分为止，得出经济分，精确到小数点后两位。
（详见附件3“报价评分表”）
2.4评审汇总
投标人总得分满分为100分，总分分配：[商务技术分（90分）+经济分（10分）]。
投标人的总得分从高到低进行排序，评标委员会推荐满足招标文件要求且总得分排序的名次最高者为第一中标候选人，推荐满足招标文件要求且总得分排序的名次次高者为第二中标候选人，推荐满足招标文件要求且总得分排序第三高者为第三中标候选人。
（详见附件4“总得分汇总表”）
3．推荐中标候选人：
本项目开标、评标过程均在广州建设工程交易中心工作人员见证下进行，全体评标委员及工作人员均严格遵守相关评标法规和纪律。
按照招标文件规定的评标办法，经以上评审，评标委员会一致推荐：第一中标候选人为(主) 广州开发区商业发展集团有限公司(成)广东建邦兴业集团有限公司,广州商竣建筑工程管理有限公司,亚瑞建筑设计有限公司,广东省工程勘察院（投标报价下浮率：0.27%）；
第二中标候选人为(主)广州开发区建设发展集团有限公司(成)广州东进新区开发有限公司,河北建设集团有限公司,广州中恒信德建筑设计院有限公司,广东有色工程勘察设计院（投标报价下浮率：0.10%）；
第三中标候选人为(主)广州开发区工业发展集团有限公司(成)广州永和建设发展有限公司,广州工程总承包集团有限公司,广东省建筑设计研究院,广州地质勘察基础工程公司（投标报价下浮率：0.18%）。
评委签字：
2013年8月7日。